27 питань. Як здійснити креативну революцію в організації
 Скачать 1.05 Mb.
|
|
Як здійснити креативну революцію в організації? Для здійснення креативної революції в компанії необхідно створити відповідні умови, які мають сприяти розвиткові творчої ініціативи її працівників. Творчі люди працюють тому, що їм подобається виконувати важкі, але цікаві завдання, вони прагнуть почуття досягнутого успіху, яке приходить з вирішенням непростого завдання, їм хочеться робити свою справу добре. При цьому творчі люди повинні відчувати довіру до себе та до своєї роботи. Це надихає їх та не створює перепон для подальшого розвитку. Навести системно-стратегічний погляд на креативну організацію. При створенні креативної організації має місце системний і стратегічний підхід до проблеми. Системний підхід до стратегії вимагає, щоб культура, стиль лідерства і цінності, структури і системи, а також навички і ресурси організації були узгодженими – тільки в цьому випадку можливо досягти бажаного сукупного ефекту. Дати характеристику елементів креативної організації. Що таке креативна культура? Багато дослідників говорять про необхідність створення певного виду культури для стимулювання креативності в організації. Однак такий висновок є помилковим через низку аргументів. По-перше, тільки в тій структурі, середовище якої відповідає організаційному оточенню, силам, які впливають на неї сьогодні і в майбутньому, завжди буде місце творчим починанням, хоча рівень креативності та її тип (адаптаційна чи інноваційна) будуть залежати від переважаючої культури. По-друге, помилковою є думка, що для всієї організації має існувати єдина культура. Компаніям, які визнають можливість існування різних культур (субкультур) і які бажають досягти креативності від своїх працівників, потрібно вміти управляти наслідками конфліктів і протиріч. По-третє, впевненість, що культура визначається виключно організаційною структурою і створення креативної культури в бюрократичному апараті є неможливим. Однак найбільш позитивні елементи, наприклад, кар’єрне зростання на основі заслуг або формалізація поточних функцій керівника, спроможні позитивно вплинути на креативність таких організацій. Менеджери зі світовим ім’ям, виходячи з власного досвіду, говорять про те, що успішно реформувати організацію вдається лише тоді, коли ставиться і вирішується одночасно подвійне завдання: досягти значного та стійкого підвищення ефективності виробництва і створити відповідну корпоративну культуру та виробничу етику. Неможливо змінити стратегію організації без коригування корпоративної культури, так само як і неможливо змінити корпоративну культуру без зміни стратегії організації. Ефективність зміни залежить від сили культури: наскільки тісно вона пов’язана з груповими та індивідуальними цінностями і поведінкою людей. При цьому, якщо цінності поділяють всі працівники організації, то сама організація стає більш згуртованою і мобільною для змін. 4. Для розвитку творчого потенціалу компанії необхідно реалізувати наступні основні фактори… Для розвитку творчого потенціалу компанії необхідно реалізувати та постійно підтримувати шість основних факторів: 1. Свіжість. Існує такий закон креативності: якість й унікальність ідей на виході безпосередньо залежить від якості й унікальності стимулу на вході. У цьому випадку стимул – це будь-які нові події чи враження, будь-що поза площиною проблем, які в даний момент потребують вирішення. Щоб мати більше креативних ідей на виході, треба мати щось нове всередині. Потрібно виходити із зони комфорту й стимулювати унікальні поєднання у мізках. Для цього необхідно робити те, чого ніколи або дуже давно не робили, і зробити це усвідомлено – для стимулювання нових ідей. До таких дій можна віднести: відпочинок у новому ресторані; знайомство з новими людьми; проїзд на роботу іншою дорогою; інший розпорядок роботи; інші правила тощо. 2. «Теплиця» існує для того, щоб піклуватись про нові ідеї. Коли ідея зароджується, необхідний час для чіткого її осмислення. «Теплиця» захищає та вирощує «свіжі» ідеї, коли вони лише з’являються. Фактично, йде мова про мозковий штурм, стратегічні сесії, неформальні зустрічі та ін., де створюють і плекають нові ідеї. Актуальність «теплиць» ще й у тому, що креативність вимагає іншого середовища, ніж звичайний бізнес. Реалії сучасних компаній такі, що вижити можуть лише ті, хто за менший проміжок часу виконує більшу кількість завдань. «Теплиця» - це те середовище, у якому ідеї «вирощуються», а не критикуються. Створюється вона за допомогою трьох факторів: а) зупинка: при проголошенні ідеї необхідно спочатку відмовитися від жорсткої критики. Необхідно зробити паузу, прислухатися до висловленого; б) розуміння: необхідно подивитися на ситуацію очима іншої людини. На цьому етапі необхідно зрозуміти ідею. Цього можна досягти, задаючи уточнюючі питання типу: «Звідки з’явилася така ідея?», «Розкажи більше» і т. д.; в) вирощування: два попередні фактори є важливими, але недостатніми. На цьому етапі ідея вирощується і підсилюється. необхідно знайти відповіді на питання типу: «У чому цінність ідеї?», «Як можна її покращити?», «Які є альтернативи?» 3. Реальність – це простий і дуже потужний фактор креативності. На цьому етапі потрібно формувати шляхи втілення даної ідеї в реальне життя. Тобто необхідно створювати прототипи. Це допомагає та полегшує роботу. По-перше, коли ідея починає втілюватись у реальність, вона викликає реакцію, якої не можуть викликати слова. По-друге, створення прототипу штовхає на дії в тому чи іншому напрямку, і будь-який з них є кращим, ніж апатія. Потретє, можливість і бажання втілити ідею значно посилюють ентузіазм. 4. Енергія. Управління енергією (персональною, командною та корпоративною) – запорука втілення інновацій. Енергія в цьому аспекті потрібна для того, щоб повністю захоплюватися певним завданням. Фактично, цю енергію можна назвати натхненням. Така поведінка притаманна творчим людям, які вміють створювати відповідний дух у компанії. Їхня енергія передається, і люди, які нею заряджаються, теж хочуть виконувати роботу із задоволенням. У кожного працівника компанії виникає жага рухатися та досягати перемог. Енергія є одним із ключових факторів креативності. Завдання, що стоїть перед компанією, – навчитися керувати даною енергією та позбуватися енергетичних бар’єрів, що можуть заважати в роботі. Є два важелі, що допомагають скерувати енергію всередині компанії: знизити вищезазначені бар’єри, або ж підвищити мотивацію. Лише той працівник, який розуміє та сприймає цінності компанії, зможе повністю присвятити себе роботі та бути дійсно щасливим. 5. Сигналізування – це видимі знаки, спрямовані на всіх працівників. Саме ці знаки дозволяють передавати інформацію, що уможливлює творчу діяльність. Тобто межа між аналітичним і креативним режимами повинна бути чіткою, і вони не можуть перемішуватися – потрібно знайти їхнє гармонійне поєднання. Сигналізування – це навігація між переходами від одного режиму до іншого. 6. Сміливість. Кардинальні ідеї практично завжди створюють кардинальні люди. Ці люди нетипові, адже треба мати мужність, щоб проявити свою відмінність. Ось чому сміливі люди відіграють величезну роль у створенні інновацій. Сміливість – не вроджена характеристика. Вона виховується. Це такий важіль мотивації, як ступінь свободи, відносно якого існує така закономірність: внутрішня мотивація, а відповідно і творча активність різко підвищуються, коли люди отримують право самостійно вибирати способи досягнення цілей, але не ціль як таку. 5. Дати характеристику основним принципам побудови структури креативної організації. Серед принципів побудови структури організації заслуговують на увагу наступні: 1. Чим більше, тим краще. В такому випадку організація має змогу економити за рахунок масштабів своєї діяльності. Деякі інноваційні компанії добиваються видатних успіхів, обмежуючи можливості власного зростання: наприклад, при досягненні ними певних розмірів окремі підрозділи реорганізують у дрібніші структурні одиниці. В креативній організації є магічне число – 1200 – максимальна кількість працівників, при перевищенні якої відбувається подрібнення підрозділів. Сендер вважає, що люди працюють на межі своїх можливостей тільки тоді, коли вони особисто знайомі, а це, як правило, близько 150 осіб. 2. Спеціалізація. Конкурентних переваг можливо добитися за допомогою спеціалізації, оскільки вона дозволяє підрозділам швидше накопичувати необхідний досвід. 3. Чим більше ресурсів, тим швидші інновації. Традиційно вважається, що чим більше людей бере участь в процесі, тим менше часу потрібно на його здійснення. Дослідження, проведені у виробничих структурах, орієнтованих на проектний менеджмент, переконують у зворотному. Це пояснити можна тим, що будь-який обсяг роботи має властивість заповнювати весь час, відведений на її виконання без покращення її якості. 4. Вертикальна чи горизонтальна? Креативна організація повинна прагнути до зменшення рівнів ієрархії управління, що повинно вплинути на ефективність роботи управлінського персоналу. Побудова організації не обмежується лише формальними структурами. Неформальні структури, які спираються на політику організації, спрямовані на реалізацію її місії, кар’єрне зростання працівників, максимізацію прибутків – мають значно більший вплив на діяльність креативних організацій. 5. Жорстка чи гнучка? Визначення обсягів конкретної роботи може залежати від кваліфікації, необхідної для її виконання, або від можливості розподілити цю роботу на окремі завдання між декількома працівниками. Розподіл однієї роботи на більш дрібні може призвести до зниження мотивації працівників через неможливість побачити кінцеві результати та частку своєї участі в них. 6. Чіткі чи розмиті межі? Регламентування посадових обов’язків за допомогою таких механізмів, як посадові інструкції, кваліфікаційні характеристики, ключові параметри ефективності: позитив чи негатив для креативної організації? Відповідь на цю проблему наведено в табл. 1. Таблиця 1. Переваги і недоліки чіткого визначення посадових обов’язків Вимога чіткості виконання посадових обов’язків може привести до підвищення відповідальності за виконання поставлених завдань. Однак надмірні обмеження ведуть до втрати таких якостей, як пристрасть, ініціативність і напористість в роботі. 6. Характеристика бюрократичної організації. Бюрократична організація Творчим організаціям властиві елементи бюрократичної традиційної структури, які сприяють підсиленню елемента настійливості в системі чотирьох Р. Прикладом реалізації творчого підходу до управління може бути досвід Ради графства Кент, який є свідченням реальної можливості процвітання креативних анклавів у бюрократичній організації. В силу специфіки своєї діяльності Рада графства Кент (рис. 2) займається реалізацією державних ініціатив, що призводить до її бюрократизованої структури, в якій вдалі творчі прояви важать не менше, ніж креативність в організаціях з іншими структурами. 7. Ефективність матричної структури: її особливості та відмінності. Матрична структура організації Це комбіновані структури, які дозволяють організації концентрувати її зусилля на продуктах і послугах. Нині ці структури є досить популярними, хоч мають вплив низки негативних факторів: відсутність налагодженої неформальної взаємодії між функціональними та лінійними керівниками; боротьба за ресурси завдає шкоди творчості в управлінні; неможливість чіткого виконання наказів за умови підпорядкованості одного виконавця декільком керівникам. Для ефективної роботи матричної структури (рис. 3) необхідні ефективні системи обміну інформацією. Працівники такої організації повинні бути ініціативними та вміло орієнтуватися за умов невизначеності. 8. Дати характеристику структур, що активізують креативність. Структури, що активізують креативність До структурних форм, які впливають на креативність організації, відносяться : 1. Венчурні групи. Використовуються для мотивування підприємницької поведінки всередині організації. Вони представляють собою різновид проектної групи з наступними рисами: малі за чисельністю; члени групи зайняті роботою повний робочий день; група відмежовується від організації та отримує більше свободи, а її діяльність менш регламентована; готовність керівництва і членів групи йти на ризик; робота починається без точного визначення кінцевих цілей; група бере на себе відповідальність за результати розробки та експлуатації ідей. Венчурні групи забезпечують створення інноваційного продукту або послуги від початку і до кінця. 2. Експериментальні структури. Будь-які зміни завжди розпочинаються за межами формальних структур організації. При спробах компанії створити її тіньову сторону потрібно остерігатись головного – перетворення цієї неформальної сторони життя організації в одну із складових основного напряму діяльності. За таким принципом працюють «фабрики ідей» в деяких компаніях, наприклад, в одній із великих мереж винних магазинів Великобританії, такий підрозділ називається «тіньовим кабінетом». До нього входять майбутні директори організації, завданням яких є формулювати альтернативні погляди на завдання, важливі для організації. Крім цього, кабінет є для тих, що приєднались до нього, своєрідним маяком, який вказує шлях подальшого розвитку. Інший підхід, який має назву «майстерня скунсів», базується на принципі терпимості до неофіційної підпільної діяльності в межах тіньової структури організації, яка офіційно дозволяє працівникам, що мають певні особисті цілі, займатися своїми справами в робочий час. Щоб ця неофіційна діяльність була найбільш ефективною, структура організації не повинна бути надто жорсткою. 3. Структура на основі навичок і знань. Така структура дозволяє забезпечити найкращий розподіл ресурсів у компанії. Вона побудована на формалізації таких питань: «Хто що знає?» і «Хто що вміє?» Для ефективного функціонування такої структури необхідно три компоненти: А. Ясність особистого внеску. Працівники чітко уявляють собі, яку користь вони приносять організації та у чому полягає їхній особистий внесок в її успіх. Б. Відповідні канали комунікацій. В компанії потрібно налагодити різні зручні комунікаційні канали, якими будуть користуватись працівники. Якщо для цього застосовуються інформаційні технології, вони повинні забезпечити значні переваги з погляду швидкості й точної спрямованості порівняно з неформальними каналами зв’язку та обміну даними. В. Гнучкість структури. Організація повинна мати гнучку структуру, а працівники – мати можливість час від часу залучати до своєї роботи інших експертів. Тому навіщо мати досконалу систему обміну інформацією, яка дозволяє взнати, хто що вміє і знає, якщо немає можливості скористатись їхніми знаннями та послугами. 4. Системи, які активізують креативність в організації. Системи мають або підтримувати творчий процес в організації, або як мінімум не заважати йому. Погано запроектовані системи можуть стояти на заваді розвиткові креативності. Серед систем, які позитивно впливають на творчий потенціал організації, можна виділити наступні: - індивідуальний підхід до визначення функціональних обов’язків; - спрощені структури класифікації посад; - системи кар’єрного зростання на основі індивідуального вибору; - перехід від фінансових винагород до індивідуалізованих систем заохочення та визнання; - залучення споживачів до розробки нових продуктів і послуг; - самостійна постановка цілей та визначення форм винагороди; - політика безперервного навчання; - системи надання грантів на реалізацію проектів; - залучення рядових працівників до роботи ради директорів компанії. 9. Особливості створення і діяльності віртуальних організацій. Коли фірма приймає рішення щодо створення віртуального офісу, то вона має це робити з розумінням деяких наслідків, які можуть бути за своєю суттю негативними. Зокрема, такими наслідками можуть бути: - неможливість контролю реальних трудовитрат співробітників на виконання завдань; - почуття неналежності службовців до колективу, відсутність довіри один до одного; - брак мотивації і командного духу у працівників; - побоювання співробітників втратити роботу; - недолік самоорганізації віддалених працівників; - напруженість сімейних відносин, що впливають на працездатність службовців та ін. 10. Системи, які активізують креативність в організації, мають наступні властивості… 4. Системи, які активізують креативність в організації. Системи мають або підтримувати творчий процес в організації, або як мінімум не заважати йому. Погано запроектовані системи можуть стояти на заваді розвиткові креативності. Серед систем, які позитивно впливають на творчий потенціал організації, можна виділити наступні: - індивідуальний підхід до визначення функціональних обов’язків; - спрощені структури класифікації посад; - системи кар’єрного зростання на основі індивідуального вибору; - перехід від фінансових винагород до індивідуалізованих систем заохочення та визнання; - залучення споживачів до розробки нових продуктів і послуг; - самостійна постановка цілей та визначення форм винагороди; - політика безперервного навчання; - системи надання грантів на реалізацію проектів; - залучення рядових працівників до роботи ради директорів компанії. 11. Особливості управління конфліктами в креативному колективі. Зіткнення інтересів, позицій і думок постійно виникають у суспільстві. Неминучість виникнення таких суперечностей та протиріч є проявом закону єдності та боротьби протилежностей, одного з класичних законів розвиту. Конфлікт виступає, чи не одним із найголовніших факторів, від яких зазнає впливу креативність колективу організації та продуктивність самого робочого процесу. Негативне сприйняття цілком обґрунтоване, тому що будьякий конфлікт містить у собі заряд величезної руйнівної сили: порушується процес нормального функціонування організації, руйнуються стосунки між людьми, нерідко завдання розв’язання конфлікту супроводжується звільненням частини співробітників Конфлікти в середині творчого колективу завдають шкоди якості мислення співробітників, відволікають увагу від розроблення креативних концепцій на з’ясування власних стосунків. Тому керівник творчого колективу мусить вміти управляти енергією конфліктів та направляти її в конструктивне русло. Нездатність керівника до конструктивного вирішення конфліктної ситуації приводить до зниження його авторитету серед підлеглих чи навіть породжує вороже й непримиренне до нього ставлення. Керівник, який здатний правильно поводити себе в конфліктній ситуації і вживати заходи з попередження деструктивних конфліктів або вміло та конструктивно їх вирішувати, викликає до себе повагу і користується заслуженим авторитетом у своїх підлеглих. Креативність може страждати в компаніях, культура яких визначається позитивністю і яскраво виявленим духом колективізму, оскільки в таких організаціях конфронтація вважається недопустимою. Тому, якщо керівнику останнім часом не вдалося викликати у своєму колективі жодного зіткнення поглядів, то необхідно задуматися над тим, який з нього лідер. 12. Необхідність конфліктів в організації: за і проти. Конфлікт, як зіткнення протилежностей, необхідний для стимулювання креативності, але його складно викликати в організації, де однією з цінностей є співробітництво та об’єднання зусиль для досягнення спільних цілей. Досвід показує, якщо розбіжності у точках зору все ж мають місце, то це приводить до більш чіткого визначення ролей і обов’язків і, як наслідок, – до кращого вирішення проблем. Деякі види конфліктів позитивно впливають на рівень креативності, а інші представляють значну небезпеку для організації. Розбіжності в процесі генерування ідей або щодо методів виконання робіт у довгостроковій перспективі є функціональним видом конфлікту, оскільки ведуть до підвищення рівня інноваційності та продуктивності компанії. Коли ж розбіжності переростають в особистісні та емоційні протистояння, то вони не можуть бути корисними для задіяних у них людей, а конфлікти такого виду відносяться до дисфункціональних. Вони стають «хронічним захворюванням» організації, яке веде до погіршення клімату і негативно впливає на робочу групу і організацію в цілому. Розбіжності в процесі генерування ідей ведуть до виникнення довіри, довіра – до сміливого прийняття на себе ризику, а ризик, у свою чергу, сприяє креативності. Варто зауважити, що не існує єдиного рецепта управління конфліктами. Розглянемо окремі з методів, які використовують організації: а) використовувати інтеграторів-людей, які говорять багатьма «внутрішніми мовами» і вважаються «своїми» в різних організаційних субкультурах; б) визнати зіткнення природним процесом, який веде до генерування кращих ідей і, як наслідок, заохочення розбіжностей; в) заохочування паралельної роботи працівників над окремими завданнями з метою підвищення загального рівня креативності та результативності; г) знайти спільну мову з конфліктуючими сторонами, враховуючи роль кожного з них в організації, щоб обговорити розбіжності; д) створити напруженість у стабільній організації, залучивши із зовнішнього середовища інформацію та ідеї, які здатні спровокувати появу протилежних точок зору, тощо. Як підсумок, необхідно відмітити, що цілеспрямований вплив на конфліктну ситуацію є одним із важелів антикризового управління колективом. Ефективне управління конфліктною ситуацією може попереджати виникнення конфлікту або й вирішувати його, тобто усувати проблеми, що викликають конфлікт. 13. До основних об’єктів культури організації відносяться… До основних об’єктів культури організації відносяться: 1. Зовнішнє середовище – включає місію, логотип організації, звітність і уніформу. Не менш важливими є розповіді, легенди і міфи, які передаються від покоління до покоління в організації, а також слогани, архітектура споруд, дрес-код, планування виробничих приміщень і унікальний, властивий тільки цій компанії, жаргон – все це є визначальним та особливим тільки для цієї організації, а не іншої. 2. Поведінка працівників (особливо, коли організація переживає кризу) – часто більш помітна людям стороннім, які ще не пройнялись домінуючим в організації стилем поведінки. 14. Розкрити суть культури креативної організації. Культура організації – фактор, який визначає, що чекає організацію: чи довгий період процвітання, чи вона врешті-решт завершить своє існування. Культура організації повинна формуватися ретельно і обдумано, тільки за таких умов працівники зможуть не тільки виправдати сподівання своєї компанії у сфері їхньої творчої діяльності, але й перевершити їх, виявивши свої особливості в інших ситуаціях. Один із способів визначення суті організаційної культури – зуміти визначити її сильні та слабкі сторони. Це проблематично, тому що культура – це підсвідоме уявлення про те, «а як у нас тут все робиться?». Інший спосіб метафоричного уявлення про культуру організації – це «вітер», який має такі характеристики, як швидкість і напрямок, однак його неможливо ні побачити, ні відчути на дотик. Вітер можна все ж таки «побачити», спостерігаючи за його дією на дерева та інші об’єкти природи. Відповідним чином можна «побачити» і культуру організації, простеживши її вплив на явні об’єкти організаційної інфраструктури. До основних об’єктів культури організації відносяться: 1. Зовнішнє середовище – включає місію, логотип організації, звітність і уніформу. Не менш важливими є розповіді, легенди і міфи, які передаються від покоління до покоління в організації, а також слогани, архітектура споруд, дрес-код, планування виробничих приміщень і унікальний, властивий тільки цій компанії, жаргон – все це є визначальним та особливим тільки для цієї організації, а не іншої. 2. Поведінка працівників (особливо, коли організація переживає кризу) – часто більш помітна людям стороннім, які ще не пройнялись домінуючим в організації стилем поведінки. На більш глибокому рівні культура включає цінності та колективні переконання про те, що представляє собою організація і в чому полягають її особливості. Світовий досвід переконує, що корпоративна культура, у тому числі й культура спілкування як її основа, – сьогодні один з найважливіших ресурсів збереження і розвитку організації. Це потужний стратегічний інструмент, що допомагає працівникам орієнтуватися на стратегічні цілі та вибирати відповідну поведінку, правильно інтерпретувати все, що відбувається в організації, стимулює самосвідомість і відповідальність кожного, створює моделі для наслідування, дає змогу полегшити взаємодію між працівниками, поєднує організацію і людей, які там працюють, створює зовнішнє уявлення про них. Проте в Україні, як підкреслюють науковці, вадою сучасного менеджменту є відсутність корпоративної культури. Існуюча на багатьох промислових підприємствах культура не сприяє їх розвитку та досягненню бізнес-цілей. Поперше, тут культура зорієнтована на відносини між працівниками, а не на досягнення конкретних цілей і результатів. По-друге, наявність протилежних субкультур (топ-менеджерів, керівників середньої ланки, рядових працівників у системі управління, майстрів тощо) породжує суперечності між працівниками і спрямовує їх зусилля у різні боки. Це часто призводить до конфліктів, що заважають досягненню корпоративних цілей. Менеджери українських підприємств переважно на інтуїтивному рівні визначають, що добре, а що погано. При цьому вони не завжди можуть сформулювати свої уявлення у вигляді етичного кодексу, зведення правил і норм поведінки, які б об’єднували всіх працівників. Проте якщо порівняти ситуацію, яка мала місце кілька років тому, то деякі зміни у розумінні ролі корпоративної культури для розвитку бізнесу відбуваються і в нас. У підприємців, зокрема молодих, з’явилося розуміння того, що чим людянішими будуть стосунки в організації, тим легше буде спрямовувати людей на досягнення цілей організації. Ці підприємці проводять тренінги для навчання персоналу, розповсюджують інформацію про творчі ідеї своїх працівників, проводять різноманітні заходи для згуртування працівників. Якщо раніше менеджери, добираючи персонал, обмежувалися в основному, відомостями про кваліфікацію та анкетні дані кандидата на ту чи іншу посаду, то нині вони почали виходити з того, наскільки новий працівник зможе адаптуватися до вже сформованого рівня корпоративної культури в організації, сприятиме підвищенню її іміджу. Більше того, українські менеджери почали розуміти, що культура дає змогу людям більш згуртовано досягати поставлених цілей, і що це відповідає їхнім власним інтересам. Практика організацій з таким підходом до розуміння ролі корпоративної культури дає підстави стверджувати, що: а) по-перше, корпоративна культура вибудовується на культурі міжособистісних відносин, культурі спілкування; б) по-друге, корпоративна культура є ефективним інструментом управління організацією; в) по-третє, існує стійкий зв'язок між успішною діяльністю організації та ступенем розвиненості в ній корпоративної культури. В даний час розвиток корпоративної культури здійснюється переважно в рамках тренінгових кампаній. Однак короткочасні тренінги та курси не вирішують проблему, так як розвиток стійких навичок креативності можливий лише на регулярній основі протягом досить тривалого часу. При цьому корпоративна культура повинна зрошувати і зміцнювати колективний дух працівників від нижчих до вищих рівнів управління, а нові технології повинні не тільки слідувати за подіями, але й орієнтуватися на їхнє прогнозування. Процес формування нової корпоративної культури знаходить своє відображення у формулюванні кредо організації, що включає мету її діяльності, основні принципи, стиль, певні зобов’язання стосовно споживачів, контрагентів, персоналу та суспільства. Чітко подані, сформульовані та зафіксовані в документах організації, ці принципи і зобов’язання дозволяють формувати, об’єднувати працівників навколо єдиних, ясно визначених цілей та цінностей. Результати зусиль з формування корпоративної культури організації легко фіксуються за зовнішніми проявами: адаптацією нових працівників у колективі, внутрішньо-організаційними легендами і ритуалами, поведінкою працівників на нарадах, уніформою, зовнішнім оформленням офісу тощо. І якщо працівники, навіть у хвилини відпочинку, обговорюють професійні питання та різні фахові нюанси, виходить, що вони захоплені своєю справою. Виявлено, що формування або привнесення корпоративної культури, яка призводить до сприятливого психологічного клімату в колективі, стає за сучасних умов глобальним стратегічним ресурсом організації. Отже, спільні риси культури звичайної і креативної організації полягають у тому, що культура є одним з найважливіших ресурсів збереження та розвитку організацій; це певні символи, цінності, вірування, припущення; це докладання зусиль, спрямованих на розвиток духу корпорації на благо усіх зацікавлених сторін; культура є чинником мотивації, а відмінність полягає в тому, що взаємозв’язок рівня креативності та інтелекту більший в креативній організації ніж у звичайній; збільшена активність мозку під час вирішення творчих задач; використання критерію новизни та оригінальності ідей; креативність є визначальним фактором для реалізації інноваційного процесу на стадії генерування ідей, тобто ідеї розробляються чіткіше, швидше і з певним рівнем творчості. 15. Переваги та недоліки типів організаційної культури за Хенді.  |