шпоры к паймуку. 1. Цель, задачи дисциплины Организационное поведение. Предмет дисциплины Организационное поведение. Взаимосвязь с другими
 Скачать 221.16 Kb.
|
|
12.Социальные характеристики личности. 1. Расположение человека к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей работе, организации в целом играет очень большую роль в деле установления нормального взаимодействия человека и организационного окружения. Расположение характеризуется тем, что оно невидимо, так как заключено в человеке. На «поверхности» видны только его последствия. Расположение также проистекает из тех чувств, которые питает человек к объекту, процессу или человеку. И наконец, расположение перемещается относительно таких полюсов, как «нравится» — «не нравится». 2. Ценности оказывают сильное влияние на предпочтения человека, на принимаемые им решения и поведение в коллективе. Ценности задают предпочтения человека по принципу «допустимо — недопустимо», «хорошо — плохо», «полезно — вредно» и т.п. При этом ценности носят достаточно абстрактный и обобщающий характер, они живут «самостоятельной» жизнью, независимо от конкретного человека и сформулированы в виде заповедей, утверждений, мудростей, общих норм и могут разделяться или не разделяться отдельными группами людей. Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни. 3. Верования. Очень часто человек принимает решения на основе оценок явлений или заключений по поводу качеств этих явлений. Если данные оценки достаточно устойчивы и не требуют соответствующих доказательств, то они превращаются в верования. В общем виде верования можно определить как устойчивые представления о явлении, процессе или человеке, которые люди используют при их восприятии. Верования могут меняться во времени. 4. Принципы в жизни многих людей играют очень большую роль, так как они систематически регулируют их поведение. Принципы находят воплощение в устойчивых нормах поведения, ограничениях, табу, устойчивых формах реакции на явления, процессы и людей. Принципы формируются на основе системы ценностей, выступают устойчивой формой проявления системы ценностей и воплощением верований в виде определенных стандартов поведения. 13.Саморегуляция человека. Самоменеджмент как социальная и личностная технология. Саморегуляция - это заранее осознанное и системно организованное воздействие индивида на свою психику с целью изменения ее характеристик в желаемом направлении. Природа обеспечила человека не только способностью адаптации, приспособления организма к изменяющимся внешним условиям, но и наделила возможностью регулировать формы и содержание своей активности. В этом плане различают три уровня саморегуляции: - непроизвольного приспособления к среде (поддержание постоянства кровяного давления, температуры тела, выброс адреналина при стрессе, адаптация зрения к темноте и др.); - установки, обусловливающей слабо осознаваемую или неосознаваемую готовность индивида действовать определенным образом посредством навыков, привычек и опыта при предвосхищении им той или иной ситуации (например, человек по привычке может использовать излюбленный прием при выполнении какой-то работы, хотя информирован о других приемах); - произвольной регуляции (саморегуляции) своих индивидуально-личностных характеристик (текущего психического состояния, целей, мотивов, установок, поведения, системы ценностей и т.п.). Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью. Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ: 1) выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий; 2) лучшей организации труда и более высоких результатов; 3) меньшей спешки и стресса; 4) большей удовлетворенности от выполненной работы; 5) большей мотивации труда руководителя и работников; 6) меньшей загруженности работой; 7) роста квалификации руководителя и персонала; 8) достижения профессиональных и личных целей кратчайшим путем. 14.Роль коммуникаций в организационном поведении. Концепции А.Файоля, Ч.Барнарда. Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Принято различать четыре основные функции коммуникативности в группе или организации в целом: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации. С помощью коммуникативности осуществляется контроль поведения членов группы. В организациях существует иерархия и формальная соподчиненность, которой работники должны придерживаться. Когда работника, например, просят привести свои действия в соответствие со стратегией компании, коммуникативность выполняет контролирующие функции. В то же время она усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, что должно быть сделано, как улучшить работу, и т. д. Для большинства людей их работа является первичным источником социального взаимодействия. Коммуникативность, которая осуществляется в группе, является механизмом, с помощью которого члены группы выражают свое отношение к происходящему. Тем самым коммуникативность способствует эмоциональному выражению работников и позволяет реализовывать социальные потребности. Существенное значение имеет и функция коммуникативности, которая связана с ее ролью в процессе принятия решений. Она позволяет предоставлять данные, которые необходимы индивидуумам и группам для принятия решений, посредством передачи информации для идентификации и оценки альтернативных решений. А. Файоль утверждал: управлять – значит вести организацию к ее цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Понятие «управление», по его мнению, объединяет в себе шесть основных функций: 1) техническая (технологическая) деятельность (производство, обработка, применение); 2) коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен); 3) финансовая деятельность (поиски и оптимальное использование капитала); 4) обеспечение безопасности (защита собственности и людей); 5) отчетная деятельность (инвентаризация, балансовый отчет, расходы, статистика); 6) деятельность по управлению (планирование, организация, распоряжение, координация, контроль). А. Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль. Суть идей Ч. Барнарда может быть выра жена в следующих положениях: • физические и биологические ограничения, присущие индиви дам, вынуждают их сотрудничать, работать группами, по скольку кооперация — это самый действенный способ пре одоления этих ограничений; • сотрудничество приводит к возникновению согласованно дей ствующих систем • отдельным индивидам присущи личные мотивы кооперации, но существует некий предел, до которого они продолжают способствовать усилиям в достижении корпоративных целей. • организации могут быть разделены на два вида: «формаль ные», т.е. те, которые объединяют усилия нескольких лиц и координируют их действия для достижения общих целей, и «неформальные», под которыми подразумеваются совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоции руемые группы людей, не имеющих общей или сознательно координируемой цели; • власть — это информационная связь, благодаря которой информация воспринимается членами организации как инструмент управления их деятельностью. • функции администратора в формальной организации — поддержание информационной связи посредством организаци онной структуры, обеспечение деятельности важнейших уча стков силами индивидов, входящих в организацию, форма лизованное определение цели. 15.Понятие, содержание, формы коммуникаций. Коммуникация - это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию. Цели коммуникаций: Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления. Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией. Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий. Регулирование и рационализация информационных потоков. Коммуникации подразделяются на следующие виды: межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения; коммуникации на основе письменного обмена информацией. Межличностные коммуникации в свою очередь делятся на: формальные или официальные. Данные Коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями определенной организации и осуществляются по формальным каналам; неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации. Среди формальных организационных коммуникаций выделяют: вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой; горизонтальны между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений. Вертикальные коммуникации в свою очередь подразделяются на: восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность; нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками. Межличностные коммуникации делят также на: вербальные (словесные); невербальные, призванные осуществить обмен информацией без применения слов, например с помощью жестов, интонаций голоса, мимики и т.д. 16.Значение коммуникативных барьеров в организационном поведении. 1.Неполнота воспринимаемой информации. В силу обрывочности поступающей к нам информации мы приходим порой к совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно домысливая недостаю щие факты. 2.Плохая структура сообщений. Отправите лю, который неверно оценил ситуацию и передаёт устаревшую, неточную информацию, весьма сложно убедить получателя в том, что его сообщение заслуживает внимания. 3.Слабая память. Несовершенство нашей памяти ведёт к значительному снижению эффекта внутриорганизационных коммуникаций. Необхо димость повторения сообщений, таким образом, совершенно очевидна. 4. Отсутствие обратной связи. Этот фактор имеет особую значимость, как для обеспечения бесперебой ности коммуникативных потоков, так и для эффективности управленческо го процесса в целом. 5.Личностные моменты. Имеются ввиду некоторые личностные особенности работников, нега тивно отражающиеся на информационном обмене. 6. Неблагоприятный психологический климат в коллективе. Неприязненные, недоброжелательные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию ин формации, а порой умышленному её искажению. 7.Информационные перегрузки. Информационные перегрузки также могут являться преградой на пути эффективных организационных коммуникаций, так как руководитель, по глощённый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно не в состоянии эффек тивно реагировать на всю информацию. 8.Искажение и потеря информации. Искажение – это такая передача сообщения, при которой искажается его смысл. Потеря – недопо лучение всего или части сообщения. 9. Разделение на отделы. Организации обычно состоят из подразделений, выполняющих опреде лённую часть общего задания. Очень часто сотрудники замыкаются на проблемах сво его отдела, обмен информацией между ними ограничивается, а это чревато негативными последствиями. 10. Помехи. К помехам относится всё, что препятствует направленному потоку ком муникации. Иногда они выражаются в физическом прерывании или отвле чении, в других случаях – в одновременно отправляемых или получаемых противо речивых сообщениях. 11. Выбор носителя. 12. Многообразие носителей. Очень сложно упорядочить информа цию. Объём информации становится барьером к её использованию. 13. Давление времени. Часто сотрудникам организации может не хватать времени для передачи полного объёма информации. 14. Неудовлетворительная структура организации Если структура организации про думана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реали зации поставленных целей сужаются. 17.Особенности нисходящих и восходящих коммуникаций. Горизонтальные коммуникации. Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами. Ключ к более совершенным коммуникациям — отнюдь не в использовании цветных рисунков, плакатов, громких акций или электронных гаджетов, а в представлении менеджерами тщательно отобранной, продуманной информации. Менеджеры, добившиеся успеха в общении, восприимчивы к нуждам людей и открыты к искреннему диалогу с другими сотрудниками. Осуществление восходящих коммуникаций, и прежде всего в крупных, имеющих сложную структуру организациях, сопряжено с преодолением специфических трудностей. Первая — задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства. Поэтому на каждом уровне проблемная информация «тормозится», так как менеджеры пытаются самостоятельно решить проблему. Вторым, тесно связанным с первым фактором является фильтрация — определенная форма «цензуры» снизу как естественной склонности всех работников доводить до сведения руководителей только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник. Горизонтальные коммуникации — это общение между работниками, которые могут иметь общего руководителя, но не всегда предполагают это условие. Основная задача таких коммуникаций состоит в координировании действий различных субъектов (работников или подразделений) в рамках производственного процесса. Горизонтальные коммуникации играют очень важную роль, поскольку позволяют согласовывать действия при контроле за издержками, распределении ресурсов, сбыте продукции, а также помогают устанавливать равноправные отношения между подразделениями. 18.Сети формальных и неформальных коммуникаций. Их влияние на поведение людей в организации. Формальная коммуникация является самым простым способом общения на работе, поскольку она предопределена структурой компании, которая включает в себя формы отчетности, границы полномочий и каналы коммуникации. Типичная организационная структура выглядит как пирамида, на вершине которой находиться босс со своим авторитетом, властью и ответственностью за всю организацию. В рамках организационной структуры существуют формальные каналы коммуникации, которые включают в себя коммуникацию вниз и вверх по вертикали, а также по горизонтали и матричную коммуникацию. неформальная коммуникация - вид внутриорганизационной коммуникации, при котором информационный обмен совершается между сотрудниками организации вне связи с их производственными обязанностями и местом в организационной иерархии. Основным методом неформального общения является передача устных сообщений (в последнее время все более широко используется электронная почта) - информация передается от одного участника информационной цепи к другому. Эта особенность обусловливает две характеристики неформальной коммуникации: относительно высокую скорость распространения информации и относительно высокий риск ее искажения, поскольку при длинной цепи вступает в действие правило "испорченного телефона". Под неформальной коммуникацией в первую очередь понимают слухи и сплетни. Слухи - это устное сообщение, включающее в себя вымышленные факты или дающее фактам необъективную интерпретацию. Сплетня - это любой разговор, в котором упоминаются подробности чужой жизни. 20.Категория мотивации и ее связь с понятиями потребности, мотивы, стимулы, цели, действие. Мотивация — это процесс сопряжения целей предприятия и це лей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. Мотивация - направленное воздействие на внутренние чувства человека, приводящее к формированию намерения. Потребность можно определить как нужду человека в чем-либо, побуждающую его к необходимости действий для реализации этой потребности. Потребность всегда связана с деятельностью и определяет активность личности. Мотив — динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Стимул - сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие. Цель — идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта; конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс; «доведение возможности до её полного завершения». Действие — процесс взаимодействия с каким–либо предметом, в котором достигается определенная, заранее определенная, цель. 28.Организационное поведение и аттестация по результатам деятельности Организации требуют от своих сотрудников высокой эффективности труда, для достижения которой используются различные формы целевого планирования и системы контроля. Одна из них - управление по целям (УПЦ). УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается посредством: 1) Постановки цели (совместного определения менеджером и работниками производственных показателей в свете целей организации и располагаемых ею ресурсов); 2) Разработки плана действий (совместного или самостоятельного определения работником методов достижения цели; предоставление работникам некоторой степени автономии позволяет им в большей мере проявить свои способности, а также ощутить непосредственную причастность к успешному выполнению планов); 3) Периодические проверки (совместный контроль движения по «маршруту», ведущему к намеченной цели; осуществляется неформально, иногда спонтанно); 4) Ежегодная оценка (формальная оценка решения поставленных задач, подведение итогов и новый цикл планирования; некоторые системы УПЦ предполагают аттестацию деятельности сотрудников, что позволяет увязать вознаграждение работников с уровнем достигнутых ими результатов). Аттестация по результатам деятельности - это процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий, играет ключевую роль в системе вознаграждения. Аттестация позволяет менеджменту:- оптимизировать распределение ресурсов в динамической внешней среде; - мотивировать и поощрять работников; - обеспечить устойчивую обратную связь с сотрудниками; - обеспечить справедливость внутри рабочей группы; - обучать и развивать работников. Кроме того, аттестация - прекрасный повод для поощрения достигших высоких показателей эффективности сотрудников. Аттестационная система позволяет обеспечить надлежащее управление и продвижение сотрудников организации. |