Главная страница
Навигация по странице:

  • Стратегический менеджмент

  • Лазарева Зарина Каримовна, ДО-358/ МВА

  • 1. Разработка стратегических целей

  • 4. Выбор общей корпоративной стратегии развития организации (бизнес-единицы)

  • Общая информация создаваемой компании (фонда)

  • Разработка стратегических целей

  • Анализ внешней среды предприятия

  • Факторы Влияние “+” Влияние “–“

  • Характеристики Описание Выводы

    		•

    ККЗ_М_ЛазареваЗК_ДО-3581 МВА. 09 февраля 2023г


    Скачать 345.02 Kb.
    Название09 февраля 2023г
    Дата30.04.2023
    Размер345.02 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаККЗ_М_ЛазареваЗК_ДО-3581 МВА.docx
    ТипПрограмма
    #1098154
    страница1 из 4
      1   2   3   4

    Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

    МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «Синергия»
    Контрольно-курсовое задание


    Дата




    код

    09 февраля 2023г.















    Дисциплина

    Стратегический менеджмент










    Программа

    МВА

    (дистанционная форма обучения)




    ОТЗЫВ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ
    Положительные стороны работы:
    Недостатки работы:
    Оценка ________баллов

    Преподаватель _____________________________________________





    Лазарева Зарина Каримовна, ДО-358/ МВА

    Контрольно-курсовое задание

    по дисциплине

    «Стратегический менеджмент»

    (максимальная оценка 100 баллов)
    Выполнение курсовой работы предполагает создание целостного проекта на произвольном конкретном примере на следующую тему: «Разработка стратегии предприятия (организации) (на примере…)». Вместо многоточия необходимо вставить название конкретного предприятия (организации) для которого будет разрабатываться стратегия.

    Объем курсовой работы не может превышать 35 страниц текста стандартного формата (Times New Roman 14, интервал 1,5) и соответствовать нижеприведенному заданию.
    1. Разработка стратегических целей

    Для разработки стратегических целей необходимо:

    1. Разработать (или проанализировать) миссию организации.

    2. Разработать (или проанализировать) стратегическое видение организации.

    3. Сформулировать стратегические цели организации.

    4. Провести декомпозицию целей (построить «Дерево целей»).

    2. Анализ внешней среды предприятия

    При анализе внешней среды организации необходимо:

    1. Провести PEST-анализ.

    2. Провести отраслевой анализ.

    3. Выявить и описать конкурентов.

    4. Определите конкурентное давление по пяти направлениям (по М. Портеру).

    5. Построить карту стратегических групп.

    6. Определить основные группы влияния (стейкхолдеров) и выявить их ключевые интересы.

    3. Анализ внутренней среды предприятия

    Для оценки и анализа ситуации во внутренней среде организации необходимо определить стратегические возможности предприятия и существующее состояние основных функциональных областей деятельности, а также:

    1. Построить цепочку ценности данной организации.

    2. Описать технологическую цепочку деятельности предприятия: «поставщики – производство – потребители» (отраслевая цепочка ценности).

    3. Определить конкурентные преимущества компании на предмет соответствия ключевым факторам успеха в данной отрасли.

    4. Провести SNW-анализ, при этом желательно получить ответы на следующие вопросы:

    • Как в сравнении с конкурентом выглядит наш потенциал?

    • Каково качество предлагаемой продукции (наше и основных конкурентов)?

    • Каково качество обслуживание потребителей (наше и основных конкурентов)?

    • Существует ли внутренняя способность обслуживать иные рынки, которые не обслуживаются конкурентом?

    • Насколько доступны новые ресурсы?

    • Есть ли потенциал снижения издержек?

    1. Провести ее анализ конкурентного положения всех (основных) бизнес-единиц компании с использованием матрицы МакКинси («конкурентоспособность организации – привлекательность отрасли»).

    2. Провести SWOT-анализ на основе выявленных угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Дать рекомендации по сочетаниям S-O, S-T, W-O, W-T.

    4. Выбор общей корпоративной стратегии развития организации (бизнес-единицы)

    На основе проведенного анализа необходимо выбрать соответствующий вариант стратегического развития организации (бизнес-единицы) и обосновать свой выбор.

    Общая информация создаваемой компании (фонда): Общественный фонд «Благотворительный фонд «Бауыржан» (открытие планируется в городе Алматы), целью является оказание помощи людям, которые попали в негативную (сложную) жизненную ситуацию. Отличительной чертой создаваемого фонда является приложение для мобильных смартфонов и интернет-сайт, где нуждающиеся смогут получать, создана будет чип-карта, где отображены будут истории людей, кому необходима помощь (денежные средства, медицинские препараты, еда, и прочее).
    Разработка стратегических целей

    1. Миссия организации:

    «Создание взаимопомощи в жизни, а также в цифровом мире с целью укрепления ответственности и улучшения качества жизни населения Республики Казахстан».

    «Гражданин Республики Казахстан получить может также помощь в любое время суток, месте, где возникает потребность в пмоощи».
    2. Видение организации:

    «К 2030 году «Благотворительный фонд «Бауыржан» будет один из огромным фондом по количеству людей, которым необходима и оказана помощь».
    3. Стратегические цели организации:

    - С 2025 года достигнуть лидерства в сегменте всех благотворительных фондов по городу Алматы в области получения грантов.

    - С 2026 года иметь определенную конверсию в паре оказание помощи на уровне не менее 85%

    - С 2027 года добиться обеспечения 55% от всех финансовых поступлений в фонд за счет реализации товаров, работ или услуг, поступлений от привлечения дополнительных ресурсов.
    4. Декомпозиция целей


    Миссия
    Создание синергии оказания взаимопомощи для укрепления гражданской ответственности и улучшения качества жизни граждан Республики Казахстан


    Стратегические цели
    С 2025 года достигнуть лидерства в сегменте всех благотворительных фондов по городу Алматы в области получения грантов
    С 2026 года иметь определенную конверсию в паре оказание помощи на уровне не менее 85%
    С 2027 года добиться обеспечения 55% от всех финансовых поступлений в фонд за счет реализации товаров, работ или услуг, поступлений от привлечения дополнительных ресурсов.


    Тактические цели

    1. К концу 2023 года, внесение определенных инструментов проведения мониторинга по вопросу проведению грантов

    2. Создание отдела по работе с грантами

    1. В декабре 2023 года разработка инструмента мониторинга конверсии на базе установленной стандартной CRM

    2. В 2024 году введение KPI по конверсии для поддержки сотрудников

    1. Создание стратегии по привлечению дополнительных денежных средств и доходов до окончания 2025 года

    2. В 2025 году изучение опыта иных НКО по организации спортивных определенных мероприятий

    Оперативные цели

    • 15.11.2025 создание списка грантов:

    А) Изучение всех критерий участия

    Б) Распределение грантов по категориям (например, по направлению)

    В) Поставка всех SMART задач отделу по грантам для их участия

    Г) Фиксация задач в схеме мотивации отдела

    - В ноябре 2025 определиться с целями и KPI для отдела

    - полное участие в грантах, которые подходят под определенную деятельность

    • Создать CRM платформу для анализа обращений и реальной помощи (01.11.2020)

    • Предоставлять отчёт о не предоставленной помощи по каждому случаю начальнику отдела (с 01.12.2020)

    • Каждому оператору установить норму по работе с отказами (20 обращений в день с 01.12.2020)

    • Создать алгоритм работы с обращениями и сложными ситуациями к 2021 году

    • Провести в 2021 году 3 спортивных соревнования по дзюдо

    • Открыть дополнительные ОКВЭДы для осуществления деятельности по аренде жилья к 2021 году

    • К 2022 году учредить Ежегодный Воронежский Аукцион на базе фонда с привлечением администрации города и ОНФ

    • Ввести контроль по балансу поступающих средств к 2021 году


    Анализ внешней среды предприятия

    1. PEST-анализ:
    Факторы
    Влияние “+”
    Влияние “–“

    Политика

    1. Повышение фокуса государства к данной проблематике






    1. Увеличение инвестиций в социальную сферу






    1. Смена государственного строя






    1. Развитие государственных благотворительных организаций






    1. Возможность привлечения иностранных инвестиций







    Экономика

    1. Ухудшение экономических условий в городах ЦФО






    1. Рост уровня безработицы в маленьких городах






    1. Уменьшение количества работоспособного населения






    1. Изменение нулевой ставки налоговой базы для благотворительной НКО






    1. Увеличение темпов инфляции в России






    Общество

    1. Повышение уровня социальной ответственности в России






    1. Увеличение темпов иммиграции из бывших республик СССР






    1. Укрепление гражданского общества







    1. Ужесточение требований контроля работы НКО






    Технология

    1. Развитие цифровых технологий в социальной сфере






    1. Повышение цифровой грамотности населения






    1. Повышение доступности цифровой среды







    2. Отраслевой анализ:

    Основные экономические характеристики отрасли

    Характеристики
    Описание
    Выводы

    Размер рынка

    Количество людей, находящихся за чертой бедности в России около 19 млн человек. В сфере интересов благотворительного фонда так же пожилые люди, переселенцы, люди с заболеваниями и тд. Общий размер фокус группы около 30 млн человек
    Ниша очень велика и многогранна, можно выбрать фокусное направление или общий подход к помощи


    Темп роста рынка


    Рост фокус группы, нуждающейся в помощи, составляет около 3%-5% ежегодно
    Рынок растёт, что может привлечь новых игроков, тем не менее, это и поле для развития нашей организации


    Эффект обучаемости


    Вход в отрасть не прост, оформление как у классического юридического лица, жесткая отчётность, специфичность участия в грантах, что делает обучаемость очень высокой
    Необходимо фокусировать своё внимание на обучение, что потребует дополнительные расходы


    Входные барьеры

    Больших барьеров для входа в отрасль нет, есть, скорее, тягучесть входа, что позволяет большому количеству желающих пробовать свои силы в данном направлении
    Компания с сильной и понятной стратегией находится в более выигрышной ситуации

    Количество конкурентов


    В России около 231 000 НКО, при этом их количество сократилось на 4,5% за последние 3 года. Рост гражданской ответственности влечёт за собой рост количества конкурентов в этой сфере.
    Важно выгодно отличаться или выделяться на фоне конкурентов, важна привлекательность и знаваемость бренда



    Количество жертвователей
    Наблюдается ежегодное увеличение количества жертвователей и грантов для помощи людям. Так же, наблюдается рост среднего пожертвования в стране. Это привлекает новых игроков на рынок и увеличивает пожертвования в имеющиеся крупные и известные фонды
    Данный фактор требует большей дифференциации, необходимо учесть в стратегии


    Прибыльность отрасли


    Целью НКО не является извлечение прибыли из деятельности, что говорит о нахождении в отрасли вовлечённых в деятельность организаций, из которых выживают стратегически правильно мыслящие
    Потребуется диверсификация основной деятельности и получение дополнительной прибыли для поддержки фонда
      1   2   3   4

    написать администратору сайта