таймер. анализ ключевых факторов. Введение Понятие фактор успеха иего типы

• Название: Введение Понятие фактор успеха иего типы
• Анкор: таймер
• Дата: 30.01.2022
• Размер: 35.04 Kb.
• Имя файла: анализ ключевых факторов.docx
• Тип: Реферат; #346595

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. 
   Понятие «фактор успеха» и его типы……………………………………4
   
2. 
   Влияние ключевых факторов успеха на стратегию предприятия…….8
   

Заключение………………………………………………………………………13

Список литературы…………………………………………………………….14

Введение
Актуальность темы исследования. Организации, как и люди, имеют свой жизненный цикл. Самые успешные из них насчитывают 40-50 лет. Но таких несколько тысяч из многих миллионов. Подавляющее большинство компаний умирают, не выходя из детского или юношеского возраста. Долговечность и успех почти синонимы.

Данным вопросом занимались многие исследователи, такие как Томпсон А., Рубцов А., Портер М. Обнаружилось, что секретом успеха являются совсем не те признаки, о которых обычно думают. Ключевые факторы успеха, как ни странно, — совсем не материальные. В основе успеха и долговечности компаний лежат чисто человеческие факторы.

Цель исследования: выявить факторы успеха компании и рассмотреть их влияние на конкурентоспособность.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

– раскрыть сущность понятия «ключевые факторы успеха»;

– определить типы факторов успеха и охарактеризовать их;

Структура работы представлена введением, основной частью, состоящей из двух глав, заключением, списком источников и литературы.

1. 
   Понятие «фактор успеха» и его типы
   

Ключевые факторы успеха (далее КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение[1, с.74].

КФУ – самая современная парадигма менеджмента, представляющая собой не только уникальный подход, но и прекрасный многомерный инструмент, позволяющий кардинально улучшить показатели компании, существенно повысить эффективность деятельности каждого сотрудника, каждого подразделения и компании в целом.

КФУ отражают наиболее важные задачи организации, которые позволяют сконцентрировать все усилия руководства компании на тех аспектах организационного развития, которые являются ключевыми для данной организации [7, c. 68].

Сама методология ключевых факторов успеха очень проста, но она требует серьезного подхода и взвешенных, хорошо продуманных решений. Она предполагает наряду с определением самих ключевых факторов успеха выработку целого комплекса мероприятий по внедрению изменений в компании.

Основные шаги по выработке КФУ:

Шаг 1. Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.

Шаг 2. В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.

Шаг 3. Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.

Шаг 4. Самая главная часть процесса определения КФУ – выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус – это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности – двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».

Шаг 5. Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ, в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств [2, с.23].

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией[3, с.67]:

• 
  компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
  
• 
  способность к инновациям в производственных процессах;
  
• 
  способность к инновациям в продукции;
  
• 
  роль экспертов в данной технологии.
  

2. Факторы, связанные с производством:

• 
  эффективность низко затратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
  
• 
  качество производства;
  
• 
  высокая фондоотдача;
  
• 
  размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
  
• 
  обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
  
• 
  высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
  
• 
  дешевое проектирование и техническое обеспечение;
  
• 
  гибкость производства при изменении моделей и размеров.
  

3. Факторы, связанные с распределением:

• 
  мощная сеть дистрибьюторов/дилеров;
  
• 
  возможность доходов в розничной торговле;
  
• 
  собственная торговая сеть компании;
  
• 
  быстрая доставка.
  

4. Факторы, связанные с маркетингом:

• 
  хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
  
• 
  удобный, доступный сервис и техобслуживание;
  
• 
  точное удовлетворение покупательских запросов;
  
• 
  широта диапазона товаров;
  
• 
  коммерческое искусство;
  
• 
  притягательные дизайн и упаковка;
  
• 
  гарантии покупателям.
  

5. Факторы, связанные с квалификацией:

• 
  выдающиеся таланты;
  
• 
  «ноу-хау» в контроле качества;
  
• 
  эксперты в области проектирования;
  
• 
  эксперты в области технологии;
  
• 
  способность к точной ясной рекламе;
  
• 
  способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
  

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

• 
  первоклассные информационные системы;
  
• 
  способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
  
• 
  компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».
  

7. Другие типы КФУ:

• 
  благоприятный имидж и репутация;
  
• 
  осознание себя, как лидера;
  
• 
  удобное расположение;
  
• 
  приятное, вежливое обслуживание;
  
• 
  доступ к финансовому капиталу;
  
• 
  патентная защита;
  
• 
  общие низкие издержки.
  

Таким образом, КФУ являются самой современной парадигмой менеджмента, прекрасным многомерным инструментом, позволяющим кардинально улучшить показатели компании.

2. 
   Влияние ключевых факторов успеха на стратегию предприятия
   

В связи с тем, что потребности человека очень разнообразны, не менее разнообразны и способы их удовлетворения. Это является и основной причиной разнообразия товаров, представленных на рынке, и фирм, эти товары на рынок поставляющих. Каждый производитель стремится произвести товар с наилучшими характеристиками, потому что именно такой товар будет наверняка куплен на рынке, а значит, производитель получит прибыль. Однако здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Причины этого носят отчасти объективный, а отчасти субъективный характер. Многие характеристики товара находятся в объективном противоречии (например, скоростные и топливосберегающие). С другой стороны, многое зависит и от потребителя, от того, что он субъективно ищет в данном товаре. Успех фирмы на рынке зависит, таким образом, зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать.

Действие принципа компенсации, однако, этим не ограничивается. Он распространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Применительно к фирмам он состоит в том, что, развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за увеличение эффективности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами, приспособление маркетинговой стратегии фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или сокращения возможности добиваться успеха на них[4, с.81].

Прямым следствием принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе, т. е. множественность маркетинговых конкурентных стратегий фирм. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось, определяется исходя из:

• 
  внешних факторов (анализа условий среды);
  
• 
  внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы) [5, с. 34].
  

Несмотря на то, что поведение фирмы на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией, выбор маркетинговой стратегии диктуется определенными правилами.

В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы (продуктовая дифференциация). При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального (рыночная дифференциация).

Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии – вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).

Таким образом, существует, по меньшей мере, четыре основных типа маркетинговой стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (происхождение этой терминологии восходит к трудам русско-советского теоретика конкуренции Л. Г. Раменского). Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка, и все они нужны для нормального функционирования экономики.

Таким образом, на рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей [6, с. 122].

Конкурентная борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.

По терминологии Портера, фирмы, ориентирующиеся на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает её внутри таких групп [8, с. 324].

Естественный рост фирмы в ходе цикла жизни часто сопряжен с последовательной сменой стратегий.

Дело в том, что простое увеличение в размерах без смены стратегии маркетинга обречено на неудачу, чтобы продолжать развитие фирма должна менять конкурентные стратегии.

Необходимость анализа особенностей и характера маркетинговой стратегии конкурентов связана с тем, что это дает возможность оценить их вероятные действия при продвижении на рынок своих товаров и/или услуг.

Прогноз поведения конкурентов опирается на учет следующих факторов[9, с.91]:

• 
  размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;
  
• 
  мотивов и целей производственно-сбытовой политики;
  
• 
  текущей и предшествующей стратегии сбыта;
  
• 
  структуры затрат на производство;
  
• 
  системы организации производства и сбыта;
  
• 
  уровня управленческой культуры.
  

«Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», — считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей[10, с.56].

КФУ – создание нового колл-центра, предоставляющего услуги клиентам на более высоком уровне, за счет чего, собственно, и будут достигнуты показатели КПЭ.

Те, кто занимаются разработкой стратегии компании, должны хорошо понимать ту область бизнеса или промышленности, в которой работает компания, потому что в каждой области бизнеса, в каждой отрасли существуют свои КФУ компании.

КФУ могут относиться к одной из двух областей: или к управлению процессом работы, или к управлению персоналом. Не стоит пренебрегать ни одной, ни другой областью.

Важной составляющей при определении КФУ является миссия компании. КФУ являются логическим продолжением миссии и отвечают на вопрос: «Как добиться цели, определенной в миссии?».

В наше время очень часто ключевым фактором является современная технология, усовершенствование процесса работы.

У производственных компаний ключевыми факторами чаще всего являются контроль качества, высокая производительность труда или низкая себестоимость производства. Оптимальный баланс этих трех факторов также может быть КФУ.

У дистрибутивных компаний ключевыми факторами чаще всего являются мощная дистрибутивная сеть и/или представленность товара в рознице за счет его грамотного мерчандайзинга.

Факторы, связанные с маркетингом, включают силу бренда, рекламу и гарантии покупателям.

Для сферы услуг ключевыми факторами могут быть квалификация сотрудников, быстрота оказания услуг, дизайн.

КФУ, связанные с человеческим фактором, могут включать: укрепление командного духа, эффективную методику принятия перемен, культуру обучения в компании, эффективную систему вертикальной и горизонтальной коммуникации[11, с.28].

Таким образом, КФУ – это простой и эффективный инструмент стратегического планирования за счет фокусирования усилий и финансов на главном. Использование его приведет бизнес к успеху.

Заключение
В рамках данного исследования была выявлено влияние ключевых факторов успеха на конкурентоспособность и успех телекоммуникационных компаний. Так как большинство стран находятся на постиндустриальном этапе развития обладание информацией и средствами быстрой передачи информации является важной необходимостью, обеспечивающей жизнедеятельность общества, гарантию безопасности, развитие экономики и укрепление геополитических позиций государства.

Поскольку жизнь человека и социально-экономическая деятельность в современном мире невозможна без таких средств связи как мобильный телефон и доступ к сети Интернет, потребители приходят к осознанию важности качества предоставляемых телекоммуникационных услуг и предприятиям необходимо учитывать это. Предприятия, которые стремятся завоевать доверие потребителей и стать достойными конкурентами в своей отрасли, уже начали активно внедрять инновационные технологии.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени.

Таким образом, КФУ — это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание на конкретном рынке, так как они определяют его успех на этом рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

Список литературы

1. 
   Абрамов С.С. Оценка качества услуг с учетом позиции потребителя / С.С. Абрамов // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. – 2019. - №1.
   
2. 
   Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Д.В. Арутюнова. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2018. 122 с.
   
3. 
   Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник/ В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 328с.
   
4. 
   Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учебник для СПО/ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: Форум: Инфра-М, 2020. – 256с.
   
5. 
   Калюжный И.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/И.Л. Калюжный – 2-е изд.- Севастополь: Рибэст, 2018. -111с.
   
6. 
   Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: Учебное пособие / И.М. Лифиц. – М.: Юрайт-издат, 2021. – 460 с.
   
7. 
   Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2017.- 684 с.
   
8. 
   Портер М. Конкурентное преимущество / М. Портер. Пер. с англ. Е. Калининой. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. – 720 с.
   
9. 
   Потоцкая А.А. Качество услуг: показатели качества, методы оценки, особенности обеспечения / А.А. Потоцкая. – Кемерово, 2019.
   
10. 
    Томпсон А.А., мл. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд, III; пер. с англ. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2021. – 924с.
    
11. 
    Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2020. - 506 с.