овершенствование нормативно-методического и правового обеспечени. 1. 1 Сущность, цели и функции системы управления персоналом
 Скачать 401.77 Kb.
|
|
Глава 2. Исследование системы управления персоналом на примере ЧДОУ «Солнышко» 2.1 Краткая характеристика ЧДОУ «Солнышко» и его деятельности. Основные характеристики персонала Частное дошкольное образовательное учреждение «Солнышко» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и другие счета в банковских учреждениях; печать и штамп со своим наименованием. В дошкольной организации оказывается услуга по программам дополнительного образования для детей с 1 года до 7 лет: Курс «Развивающие игры и музыкальные занятия для детей с 1 года до 3 лет»; курс «Логика»; курс «Обучение чтению»; курс «Чтение и письмо»; курс Математика и логика»; курс «Подготовка к школе: чтение, письмо, окружающий мир»; курс «Подготовка к школе: математика и логика»; курс «Английский язык»; курс «Веселое творчество»; курс «Хореография»; курс «Тхэквондо». По каждому курсу программ дополнительного образования проводятся групповые занятия. При формировании групп учитывается возраст и навыки ребенка. Количество детей в группах: 8 человек. Основными задачами и целями образовательного процесса Учреждения являются: - охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей; - сохранение и поддержка индивидуальности ребенка, развитие индивидуальных способностей и творческого потенциала каждого ребенка как субъекта отношений с людьми, миром и самим собой; - обучение с учетом возрастных категорий учащихся гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье; - взаимодействие с семьями обучающихся для обеспечения полноценного развития ребенка, оказание консультативной и методической помощи родителям по вопросам воспитания, обучения и развития обучающихся; - создание равных образовательных условий, обеспечивающих саморазвитие обучающегося как субъекта собственной жизнедеятельности с учетом его психофизиологических особенностей. Для достижения данных целей Учреждение осуществляет деятельность по реализации дополнительных обще-развивающих программ для детей с 1 года до 7 лет. Преподаватели Учреждения, реализуют дополнительные обще-развивающие программы для детей с 1 года до 7 лет, согласно тематического планирования, что способствует эффективному отслеживанию результатов образовательной деятельности, своевременному внесению корректив в образовательный процесс. Непосредственно организованная образовательная деятельность проводится согласно утвержденного режима занятий и учебному плану. Образовательная нагрузка соответствует требованиям СанПиН. Одной из важнейших составляющих деятельности педагогического коллектива является деятельность по сохранению и укреплению здоровья обучающихся, применение здоровье-сберегающих технологий и создание развивающей среды. Непосредственное руководство Учреждением осуществляет директор в соответствии с действующим законодательством и он же несет ответственность за руководство образовательной, научной работой и организационно-хозяйственной деятельностью Учреждения. Основными партнерами в реализации педагогического процесса в детском центре являются родители воспитанников, отношения с которыми выстраиваются на договорной основе. Взаимодействие с родителями выстраивается на позициях единомышленников, союзников, активных участников обучения и воспитания детей. Качественный состав персонала детского центра рассмотрим с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам: - по возрастному; - по уровню образования; - по стажу работы. Среднесписочная численность компании составляет 55 чел. Структура персонала по возрастной категории представлена в таблице 2. Таблица 2 - Структура персонала по возрастной категории
Представим данные графически (рисунок 1).  Рисунок 1 - Структура персонала по возрастной категории Как мы видим из представленных данных, в учреждении наибольшее число сотрудников – от 25 до 35 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вест в данной структуре – 70, 91%. На втором месте по возрастной структуре персонала – работники свыше 45 лет-18,18 %. Наименьший удельный вес в возрастной структуре занимают сотрудники с 35 до 45 лет – 1, 82 %. Следовательно, в данный момент не актуальна проблема старения персонала. Многочисленная часть персонала (70,91 %)– находятся в возрасте от 25 до 35 лет, что говорит о том, что коллектив организации достаточно молодой. Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 3. Таблица 3 - Структура персонала по уровню образования
Деление по образовательному уровню очень хорошо видно на диаграмме (рис.2).  Рисунок 2 - Структура персонала по уровню образования Из приведенных данных видно, что уровень образования работников в учреждении достаточно высокий: 75% - имеют высшее образование, 18% - среднее профессиональное, 7% - среднее (рис.2). Это обусловлено высокими требованиями, предъявляемыми к персоналу в организации. Этот уровень образования персонала позволяет работать компании на высоком профессиональном уровне. Потенциал компании к росту и достижению высоких финансовых результатов достаточно велик. Структура персонала по стажу работы представлена в таблице 4. Таблица 4 - Структура персонала в зависимости от стажа работы
Представим данные графически (рис.3).  Рисунок 3 - Структура персонала в зависимости от стажа работы Данные, приведенные в таблице 3 показывают, что наибольший удельный вес в данной структуре персонала занимают сотрудники со стажем от 1 до 5 лет (38,18 %). На втором месте в данной структуре персонала работники со стажем от 5 до 10 лет (23,64%). Третье место занимают работники со стажем от 10 до 20 лет (20,00%). Работники со стажем от 20 до 30 лет имеют небольшую долю – всего 5,45%. Совсем не опытные и молодые специалисты занимают в данной структуре небольшую долю – всего 12, 73%. Анализируя всю собранную информацию, можно сделать вывод, что ЧДОУ «Солнышко» обладает достаточно квалифицированным и опытным персоналом, на который может рассчитывать в любой ситуации. Потенциал компании к росту и достижению высоких финансовых результатов достаточно велик. Однако стоит обратить внимание на уровень текучести кадров в компании. 2.3 Анализ системы управления персоналом ЧДОУ «Солнышко» Трудовой коллектив составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности. Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с 16 статьей Трудового кодекса Российской Федерации [29, c. 16]. Работники Детского центра имеют право на участие в управлении организацией. Основными формами участия работников в управлении являются: – учет мнения представительного органа; – проведение представительным органом консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов; – получение информации от работодателя по вопросам обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесении предложений по её совершенствованию, непосредственно затрагивающим интересы работника; – обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации; – участие в разработке и принятии коллективных договоров. Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам: – реорганизации или ликвидации организации; – введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников; – профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников; – по другим вопросам, предусмотренным Трудовым кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором. Представители работников имеют право вносить соответствующие предложения в органы управления организацией по этим вопросам. Основными характеристиками персонала организации ЧДОУ «Солнышко» является его численность и структура. В структуру входят: - аппарат управления; - бухгалтерия; - педагогический персонал; - учебно-вспомогательный персонал; - технический персонал. Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в ЧДОУ «Солнышко» представлена на рисунке 4.  Рисунок 4 - Система управления персоналом Непосредственное управление ЧДОУ «Солнышко» осуществляет заместитель директора. Заместитель директора: - руководит деятельностью, несет персональную ответственность за выполнение возложенных задач и функций; - представляет учреждение в органах государственной власти и местного самоуправления, в судебных органах, а также в предприятиях, в учреждениях и организациях, действует от имени учреждения по доверенности; - издает приказы, дает указания в соответствии с нормами действующего законодательства, обязательные для исполнения работниками; - разрабатывает и представляет на утверждение коллектива работников, правила внутреннего трудового распорядка, утверждает должностные инструкции; - рассматривает вопросы повышения квалификации, переподготовки кадров - разрабатывает и вносит на утверждение структуру и штатное расписание; - привлекает к дисциплинарной и материальной ответственности, поощряет, принимает на должность, увольняет с должности всех работников; - ведет строгий контроль за выполнением обязанностей всеми сотрудниками согласно Устава; - заключает от имени учреждения договоры; - распределяет обязанности между работниками; - проводит анализ потребителей и рынков, составляет планы продвижения товаров, прорабатывает рекламные кампании, организует различные мероприятия и т.д. В подчинении заместителя директора: Администраторы; Методист; Педагогический персонал; Заведующий АХО; Технический персонал; Сферы деятельности каждого разделены и обозначены в должностных инструкциях. Существующая организационно-управленческая структура является линейной по принципу своего построения. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта. Из анализа видно, что представленной организационной структуре присуще недостатки, свойственные всем линейным структурам: - разобщенность горизонтальных связей в производственных системах; - множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка; - при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений; - увеличение количества уровней управления при росте организации; - жесткость структуры. Определено, что в целом организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, так как некоторые функции распределены нерационально, существует проблема перегруженности заместителя директора, который выполняет много функций. Такая излишняя перегруженность и ответственность заместителя могут отрицательно сказаться на результатах работы, привести к ошибкам и недочетам в работе. Помимо этого в учреждении отсутствует согласованная система приема персонала, данная работа не планируется и проводится только при непосредственно возникшей вакансии. Возможно, отсюда и идет проблема роста коэффициента текучести. Также часть кадровой работы (собеседование, решение о приеме на работу), выполняет заместитель директора, что также вызывает его перегруженность. На нем должна лежать обязанность по определению общей стратегии кадровой политики, расстановка персонала, оплата труда, а прием на работу, и другие вопросы, возникающие в системе подбора, оценки, увольнения персонала должен выполнять специалист - менеджер по персоналу. Структуру управления учреждением необходимо преобразовывать в такую систему, при которой каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании. Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ЧДОУ «Солнышко» 3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления. Совершенствование организационной структуры должно быть направлено на: 1. Оптимизацию организационной структуры адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде. 2. Разработку рекомендаций по процессу управления основными функциями предприятия. 3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом. 4. Устранение пересекающихся зон ответственности, а также провисших кусков, фаз управленческих процессов. 5. Повышение оперативности реализации управленческих решений. Предлагаемая организационная структура управления должна: - обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления; - отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей; - иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления; - усиливать все функции аппарата управления; - гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления. В настоящее время существуют различные виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения. Между всеми структурными элементами системы управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Основными критериями рациональной структуры управления выступают: - взаимодействие звеньев управления; - концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления; - наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления; - способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия. При совершенствовании организационной структуры управления ЧДОУ «Солнышко» необходимо следовать следующим принципам: - принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний; - принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости; - принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления; - принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений; - принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации. Основным принципом управления должен стать принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Оптимальным будет подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению. Проведенные нами исследования системы управления персоналом в данном учреждении позволяют констатировать тот факт, что она далеко не совершенна. Таким образом, необходимо пересмотреть организационную структуру управления образовательным учреждением, и смоделировать такую структуру управления, которая позволит выйти на принципиально новый уровень стабилизации коллектива и повышение уровня его инновационного потенциала. Перспективы развития системы управления персоналом должны осуществляться в следующих направлениях: 1. В каждом филиале выделить должность руководителя филиала из числа администраторов. Возложить часть обязанностей заместителя директора на эту должность. 2. Возложить обязанности на сотрудника из числа администраторов по маркетингу и продвижению. 3. Возложить обязанности по подбору персонала на бухгалтера. В соответствии с предлагаемыми изменениями организационная структура ЧДОУ «Солнышко» будет выглядеть следующим образом (рис. 5).  Рисунок 5 - Оптимизированная организационная структура Для решения проблемы перезагруженности заместителя директора предлагается перераспределение функциональных обязанностей и частичное делегирование полномочий. Анализ функциональных обязанностей показал, что загруженность заместителя директора довольно высока. В частности, эта проблема возникла вследствие выполнения сотрудником работ, не относящихся к его непосредственным обязанностям. К примеру, руководитель помимо своих основных функций (планирование, организация, анализ, контроль) выполняет некоторые другие задачи (разработка фирменного стиля, сотрудничество с директорами, разрешение конфликтных ситуаций). Наиболее вероятным и удовлетворяющим общие интересы оптимизации является вариант выделения в каждом филиале должности руководителя филиала, который возьмет на себя часть функций заместителя директора. Чтобы ликвидировать пробелы в информационной системе предприятия, прежде всего, необходимо структурировать маркетинговую деятельность, посредством создания внутрифирменной системы сбора и обмена информации. Наличие чётко налаженной маркетинговой системы существенно повлияет на деятельность организации. Однако, несмотря на создание внутрифирменной маркетинговой системы, которая упростит анализ получаемой информации, остаётся один весомый нерешённый вопрос: «Могут ли сотрудники фирмы эффективно выполнять маркетинговые функции?». Тот факт, что выполняемые функции являются дополнительными, а не прямыми обязанностями приводит к несвоевременной обработки, получения и анализа информации, что в свою очередь негативно сказывается на своевременном развитии предприятия. Для создания хорошо работающей системы маркетинговой информации, решения проблем, связанных с несогласованной маркетинговой деятельностью, а также нереализованности некоторых функций, необходимо определить из числа сотрудников должность менеджера – маркетолога с последующим его обучением, который смог бы объединить разрозненные маркетинговые функции в единую службу. Сейчас жизненно важно быстро адаптироваться в бизнес - среде. В условиях изменяющейся экономической ситуации необходим постоянный контроль не только за внутрифирменными процессами, но и за деятельностью конкурентов. Чтобы сохранить текущее положение, обеспечить необходимую норму прибыли, а также создать конкурентное преимущество, надо непрерывно анализировать окружение, постоянно работать над стимулированием продажи услуг и привлечением новых клиентов. Для этого нужно: - отслеживать изменения ряда факторов спроса на строительные услуги: цена услуги или комплекса услуг, доход клиентуры, цены на подобные услуги у конкурентов, прогноз изменения цен на услуги, число клиентов на рынке и темпы их прироста, требования и предпочтения клиентуры, роль и местооцениваемого вида строительных услуг в структуре потребностей в строительных услугах, размеры и типы предприятий, предъявляющих товары к перевозке, используемые технологии и возможности клиента (запросы уровня качества), а также отслеживать всю доступную информацию о структуре строительной отрасли и тенденций её изменений конкурентах и корректировать свою деятельность в случае необходимости; - производить построение маркетингового плана с учётом особенностей спроса на строительство дорог; - кроме того, формирование спроса на услуги предусматривает проведение мероприятий по привлечению клиентуры: изучение рынка строительных услуг, целенаправленная реклама, разработка и прогнозы реализации дополнительных услуг. Полноценный анализ, необходимый для разработки маркетинговых мероприятий по расширению бизнеса, требует немалых временных ресурсов. Именно поэтому выполнение этих функций одним человеком окажет нужный эффект, менеджер - маркетолог, структурирующий уже имеющиеся данные и, получив новые, сможет предоставить организации те решения, которые окажутся преимуществом перед конкурентами. Внедрение этой должности в структуру компании позволит не только комплексно проводить анализ функций внешнего и внутреннего маркетинга, но и устранить имеющиеся недостатки. При условии чётко организованной маркетинговой деятельности руководство предприятия сможет получить необходимые данные, которой, по сути, станут основой для развития. Помимо того, перераспределение обязанностей снимет ряд дополнительных обязанностей, он окажет существенное влияние на качество выполняемых работ. Но главным образом результатом принятого решения будет деятельность привлечённого сотрудника по разработке комплекса мероприятий, повышающих эффективность работы предприятия. Анализ структуры управления показал, что в ЧДОУ «Солнышко» существует перегрузка заместителя директора кадровой работой, и как следствие, кадровая работа ведется неэффективно, нет слаженной системы приема персонала, за последний год наблюдается рост коэффициента текучести. В связи с этим рассмотрим возложение обязанностей по подбору персонала на бухгалтера. Деятельность менеджера по персоналу должна быть направлена на: - организацию работы с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников; - обеспечение укомплектование учреждения работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации; - определение потребности в персонале, изучении рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; - осуществление подбора кадров, проведение собеседований с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников; - организацию обучения персонала, координацию работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры; - совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников; - перераспределение функций на данном уровне позволяет сделать систему управления персоналом более эффективной, а следовательно работу учреждения более стабильной. При перераспределении функций, у генерального директора становится меньше функций, что позволяет ему больше времени уделять решению стратегических вопросов организации, заниматься стратегией развития и развитием деятельности. Таким образом, изменения в системе управления персоналом ЧДОУ «Солнышко», прежде всего, нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия. |