шпоры к паймуку. 1. Цель, задачи дисциплины Организационное поведение. Предмет дисциплины Организационное поведение. Взаимосвязь с другими
 Скачать 221.16 Kb.
|
Мотивационные теории «поля»
Понятие и содержание трудового поведения.Способности работников, культура труда, трудовая мораль. Личные качества, их влияние на эффективность работы. Трудовое поведение представляет собой индивидуальные либо групповые действия, показывающие направленность и интенсивность реализации человеческого фактора в трудовой организации. Трудовое поведение – это сознательно регулируемый комплекс действий и поступков работника, связанных с совпадением профессиональных возможностей и интересов с деятельностью производственной организации, производственного процесса. Это процесс самонастройки, саморегуляции, обеспечивающей определенный уровень личностной идентификации с трудовой средой и трудовым коллективом. Культура труда и социально-трудовая мораль являются основными факторами, оказывающими влияние на отношение работника к труду и уровень его мотивации. К элементам высокой культуры труда относят: высокий уровень образования и квалификации работника; его дисциплинированность, включая технологическую и трудовую дисциплину; исполнительность; творчество на рабочем месте и т.д. По сути, в этот перечень можно включить любые «внешние», «поведенческие» проявления со стороны работника, способствующие более высокой эффективности труда. Неотъемлемой частью высокой культуры труда является нравственная культура работника - знание и соблюдение этикета, норм и правил поведения, хороших манер. Однако в основе высокой культуры труда лежит «внутренняя» составляющая - социально-трудовая мораль. Социально-трудовая мораль - комплекс «внутренних» нравственных установлений и общезначимых предписаний, которым должны безусловно следовать отдельный человек, рабочая группа или коллектив в своем отношении к труду и его результатам. Социально-трудовая мораль выражается в утверждениях общественного мнения, заповедях и нормах, оказывающих регулирующее влияние на мотивацию трудового поведения, направленность и эффективность реализации личного фактора труда. Мораль - это сложное понятие, которое очень трудно определить. Существует несколько формулировок: -мораль принадлежит миру культуры, входит во «вторую» - самосозидаемую природу человека, является неприродным отношением между индивидами; -мораль характеризует личность с точки зрения способности жить в человеческом общежитии, строить гармонические отношения с другими людьми; мораль есть особый, высший уровень ценностей и мотивов, это ценность ценностей, мотив мотивов; мораль - это совокупность общезначимых, безусловных норм, которые задают универсальную связь между людьми и существуют в форме идеальных ориентиров, эталонов поведения; мораль - это единство добродетелей и норм, это такое качество индивидов, благодаря которому они могут жить в обществе. Предлагаю обратить внимание на ряд личностных качеств, которые в первую очередь оценивает (и готов за них платить) работодатель: Умение улыбаться Что может быть проще… Внешность Прекрасно, если в дополнение к природной красоте прилагается и деловой стиль в одежде, и неброский элегантный макияж(только для женщин), и соответствующее случаю выражение лица. Внешность фотомодели не обязательна, но аккуратность, чистота, хорошие манеры необходимы. Искусство самопрезентации Принцип простой: сможет “продать” себя – продаст любой товар. Общение должно приносить удовольствие и вызывать интерес собеседника, он должен испытывать желание встретиться с Вами в следующий раз. Навыки общения Грамотная речь, умение поддержать разговор на любую тему. Иногда требуется уметь произносить длинные монологи, иногда отвечать лаконично и быстро, либо вообще уметь молчать. В исключительных случаях требуется опыт работы с большими аудиториями, ораторское мастерство. Учитывается тембр голоса, мягкость интонаций, умение расставлять паузы, мудреность речевых оборотов и т.д. Хорошая память На деловую информацию, на имена, на лица, на свои обещания. Произвести впечатление можно например, вспомнив незначительные мелкие детали предыдущей беседы, касающиеся личных наиболее значимых интересов собеседника. Коммуникабельность 101 % работодателей на первое место ставит это качество – и их можно понять. Умение легко находить контакты, активно их поддерживать, использовать постоянно. Инициативность или четкая исполнительность А лучше всего чутье для того, чтобы определить, в какой момент времени и что именно требуется. Стрессоустойчивость, эмоциональная гибкость Невосприимчивость к негативным окружающим факторам (клиент нагрубил, погода плохая, начальник “сорвался” – ничто не должно отражаться на результатах работы). Корпоративность Способность адаптироваться к принятому в компании стилю поведения, общения, принять и впитать корпоративную культуру и стать её носителем. В чужой монастырь со своим уставом не приходят. Обучаемость Способность и желание к обучению - если Вы перестали учиться – Вы начали стареть. Способность иметь свою точку зрения и умение её отстаивать Очень важно для руководителей. Как иначе убедить коллектив или клиента в своей правоте. Наличие конкретных целей и совпадение их с целями компании. Маяк должен быть один общий, и Вы должны перемещать вверенный Вам корабль в заданном направлении и сами перемещаться вместе с ним. Иначе Вы никогда не поймете, когда приплыли. Разумная сбалансированность Баланс между работой, семьёй, хобби, религией и т. д. В цене способность думать о работе 12 -24 часа в сутки, хотя такая сконцентрированность внимания невозможна, да и “крыша поедет”. Подумайте честно о приемлемом для Вас балансе – сколько времени Вы готовы отдавать работе. Адекватность самооценки Ваша личная оценка может не совпадать с оценкой окружающих. Не прибывайте долго в сладком заблуждении Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда. Анализ различных видов работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда (в соответствии с уровнями ответственности сотрудников и ситуацией на рынке труда). Аттестации и системы стимулирования позволяют оценить показатели производительности работников и поощрить их к ее увеличению. Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показателей ее деятельности и стимулируют работников к достижению высоких результатов. В своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполнение работы и участие в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты труда  Рисунок 7.2 - Пирамида поощрений: элементы целостной системы оплаты труда Три вышеперечисленные системы дополняют друг друга, поскольку каждая отражает набор отличных друг от друга факторов. На стимулирующем основании покоятся другие виды оплат: вознаграждения за выслугу лет; доплаты, когда работник не присутствует на работе (отпуска, праздники, выполнение общественных обязанностей и гарантированные выплаты в случае увольнения). Обычно комплексная система оплаты труда организации дополняется неэкономическими программами. Высокие показатели выполнения рабочих заданий в ряде случаев поощряются дополнительными выходными днями. Многие предприятия обеспечивают широкий набор других привилегий. Оценка результатов труда и вознаграждение. Деньги как средство вознаграждения работника. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг. В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад). Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности. Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций). Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты. Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии. 43.Понятие стресса. Факторы возникновения стрессовых ситуаций. Управление стрессами. Стресс (от англ. stress - напряжение), состояние напряжения, возникающее у человека или животного под влиянием сильных воздействий. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью предприятия или с событиями личной жизни индивидуума. Факторы, связанные с работой называются организационными факторами, к ним относятся: рабочие перегрузки и жесткие временные рамки – их причиной, как правило, является низкое качество менеджмента, автократическое руководств, незащищенность на рабочем месте, неадекватные должностным обязанностям полномочия; ролевые конфликты и неопределенность – происходят, когда работник не уверен в правильности своих действий или ожиданий коллег и менеджеров, к чему приводят расплывчатые должностные инструкции, вызывающие отсутствие у работника формальной модели ожидаемых действий; различия систем ценностей предприятия и сотрудников – приводят к нервно-психическому стрессу, для избежания которого работнику необходимо достичь баланса ценностных систем; организационные изменения любого типа – требуют умения быстро адаптироваться к новым условиям. Повышение уровня тревожности относительно финансового положения вызывают радикальные и необычные перемены фрустрация – блокирование мотивации, которое не позволяет достичь желаемой цели. Наиболее типичные реакции на фрустрацию – агрессия, апатия, уход, регресс, появление навязчивых идей. Методы управления стрессами: Управление стрессом может осуществляться как на уровне организации, так и на уровне работника. Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим взаимосвязанным направлениям: - подбор и расстановка кадров; - постановка конкретных и выполнимых задач; - проектирование работ; - взаимодействие и групповое принятие решений; - программы оздоровления работников. Управление стрессом на уровне работника - умение правильно распределять свое время - занятия спортом и физическими упражнениями; - овладение навыками тренировки, техникой самогипноза и другими методами релаксации. 44.Управление безопасностью. Факторы угрозы в деятельности работников организации, их предупреждение и устранение. 45.Поведенческие подходы к лидерству в организации. Стили лидерства в классических и новейших теориях лидерства. Традиционными является предложенное Куртом Левиным выделение трех стилей управления: “1. авторитарный – принятие решения без участия подчиненных; подчиненные получают отдельные задания без связи с проблемой в целом; 2. демократический – подчиненные участвуют в принятии решений, готовят его варианты; 3. свободный (либеральный, пассивный, анархитический) – целенаправленное управление отсутствует, руководитель только представительствует” 46. Роли, выполняемые лидерами. Оценка лидерских качеств
Необходимые лидерские качества: 1.Готовность взять на себя ответственность за коллектив 2.Готовность отвечать за коллективный результат, даже в случае провала 3.Предпочтение общего результата личному (в идеале), равная значимость общего и личного результатов 4.Позитивное отношение к людям 5.Обучаемость, стремление развиваться 6.Не боится сильных подчиненных 7.Умение и готовность вдохновлять 8.Умение слышать других 9.Готовность и способность учить других 10.Умение организовать других 11.Собственная точка зрения 12.Готовность к непопулярным решениям при необходимости 13.Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других 14.Истинная мотивация карьерного роста 15.Умение понимать, анализировать поведение людей 47.Власть и влияние как факторы организационного поведения. Лидером называют работника, за которым другие члены коллектива признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие характер группы. Различаются следующие формы власти:
Власть никогда не определяется только формальным статусом, а определяется степенью зависимости подчиненного от руководителя. Обычно, эта зависимость обоюдная:
В конечном итоге – репутация его начальника у вышестоящего руководства. Обоюдная зависимость руководителя и подчиненных требует создания баланса власти: такого сочетания взаимного влияния руководителя и подчиненных, которое в наибольшей степени обеспечивает достижение целей предприятия. 48.Сущность и причины изменений в организациях. Наиболее типичные изменения, происходящие в организациях. Адаптация к изменяющейся внешней среде требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях, касающихся в первую очередь технологий, а нередко и структуры, и цели организации. Вместе с тем организация должна быть чуткой к возникновению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Так, появление в организации новых специалистов, обладающих передовыми знаниями и навыками, может повлечь за собой изменение технологических процессов или пересмотр системы контроля; приобретение нового оборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и в социальной структуре организации. Изменения организации подразделяются на два основных типа. 1. Непланируемые, естественные изменения — изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, достаточно спонтанно. Причиной этих изменений может быть общение членов организации с представителями других социальных объединений, после чего возможно несанкционированное заимствование технических новшеств или новых методов поведения на основе подражания или признания полезности в отношении частных вопросов или в отношении отдельных групп организации. Обычно такие изменения протекают незаметно для организации и не затрагивают важных ее компонентов. Естественными изменениями в организации управлять практически невозможно, так как они являются следствием воздействий внешней среды и не осознаются руководителями организации или рассматриваются ими как неизбежные последствия внешнего воздействия. 2. Искусственные изменения — изменения, осуществляемые сознательно, целенаправленно, в ходе которых меняются статус организации, ее структурные компоненты с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления властных основ управления, интеграции отдельных структурных единиц. В теории социальных изменений все искусственные изменения делятся на инновации и диффузии. Под инновацией будем понимать любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, содержащее элементы новых знаний, навыков или способов действий, касающееся политической (властной), технической и культурной сферы деятельности организации. Под диффузией мы будем понимать любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, основные элементы которого привнесены в организацию из внешней среды. 49.Сопротивление изменениям. Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению. Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие:
Преодоление сопротивления изменениям Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений.
50.Управление изменениями в организации Существует два типа организационных изменений. 1.Операционные изменения подразумевают изменения в структуре и развитии производственного процесса, например посредством внедрения на производстве новых основных производственных фондов (машин и оборудования), использование иных, более экономичных источников сырья, изменения производственных мощностей и снижения показателя материалоемкости. Кроме того, к операционным относят и изменения, связанные с процессом принятия решений, контроля, отбора и расстановки кадров. Так, если организация раньше имела жесткую структуру и она полностью исчерпала себя, важным становится разработка способов ее смягчения, превращения в более гибкую, органичную (например, разрешение работникам участвовать в процессе принятия решений, интенсивное делегирование менеджером им своих полномочий еще более усиливает власть руководства и в то же время делает персонал более «послушным»). 2. Трансформационные изменения представляют собой изменение организации в целом, когда она решает кардинальным образом поменяться, вплоть до смены направления развития и специализации. Такие изменения бывают как непредвиденные, возникшие спонтанно вследствие резких изменений внешней среды, так и планируемые, когда организация самостоятельно находит проблемы и пытается их решить с помощью перемен. Процесс изменений так или иначе происходит не моментально, а поэтапно. На первом этапе определяется степень воздействия внешней среды на организацию, анализируются возможности фирмы для адаптации к происшедшим изменениям. В соответствии с этим строится механизм внутриструктурных изменений. Самое главное, чтобы менеджеры осознавали необходимость перемен, чтобы они своевременно начали к этому подготовку. Этому посвящен второй этап организационных изменений. Далее менеджеры должны создавать условия для появления новых идей по осуществлению перемен. Например, очень действенным способом оказываются привлечение персонала к генерированию идей и предложений, содействие и поощрение новаторства, творческого начала в работниках. Помимо этого, можно исследовать существующие способы решения аналогичных проблем в рамках данной организации или на опыте других экономических субъектов. Эффективным методом является создание венчурных команд, которые работают над решением проблем инновационного характера. И, наконец, последним этапом является осуществление перемен. Это происходит в тот момент, когда организация и персонал готовы к этому не только с технологической точки зрения, но и психологически. 51.Карьера руководителя. Планирование карьеры. Деловая карьера руководителя не обязательно означает движение вверх в организационной иерархии. Различают движения карьеры в горизонтальном и вертикальном направлении. Горизонтальное продвижение в деловой карьере означает рост квалификации руководителя, становление его профессионалом своего дела. Повышение квалификации руководителя возможно в пределах одной должности и может способствовать повышению качества управленческого труда. Вертикальное продвижение в деловой карьере руководителя означает его перемещение на более высокие должности. | |||||||||||||||||||||||||||