Сущность конфликтных ситуаций в сфере трудовых отношений. 1. 1 Сущность конфликтных ситуаций в сфере трудовых отношений
 Скачать 0.58 Mb.
|
|
• «конфликт» – понятие, отражающее стадию развития категории «противоречие», когда существующие противоположности доходят до свой крайности (полярность, в антагонизм). философии • конфликт - процесс развития и разрешения противоречивых целей, отношений и в действий людей, определяющийся объективными и субъективными причинами обществоз н В психологии • конфликт – это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными переживаниями 1.1 Сущность конфликтных ситуаций в сфере трудовых отношений Управление как особый вид человеческой деятельности подвержено влиянию кризиса, а управленческая деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. Руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных [28]. Проблема межличностных отношений считается ахиллесовой пятой многих организаций [1]. По данным специалистов более 80% конфликтов происходят против желания обеих сторон, при этом сама конфликтная ситуация оставляет не только неблагоприятный климат, но и способствует снижению таких экономических показателей деятельности организации как производительность труда, объем продаж и др [2]. Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) рассматривается в разных науках (рисунок 1) [3, с. 15]. Рисунок 1 – Трактовка понятия «конфликт» с точки зрения различных наук реальны й • Реальный конфликт интересов возникает в ситуации, когда должностное лицо фактически выполняет служебные обязанности, которые находятся в сфере влияния его личных интересов. потенциал ьный • Потенциальный конфликт интересов – это ситуация, когда должностное лицо в случае выполнения в будущем определенных служебных обязанностей может оказаться под влиянием личных интересов, что приведет к возникновению реального конфликта интересов Обобщая вышепредставленные определения можно сказать, что конфликт – столкновение противоположных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия [6, с. 55]. На практике как правило выделяют реальный и потенциальный конфликты, основные отличия которых представлены на рисунке 2. Рисунок 2 – Отличительные черты реального и потенциального конфликтов [16, с. 58] Основой любого конфликта является отсутствие согласия между двумя сторонами, т.е. наличие противоречий в позициях двух людей либо группы людей [3]. На рисунке 3 отражены основные причины возникновения конфликтов, которые случаются в организации [30]. Чтобы конфликт начал разрастаться, нужен инцидент (то есть повод), при котором одна сторона начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны [4]. Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Его может спровоцировать любое неосторожно сказанное слово или какое- либо действие [5]. Неудовлетворительные коммуникации Взаимозависимость задач • Неполные и неточные фаты, слухи, которые дезинформируют партнеров по общению; подозрения в умышленном сокрытии информации или ее обнародовании; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы законодательства, доктрин, правил, порядка действий • Взаимосвязанность задач при разных уровнях профессиональной квалификации и неравных возможностях при выполнении задач Различия в способах достижения целей • Увеличение организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Отдельные работники преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других Различия в способах достижения целей • Разные взгляды на пути и способы достижения общих целей Ценностные факторы • Принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем Различия в психологических особенностях • Своеобразие и уникальность каждого человека часто мешают осуществлению совместной деятельности Структурные факторы • Связаны с существованием формальной или неформальной организацией социальной группы. Это вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий и отчетности, различные социальные нормы и стандарты, традиции, системы безопасности, поощрения и наказания и др. Поведенческие факторы • Связаны с ущемлением интересов, подрывом самооценки, возникновением угрозы безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной), проявлением в поведении людей эгоизма, безответственности и несправедливости Рисунок 3 – Основные причины возникновения конфликтов [6, с. 56]. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя государственного органа. Чем выше статус, тем выше должен быть уровень развития управления конфликтом. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняют и кому должны персонально отчитываться [6]. В качестве сторон конфликта в трудовом коллективе чаще всего выступают менеджеры высшего звена либо руководители и подчиненные. При этом чаще всего данные конфликты носят скрытый характер. Возникновению такого рода конфликтов может происходить из-за несогласия подчиненных во внедрении какого-либо нововведения [7]. Это может выражается открытым протестом либо скрытым недовольством. При неумении справляться с данного рода конфликтом и гибко реагировать на подобные случаи, возникновения данной ситуации значительно затрудняет работу руководителя или менеджера высшего звена [15, с. 148]. По мнению специалистов есть значительные различии в конфликтных ситуациях, которые определяют является ли эта ситуация обычным конфликтом или она уже враждебна. Поэтому необходимо различать негативное отношение со стороны начальника или подчиненного и возникновение разногласий. При этом открытое негативное отношение может выражаться в виде открытого протеста против нововведений, а возникновение конфликта может выражаться как косвенное изменение подхода к выполнению работы, применению другого подхода к решению задачи, изменение производительности труда и т.д. [8]. В этом случае имеет место скрытый конфликт, который сложнее всего выявить и устранить. Возникновения конфликтной ситуации является естественным процессом. При применении правильных методов разрежения данной ситуации, конфликт в коллективе может привести к положительным изменениям, связанным с внутренней средой организации [15, с. 149]. Таким образом, можно отметить основные функции, которые выполняет конфликт. Функциональные (конструктивные, позитивные) конфликты – ведут к повышению эффективности организации работы [9]. При функциональных конфликтах «оппоненты не выходят за рамки этических норм, совместно ищут решение назревших проблем и рассматривают разумные аргументы». Выделяют следующие конструктивные функции конфликта [7, с. 30]: группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп. Широко известно утверждение, что дружить легче против кого-то [10]. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации между членами группы. И этот механизм неоднократно использовался в истории политики [15]; установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация, как индивидов, так и групп. Позитивным выходом из конфликта может стать более отчетливый свод правил межгруппового взаимодействия, демаркация границ между группами или подразделениями, сферами их компетенции и ответственности; получение информации об окружающей социальной среде. Конфликт может использоваться как инструмент для более глубокого понимания ситуации. В аналогичной функции применяется так называемая разведка боем; создание и поддержание баланса сил, и, в частности, власти, социальный контроль. Конфликт может привести к перераспределению власти, законодательной констатации новых реалий, нового баланса сил, более адекватно отвечающего сложившейся ситуации; нормотворчество. При позитивном разрешении конфликта фиксируются новые правила взаимоотношений между субъектами конфликта и между третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его ходе; создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из родоначальников новых организаций и направлений деятельности. Большое число организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличия своих интересов от интересов их прежних сослуживцев и руководителей [11]. Дисфункциональные конфликты – это те конфликты, которые не приводят к положительному результату, а только ухудшают ухудшение социально- психологического климата, увольнение сотрудников, снижение дисциплины уменьшение сотрудничества между конфликтующими сторонами материальные и эмоциональные затраты дух конфронтации, затягивающий людей в борьбу, и заставляющий их стремиться больше к победе, чем к решению реальных проблем неадекватное восприятие и непонимание конфликтующими сторонами друг друга Информационно- познавательная Сигнализирующая Коммуникативная Функции конфликта Интегративная Стимулирования адаптации Активизирующая Инновационная Профилактическая взаимоотношения в коллективе и общий психологический климат [7, с. 37]. Основные функции данного вида конфликтов представлены на рисунке 4. Рисунок 4 – Функции дисфункциональных конфликтов Представление о функциях конфликта у конфликтологов неоднозначное. Насчитывают около 30 функций конфликта (рисунок 5). Рисунок 5 – Функции конфликта [24, с. 24]. Необходимо отметить, что ценность вышеперечисленных функций определяется в зависимости от возникшей ситуации, а конфликт с одной функцией может перерастать в конфликт с другой. [24, с. 24]. По мнению исследователей, взаимоотношения в организации, в которой отсутствуют конфликты, обречены на угасание [13]. При этом выигрыш одной стороны – это проигрыш для другой. В свою очередь, руководитель должен обладать соответствующими навыками для предотвращения конфликта и способностью к его управлению [16]. Конфликты порождают ответственность, решимость и неравнодушие. Конфликтные ситуации могут носить как позитивный, так и негативный характер, поэтому они могут носить как позитивную, так и негативную функцию (рисунок 6) [14]. К позитивным относятся следующие функции конфликта инициирование изменений, обновления; объективизация источника конфликта; мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблемы; формирование новых отношений; разрядка психологической напряженности; развитие свободомыслия и инициативы у сотрудников; усиление групповой сплоченности (при межгрупповом конфликте); диагностика возможностей оппонента; выявление неформальных групп и лидеров Негативными функциями конфликта считаются нарастание эмоциональности, враждебности и агрессивности поведения; неудовлетворенность пребыванием в организации; дестабилизация организации; отвлечение персонала от реальных проблем и целей; бесплодная трата сил, энергии и ресурсов на борьбу друг с другом Рисунок 6 – Позитивные и негативные функции конфликта [6, с. 50-59]. Таким образом конфликты могут носить как позитивный, так и негативный характер, однако истиной является то, что нельзя игнорировать данное явление и лучшим решением при возникновении данной ситуации будет определение его причин и нахождение наилучшего для обеих сторон решения [6, с. 59]. Конфликт возникает во взаимоотношениях в любой сфере, особенно частно данные ситуации проявляются в трудовой сфере [17]. Избежать данного явления не всегда представляется возможным, поэтому со стороны руководителя должна быть определена последовательность действий, приводящих к наиболее оптимальному решению возникших разногласий [15]. Неизбежность данной ситуации обуславливает необходимость построения качественной и грамотной системы управления конфликтными ситуациями, для чего в первую очередь необходимо выявить источники и причины их возникновения [16]. На практике, варианты классификации конфликтов в организации являются самыми разнообразными, и определение того или иного вида конфликта зависит главным образом от интереса конфликтолога в данной ситуации [17]. При этом каждая классификация имеет основание, являющееся признаком разделения конфликтных ситуаций на классы. В качестве такого рода основания может выступать состав участников конфликта. Его причины и длительность, пути решения и др. [18, с. 34]. Важное значение в развитии организации и ее процветании имеют внутрифирменные конфликты, которые подразделяются на внутриличностные, межличностные, конфликт «личность – группа и межгрупповые, и в которых сторонами конфликта выступают работники одной организации. [16, с. 7] При этом один вид конфликта может постепенно перетекать в другой. Внутриличностный конфликт – это противостояние двух начал в душе человека, воспринимаемое и эмоционально переживаемое человеком как значимая для него психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая внутреннюю работу, направленную на преодоление конкретной проблемы [18]. Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования [20]. Основные характеристики внутриличностного конфликта представлены на рисунке 7. Внутриличностный конфликт Мотивы, отражающие стремления личности различного уровня (потребности, интересы, желания, влечения и тому подобное). Они могут быть выражены понятием «Я хочу». Ценности, воплощающие в себе общественные нормы и выступающие благодаря этому, как эталоны должного. Они обозначаются как «надо» («Я должен»). Самооценка, определяемая как самоценность себя для себя, оценка личностью своих возможностей, качеств и места среди других людей. Выражается как «могу» или «не могу» («Я есть»). Общепризнано, что внутриличностные конфликты не могут возникать без влияния на личность окружающей среды, в том числе социальной. «Чистых», возникающих только по причине внутренних действий, внутриличностных конфликтов нет. Их можно разделить на две группы исходя из природы противоречий, лежащих в основе конфликта: возникающие как результат перехода объективных противоречий, внешних по отношению к человеку, во внутренний мир (моральные конфликты, адаптационные и др.); возникающие из противоречий внутреннего мира личности (мотивационные конфликты, конфликт неадекватной самооценки), которые отражают отношение личности к окружающей среде. Преодоление внутриличностного конфликта обеспечивается образованием и действием механизмов психологической защиты. Психологическая защита – нормальный, повседневно работающий механизм психики. Развиваясь как средство социально- психологической адаптации, механизмы психологической защиты предназначены для контроля эмоций в тех случаях, когда опыт сигнализирует человеку о негативных последствиях их переживания и выражения. Рисунок 7 – Характеристика внутриличностного конфликта Также в коллективе имеют место и межличностные конфликты, которые представляют собой столкновение мнений двух человек, в основе которых лежат какие-то материальные интересы либо несоответствие личных взглядов [9, с. 20]. Данный вид конфликтов является более распространенным по сравнению с групповыми конфликтами, и чаще всего возникает по вине руководителей [19]. Групповой конфликт представляет собой противоборство, в котором хотя бы одна из сторон представлена малой социальной группой. Такое противоборство возникает на основе столкновения противоположно направленных групповых мотивов [21]. деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «мы – они» неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа оценивается выше, а достоинства противоборствующей группы занижаются групповая атрибуция. В этом случае позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой объясняются внутренними причинами, а соответственно – внешними Исходя из этого можно выделить два основных типа групповых конфликтов: конфликт «личность – группа» и конфликт «группа – группа». Можно выделить несколько особенностей групповых конфликтов (рисунок 8). Рисунок 8 – Особенности групповых конфликтов [14, с. 40]. В межгрупповом конфликте в качестве противоборствующих сторон выступаю малые или средние группы, а основной причиной данного рода конфликтов как правило является столкновение интересов и ценностей [22]. Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к трем явлениям (рисунок 9). Рисунок 9 – Явления межгруппового конфликта [26, с. 54] Третья особенность находит свое отражение в формах проявления данного конфликта. Такими формами могут быть: применение групповых санкций против стороны конфликта; существенное ограничение или полное прекращение неформального общения членов группы с конфликтующим; резкая критика в адрес конфликтующего; эйфория со стороны конфликтующего и так далее. Вторая особенность отражает специфику причин рассматриваемого конфликта, которые непосредственно связаны с положением индивида в группе, характеризующимся такими понятиями, как «позиция», «статус», «внутренняя установка», «роль», «групповые нормы» Первая особенность связана со структурой такого конфликта. Субъектом в нем, с одной стороны, выступает личность, а с другой – группа. Стало быть, конфликтное взаимодействие здесь происходит на основе столкновения личностных и групповых мотивов. Ос о бе нно ст и группов ы х кон ф ли кто в Внутрифирменные конфликты могут принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолога) [14, с. 41]. В практике, чем лучше относишься к людям, тем лояльнее они будут относиться к организации, тем лучше будут работать. В реальном мире все иначе. Любой бизнес можно «развалить» мягкостью и пушистостью в течение года-двух [23]. Работники показывают дружественные чувства к вам, пока вы их кормите (вы им платите) или пока есть перспектива развития в организации. Не поддавайтесь иллюзиям, что это дружба. Все может резко поменяться, если происходят резкие изменения в бизнесе, или в их понимании того, что происходит в бизнесе [24]. Существуют конфликты между работником и нанимателем, конфликты при найме на работу, конфликты, призывающие работников лучше работать, внутренние конфликты для укрепления дисциплины, создание иллюзии постоянного контроля, встроенные конфликты, позволяющие людям контролировать друг друга, карьерная лестница как порождение внутренних конфликтов, мотивационная доска как внутренний конфликт, решение конфликтов с ключевыми сотрудниками, конфликты между отделами [12, с. 59]. Ниже опишем каждый из них. При устройстве на работу каждый соискатель ищет работу, где можно меньше работать и больше зарабатывать. При этом он проходит все возможные тренинги, изучает статьи в Интернете, чтобы казаться на собеседовании лучше, чем он есть на самом деле. И это порождает конфликт интересов работника и собственника [25]. Многие работодатели недооценивают резюме, которые соискатели заполняют при поиске работы [26]. Если человек просит помощи в том, в чем должен разбираться, – нужно показать ему его резюме. Объяснить, что это может трактоваться как служебное несоответствие, за которое можно уволить. Люди начинают развиваться быстрее, чтобы соответствовать тому, что написано в резюме. Чтобы сотрудники не расслаблялись, можно создать свою «кузницу» кадров. Ввести черновую позицию обучения – позицию стажера [27]. При найме следует себя вести достаточно жестко – люди должны изначально понимать, что здесь им придется работать, а не просто получать зарплату. Либо ты подписываешь трудовой договор и работаешь, либо не подписываешь и не работаешь. Договор должны составлять юристы, чтобы не было проблем при увольнении. Можно взять человека на небольшой испытательный срок без оформления [28]. Люди не умеют себя мотивировать. Если их не мотивировать – они не будут ничего делать. Большинство людей жаждут управления. Будут делать хорошо – мы их наградим [30]. Будут делать плохо – мы их заменим. В день надо хотя бы одного сотрудника похвалить и одного поругать. Должна быть система, которая определяет, кого ругать, а кого хвалить. Только за благодарность никто работать не будет [29]. Следует встраивать в систему случайное вознаграждение и случайное наказание. О самой системе работникам рассказывать не обязательно. Пришли в плохом настроении – сделайте кому-то выговор за плохую работу. Хорошее настроение – закажите пиццу на весь отдел. Даже если они этого не заслужили. И так минимум раз в неделю. У руководители-самодура больший КПД (коэффициент полезного действия) [31]. Это похоже на компьютерную игру и позволяет держать коллектив в постоянном тонусе. Раз в 3 месяца необходимо менять систему мотивации персонала [5, с. 62]. Следует также встраивать конфликты, направленные на укрепление дисциплины внутри организации. Человек должен знать, что будет, если выполнит задание, и что будет, если не справится. Вводим штрафы на не заполненные отчеты [32]. Люди любят сбрасывать с себя ответственность. По любому вопросу бегут спрашивать у начальника» что делать? Необходимо заставлять думать сотрудников самостоятельно [33]. Для этого можно внедрить правило: работник должен прийти с 3 вариантами ответов. Тогда процесс разговора с начальником будет быстрее. Да и люди при этом быстрее развиваются [34]. Невозможно постоянно всех проверять, но можно создать иллюзию постоянного контроля. Можно проводить случайную проверку рядового персонала (е-мейл, звонки и т.д.). Наказывается и тот, кто виноват в недочете, и его руководители. Причем руководителю назначают в 2 раза большую сумму штрафа. В результате [19, с. 59]: самому подчиненному неудобно, к тому же он еще подставил руководителя; руководители стимулируются больше следить за подчиненными. Если ошибку выявят они, то оштрафован будет только подчиненный. Делается такое с несколькими подчиненными из разных отделов. Подчиненные, общаясь, сами разносят весть о «всевидящем оке». Если коллектив дружный – начинаются проблемы у собственника. Необходимо вводить такие регламенты, чтобы дружеские взаимоотношения поменялись на рабочие [35]. В данном случае работает система взаимных штрафов. Если в бизнес-процессе кто-то из работников увидел, что другой делает неправильно, штрафуем того, кто делает неправильно, в пользу того, то это заметил [37]. Если деталь прошла весь процесс производства с браком – штрафуются все, кто участвовал. Это дает мотивацию следить друг за другом, чтобы не пострадали все участвующие [36]. Можно ввести командный бонус. Поставить планку на 10-20% меньше суммы, если все выполнят план. Если вместе команда достигает этой планки, то выдается бонус на всех [38]. Он делится между менеджерами в зависимости от того» какую роль в выполнение плана они внесли. Если же план не выполнен – бонус исчезает. Приходится друг друга пинать, чтобы достигнуть этого бонуса [39]. Чтобы вдохновение не пропало после достижения этой планки, следует предусмотреть супербонус. Можно установить следующую планку на уровне 20- 50% выше изначального плана. Так как планка будет завышена, то и бонус надо предлагать соответствующий. Карьерная лестница или ее имитация очень важна – люди должны понимать возможность заработать больше, делая те же действия. Людям очень нравится, когда виден свой прогресс. Иногда не обязательно увеличивать зарплату – достаточно поставить на должность повыше [41]. Это дает людям повод для гордости. Задача руководства – выстраивать такую структуру. Не выполняешь план – понижение в должности. Люди могут пойти на многое, лишь бы их не понижали по должности. Этим и надо пользоваться для мотивации сотрудников. Мотивационная доска стимулирует работников соревноваться между собой. Это напоминает игру. Само размещение результатов на доску доставляет работникам необъяснимое удовольствие, ощущение радости, дает эмоции. Каждый хочет быть на высоте, поэтому производительность вырастает. На мотивационной доске рисуется месяц и разбивается на 4 части (4 недели), чтобы равномерно распределить усилия. Человек после зарплаты не хочет напрягаться – деньги пока есть, и его надо стимулировать работать после зарплаты. Подводятся итоги после каждой недели. Групповой бонус делится на 3 части, которые выплачиваются, если выполнены промежуточные планы. Есть сотрудники, которые знают, что они ключевые. Чем больше делаешь для такого человека – тем меньше производительность. Например, когда два человека отвечают за одно ключевое направление, главная задача – чтобы они не сдружились. Для этого следует в их отношения, встроить конфликт. Кому-то из них руководство предлагает очень выгодный проект. Через какое-то время сделайте наоборот. Люди мыслят эмоциями и будут по очереди друг другу завидовать. Еще одна методика – «звездный» отпуск. Отпускаете сотрудника в отпуск, а за это время находите ему замену. Его задания перераспределяются по всему коллективу. Он приезжает, а за него работу делают другие люди. Теперь ему можно сказать: «Мы без тебя тут работали. Что будем делать?» Как правило, человек становится на место [5, с. 62]. Всегда, когда отдел больше 3 человек, назначается заместитель руководителя. Заместитель без проблем должен при необходимости заменить руководителя. Следует понимать, что существуют внутренние конфликты между отделами. Это позволяет отделам подгонять друг друга, двигая организацию вперед. Например, внутренние конфликты между [35, с. 81]: отделом производства и отделом продаж; отделом продаж и отделом услуг; бухгалтерией и отделом продаж. Следует стимулировать те конфликты, которые двигают организацию вперед, а устранять те, которые ее тормозят, если такие имеются. И ни в коем случае не пытаться эти конфликты устранить – они как барометр, который показывает, что надо изменить в организации, чтобы она двигалась дальше. Если конфликтов в организации нет – работники дружат против собственника. И чтобы этого не произошло, надо самому встраивать в бизнес-конфликты, чтобы он превратился в саморегулирующийся механизм, и меньше занимал время собственника на контроль и управление. Для более точного определения уровня конфликтности в организации многие предприятия также анализируют личностные качества каждого из сотрудников коллектива. Для обеспечения наиболее точного анализа зачастую используют метод пятифакторного личностного опросника (Р.МакКрэй, П. Коста). В настоящее время тест-опросник «Большая пятерка» приобрел большую популярность и практическое значение как за рубежом, так и в Казахстане. При этом в переводе данный опросник был адаптирован под менталитет конкретной страны. Пятифакторный тест-опросник представляет собой набор из парных, противоположных по своему значению, стимульных высказываний, характеризующих поведение человека. Стимульный материал имеет пятиступенчатую оценочную шкалу Лайкерта (-2; -1; 0; 1; 2), с помощью которой можно измерять степень выраженности каждого из пяти факторов (экстраверсия –интроверсия; привязанность – обособленность; самоконтроль – импульсивность; эмоциональная неустойчивость – эмоциональная устойчивость; экспрессивность –практичность). В заключении можно выделить классификацию трудовых конфликтов в организации (таблица 1) [31, с. 45]. Таблица 1 – Классификация видов трудовых конфликтов в организации и формы их урегулирования Вид трудовых конфликтов Решения руководителей и менеджеров Ожидаемые последствия Деловые – системный анализ проблем; – совершенствование техники проведений деловых заседаний; – всестороннее обоснование принятий решений. – более полное понимание проблем коллективом; – выработка лучшего решения; – достижение ожидаемого результата. Социально- эмоциональные – формирование открытости коммуникаций; – сопереживание с обеих сторон; – доступность руководителя каждому сотруднику; – подчеркивание вклада работника о результаты деятельности, достижений предприятия. – достижение понимания c обеих сторон; – появление доверия к руководителям; – повышение значимости предприятия в глазах работника. Ресурсные – эффективное ведение переговоров; – выработка рациональных нормативов распределения ресурсов. – достижение компромиссов; – рациональное использование ресурсов. Силовые – анализ структурированной –достижение оптимального климата Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Основная цель управления конфликтами будет заключаться в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивны Управление конфликтами интересов в организациях частного сектора экономики, как правило, осуществляется в порядке, предусмотренном локальными нормативными правовыми актами этих организаций, в том числе кодексами профессиональной этики. Управление конфликтами, как сложный процесс, включает следующие виды деятельности: прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности; предупреждение или стимулирование конфликта; регулирование конфликта; разрешение конфликта. взаимозависимости; – обсуждение решений с трудовым коллективом. в коллективе; – формирование продуктивных структур, в том числе неформальных. Таким образом, основной целью руководителей организации по предупреждению конфликтной ситуации является достижение компромисса между сотрудниками. Решение внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что конфликты классифицируются по различным критериям. Чаще всего конфликт не может быть в абсолютном виде отнесен к какой-либо категории и имеет признаки сразу нескольких. Его относят к той категории признаки, которой преобладают. 1.2 Методы управления конфликтами в организации В зависимости от классификации конфликта возможен подбор методов его управления и инструментов для его разрешения (рисунок 10) [27, с. 41]. Рисунок 10 – Характерные аспекты управления конфликтом в организации «Управление конфликтами в организации сложнейший процесс, который включает следующие виды деятельности: прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности; предупреждение или стимулирование конфликта; регулирование конфликта; разрешение конфликта» [27, с. 41]. Содержание управления конфликтами находится в строгом соответствии с их динамикой, которая отражена в таблице 2 [24, с.78]. Таблица 2 – Характеристика видов управления конфликтом на каждом этапе его развития Этап конфликта Содержание управления (вид деятельности) Возникновение и развитие конфликтной ситуации Прогнозирование, предупреждение (стимулирование) Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия Предупреждение (стимулирование) Начало открытого конфликтного взаимодействия Регулирование Развитие открытого конфликта Регулирование Завершение конфликта Разрешение Также охарактеризуем основные управленческие действия на каждом этапе конфликтной ситуации: «Прогнозирование. Прогнозирование конфликта – это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии. Основным источником прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления, уровень социальной напряженности, социально-психологический климат, лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов» [32]. Прогнозирование конфликтов для различных их типов может быть представлено в общем виде (рисунок 11) [32]. Межличностная сфера • Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников; знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, на стадии возникновения конфликтной ситуации (ограничение отношений, подчеркнуто-официальная форма общения, критические высказывания в адрес соперника и др.) Сфера внутригрупповых интересов • Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников. Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей Межгрупповое взаимодействие • Постоянное взаимодействие со всем коммуникационным каналам с внешними организациями. Работа с лидерами в микрогруппах внутри коллектива и внутри подразделений, входящих в структуры организации; анализ общественного мнения; знание ранних симптомов межгрупповых конфликтов в их латентной фазе (критические высказывания в адрес других групп, усиление идентификации Мы с акцентом на противопоставление Они и т. п.) Рисунок 11 – Прогнозирование конфликтов для различных типов «Предупреждение. Предупреждение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Для предупреждения (профилактики) конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии управления собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспекта конфликтного управления. Внешняя форма предупреждения конфликта: нейтрализация действий комплекса детерминирующих конфликт факторов как вынужденная профилактика; эффективное управление социальной системой как превентивная (стратегическая) форма предупреждения конфликта. Иногда руководителю, напротив, приходится принимать решение о необходимости стимулирования конфликта с целью активизации общественной жизни, переориентации конфликтной энергии в более мирное русло и т.д.» [32]. «Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут быть: постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников; подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально- психологических особенностей; соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности; воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения» [32]. Предупреждение конфликтов для различных их типов может быть представлено в общем виде (рисунок 12) [33]. Межличностная сфера • Педагогические меры: беседа, разъяснение, формирование культуры межличностных отношений; психологические меры: выстраивание отношений по типу пристройки, отказ от использования поведенческих конфликтогенов превосходства, агрессии, эгоизма; административные меры: изменение условий труда; перевод потенциальных конфликтантов в разные подразделения, смены и т. п. Сфера внутригрупповых интересов • Анализ взаимоотношений в коллективе (микрогруппы, лидерство, социометрические оценки и т. п.). Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта (актуализация ложных интересов, потребностей конфликтующей личности, критические высказывания в адрес конфликтующей личности со стороны членов группы; ограничение коммуникаций с конфликтующей личностью). Преодоление нарушения групповых норм, высокомерия. Межгрупповое взаимодействие • На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации; активная работа с лидерами с целью обмена информацией о потенциальных соперниках; использование педагогических и административных мер по предупреждению мотивов зреющего конфликта Рисунок 12 – Прогнозирование конфликтов для различных типов «Стимулирование. Стимулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, приводит к негативным последствиям» [32]. а) «Регулирование. Регулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности: 1) признание реальности конфликта; 2) легитимизация конфликта – достижение соглашения конфликтующими по соблюдению установленных правил; 3) институализация конфликта – создание соответствующих рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия сторонами. б) Завершение. Завершение конфликта – это заключительный этап управления конфликтом. Особую сложность для менеджера составляет нахождение способов завершения конфликтов. Здесь необходимо ввести два понятия: цена конфликта и цена выхода из конфликта» [32]. Цена конфликта для каждой из конфликтующих сторон складывается из суммы трех величин. Цена конфликта для каждой из конфликтующих сторон складывается из суммы трех величин: 1) «затраты энергии, времени и сил на конфликтную деятельность; 2) ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны; 3) потери, связанные с ухудшением общей ситуации (развал общего дела из-за плохого взаимодействия сторон и несогласованности их усилий, беспорядок, утрата общественного престижа)» [28, с. 57]. Цену конфликта в принципе можно перевести в денежное выражение, но обычно она выступает как интуитивное понятие [29, с. 7; 28, с. 57]. Бизнес–менеджмент в качестве основных методов предотвращения конфликтов называет следующие: наблюдение и индивидуальная работа с конфликтными сотрудниками; своевременная коррекция обострения отношений в коллективе; упреждающее блокирование возможных конфликтогенов. Подавление конфликта используется при его беспредметности либо деструктивном развитии. Основными методами подавления конфликтов являются: профессиональная этика – то есть система правил поведения и взаимоотношений в коллективе; «разведение» потенциально конфликтных друг другу сотрудников по разным отделан или цехам с целью минимизации их возможных деловых контактов; предъявление жестких требований к инициаторам конфликтов, вплоть до увольнения; целенаправленное сокращение количества сотрудников, склонных к различным противостояниям, с целью локализации эмоциональных напряжений. Отсрочка конфликта – это временная мера с целью затормозить развитие проблемной ситуации до подготовки ее разрешения. Среди методов отсрочки можно назвать следующие: смягчение отношения конфликтующих к проблемной ситуации; изменение отношения конфликтующих друг к другу путем усиления либо ослабления одного в воображении другого; уменьшение ценности объекта конфликта в глазах конфликтующих. Разрешение конфликтов – это доведение их до конструктивного завершения. Фактически в этом состоит главная функция конфликт– менеджмента. Таким образом, конфликт – это столкновение противоположно направленных, взаимно исключающих целей, интересов, потребностей, мотивов, мнений и взглядов. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие и в результате приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращение совместной деятельности или другим последствиям. Конфликт как процесс является развивающимся, состоящим из четырех этапов: возникновение конфликтной ситуации, инцидент, кризис, завершение конфликта. Для каждого из этапов характерны свои проявления и стратегии управления ими. Выделяют две стратегии управления конфликтом: предупреждение и разрешение (для уже возникшего конфликта). Для разрешения межличностных конфликтов используют один из пяти стилей поведения: уход, приспособление, компромисс, разрешение конфликта силой и сотрудничество. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно. Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом, главным образом, системно– генетического анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках. |