Лидерство и командообразоване. Лидерство и командообразование. 1. 1 Общие представления о лидерстве
 Скачать 69.08 Kb.
|
Часть 2. Мотивация.Успешная работа в роли эффективного лидера или члена команды зависит от используемых предположений о других людях и о том, что заставляет их действовать определенным образом. Признание того факта, что собственные предположения, возможно, неверны и во многом отличаются от предположений, используемых другими людьми, - это важный первый шаг на пути к эффективному взаимодействию с другими людьми. Тема 2.1. Общие представления о мотивации. Теории основанные на потребностях.В контексте этого курса мы будем использовать следующее определение мотивации, как объекта изучения: Процесс, действие или вмешательство, создающее стимул для члена команды к тому, чтобы предпринять необходимые действия для достижения общей цели. Стимул к выполнению каких-либо действий может исходить из внутренних или из внешних источников мотивации. Внутренняя мотивация исходит из источника внутри человека, это может быть стремление получить новые профессиональные навыки или решить интересную сложную проблему. С другой стороны, внешняя мотивация пред- полагает некую силу, находящуюся вне человека, например, признание коллег на профессиональных совещаниях или же руководителя, который может значительно повысить оплату труда за хорошее выполнение работы. На практике люди, которые хорошо выполняют свою работу, обычно имеют моти- вацию, исходящую, как из внутренних, так и из внешних источников. Эволюционные и биологические теорииБиологический подход к мотивации включает то, что можно назвать эволюционным подходом. Этот подход предполагает, что поведение, способствующее сохранению и увеличению численности вида, создает мотивацию. Этот эволюционный взгляд на мотивацию наиболее уместен, если он применяется только к наиболее примитивным аспектам человеческого поведения, таким, как голод и жажда, репродуктивное поведение, а также потребность в принадлежности к группе для целей выживания. Эволюционный подход к мотивации можно рассматривать как такой подход, который слишком большое значение придает биологии и недостаточное значение - формированию мотивации к выполнению сложных задач высокого порядка высококвалифицированными специалистами Теории X и Y Дугласа Мак-ГрегораВ теориях предложенных Дугласом Мак-Грегором, рассматривается влияние на управленческие действия руководителей предположений о поведении подчиненных и влияние, в свою очередь, этих действий на поведение подчиненных. Традиционная концепция администрации (на примерах работ Файоля) основана на том, что руководство направляет и контролирует работу как всего предприятия, так и его отдельных членов. При этом предполагаются определенные базовые гипотезы о человеческой мотивации, которые МакГрегор характеризует, как «Теорию X». Предположение о человеческой мотивации по «Теории X» Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «честной дневной работе» и предвидеть «ограничение результатов». Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность. Теория X удерживала позиции в течение долгого времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях. Есть, однако, множество легко наблюдаемых фактов и возросшее количество исследовательских находок, которые не могут быть объяснены этими предположениями. МакГрегор предлагает альтернативную «Теорию Y» с основополагающим принципом «интеграции» вместо направления и контроля. Предположения о человеческой мотивации по «Теории Y»: Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания. Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей которые они обязались достичь. Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации. Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации. Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность. Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место. В настоящее время потенциал среднего человека не используется в полном объеме. Пирамида Маслоу.Иерархическая теория мотивации Абрахама Маслоу(1970) основана на принципе, в соответствии с которым мотивацией являются основные физиологические потребности, а также более тонкие социальные или психологические потребности. По Маслоу мотивацию составляет желание удовлетворить эти потребности в соответствии с иерархией, в которой самые элементарные потребности находятся в основании так называемой «пирамиды потребностей». После того, как одна потребность удовлетворяется, человек естественным образом переходит к следующему уровню потребностей и пытается удовлетворить потребности этого уровня. Иерархия потребностей, предложенная Маслоу, начиная с уровня наиболее примитивных потребностей, может быть описана следующим образом: Уровень 1: Физиологические потребности (голод, жажда) Уровень 2: Потребности в безопасности (стабильность, выживание) Уровень 3: Потребность в принадлежности к чему-либо (потребность в принадлежности к группе, в любви) Уровень 4: Потребность в признании (достижение успеха и получение признания других) Уровень 5: Когнитивные потребности (знания) Уровень 6: Эстетические потребности (красота, порядок) Уровень 7: Потребности в самоактуализации (реализация собственных возможностей человека) Flannes и Buell (1999) адаптировали иерархическую теорию Маслоу и дали новое определение содержанию каждого уровня потребностей так, чтобы они отражали иерархию изменяющихся потребностей, связанных с работой. Иерархия по Flannes и Buell оказалась следующей: Уровень 1: Потребности, связанные с сохранением работы. Потребности этого уровня можно рассматривать как элементарные потребности члена команды (подобно тому. как Маслоу описал элементарные потребности в пище и воде), такие, как сохранение своего рабочего места во время сокращения штатов организации или после получения последнего предупреждения о грозящем увольнении вследствие плохой работы. Уровень 2: Потребности, связанные с устойчивостью работы. Потребности этого уровня иерархии затрагивают такие проблемы члена команды проекта, как его уверенность в том, что он может «выжить» в данной организации в течение длительного времени. Уровень 3: Потребности, связанные с принадлежностью к профессии. На этом уровне функционирование члена команды будет мотивироваться желанием принадлежать к группе и быть частью организации. Стимулом для него будет являться возможность установить связи с членами других команд или с внешними участниками. Уровень 4: Потребности, связанные с признанием. Получить признание своих про- фессиональных заслуг Уровень 5: Потребности, связанные с испытанием своих интеллектуальных воз- можностей. В командной работе самым ярким примером такой потребности будет член команды, который занимает достаточно высокую должность и уже доказал свою компетентность и успехи в своей собственной области. Уровень 6: Эстетические потребности. На первый взгляд, трудно дать точное оп- ределение эстетических потребностей в среде управления проектами. Однако эти пот- ребности можно представить как желание члена команды перейти от «жестких» про- фессиональных навыков (hard skills), таких, как техническое или инженерное мастер- ство, к развитию «гибких» навыков (soft skills). Уровень 7: Самоактуализация. Признаком этой стадии профессионального разви- тия является присутствие сильной мотивации к тому, чтобы встать на такой путь и предпринять такие действия, которые явились бы для человека вознаграждением в том плане, что дали бы ему возможность полностью реализовать собственный потенциал. Применяя эту адаптированную модель мотивации у членов команды, необходимо помнить о том, что: люди и их потребности постоянно меняются. То, что было мотивацией для данного человека во вторник, в четверг может уже перестать служить мотивацией. зачастую люди проходят различные этапы развития, которые в значительной степени определяют их мотивацию. Мотивация в течение жизни человека:в разном возрасте - разные потребностиВ работе Гейл Шии (Gail Sheehy) «Пути» («Passages»), описаны проблемы и трудности, с которыми сталкиваются различные возрастные группы. Эти группы, которые определяются десятилетиями жизни (от двадцати до двадцати девяти, от тридцати до тридцати девяти и т.д.), будут следующими: «Пытливые двадцатилетние», которые характеризуются стремлением к поиску, желанием пробовать, исследовать и экспериментировать; «Беспокойные тридцатилетние», для которых может быть свойственен внутрен- ний разлад по мере уточнения их самоидентификации и того, в каком направле- нии они движутся; «Процветающие сорокалетние», которые ощущают, что они являются хозяевами собственной жизни, и приходят к зрелому пониманию самих себя. «Сияющие пятидесятилетние» - переход от состояния конкуренции с другими людьми к поиску взаимопонимания и растущему чувству связанности с другими. «Спокойные шестидесятилетние» - период, когда человек стремится в своей работе достичь гармонии, привнести элемент игры и «жить минутой». Кроме того, в этот период люди также планируют, как именно они собираются встретить свою старость. |