реферат. 1. Четыре модели организационного поведения менеджера 5 Автократическая модель 5

Название	1. Четыре модели организационного поведения менеджера 5 Автократическая модель 5
Дата	27.02.2022
Размер	51.82 Kb.
Формат файла
Имя файла	реферат.docx
Тип	Реферат #375081

Содержание

Введение 3

1.Четыре модели организационного поведения менеджера 5

1. Автократическая модель 5

2. Патерналистская модель 6

3. Поддерживающая модель 8

4. Коллегиальная модель 10

2.Проявления культуры руководителя в моделях его трудового поведения. Деструктивное и терминаторное поведение 12

Заключение 20

Список использованной литературы 21

Введение

В процессе своей управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные обязанности в определенном, присущем только ему стиле.

Поэтому при осуществлении функций управления следует придавать исключительное значение тому стилю, в соответствии с которым руководитель их выполняет.

Под стилем руководства понимается вся совокупность применяемых руководителем типичных и относительно устойчивых методов управления и форм воздействия на подчиненных для эффективного выполнения как своих управленческих функций, так и производственных задач предприятия и организации в целом.

Тем самым принятый стиль руководства характеризует самого руководителя как личность, его способность обеспечивать эффективную управленческую деятельность, создавать в коллективе особую атмосферу, регулировать установившийся порядок работы в организации.

Стилем управления называется комплекс способов, манера поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам, которая дает возможность заставить их совершать то, что нужно для достижения соответствующего ситуации результата.

Для большинства работников при получении распоряжения от руководителя большое значение имеет то, каким тоном оно было отдано, поведение руководителя, а также отдается ли распоряжение с учетом мнения сотрудников и т.д.

Как правило, стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом.

От этого содержания зависят манера поведения руководителя, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника.

Но целью данной работы является рассмотрение проявление культуры руководителя в моделях его трудового поведения.

Задачи:

Раскрыть четыре модели организационного поведения менеджера
Изучить проявления культуры руководителя в моделях его трудового поведения.

Четыре модели организационного поведения менеджера

1. Автократическая модель

Автократическая модель организационного повеления (ОП) основывается на власти. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Менеджер уверен, что его знания абсолютны, а обязанность работников — беспрекословное исполнение распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента за трудовым процессом.

Что касается работников, то они ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, который может нанять, уволить, задать объем и темп работы. Уровень зарплаты в организации нередко находится на невысоком уровне, так как труд работников в этой модели малопроизводителен. Менеджеры постоянно подчеркивают, что от работника требуется только одно: работать, четко выполняя распоряжение менеджера, ведь именно за это они получают заработную плату. У работников в такой модели ОП снижается самоуважение, развивается негативное отношение к менеджменту. Они ощущают депривацию практически всех потребностей, но не могут даже проявить свое недовольство вслух [1,с.99]

Изучение трудовых отношений показало, что хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, мысленная обратная связь, безусловно, существует. Рабочий хочет высказаться и иногда, когда выходит из себя или теряет терпение, выплескивает свои мысли и чувства чаще в семье, реже в адрес менеджеров. Отсутствие «права голоса» приводит к возникновению чувств неуверенности, разочарования и агрессии по отношению к менеджменту.

Автократическая модель ОП может быть эффективной при реализациинеквалифицированного труда неквалифицированной рабочей силой, а также тех видов труда, которые сопряжены с необходимостью быстрого принятия и безоговорочного исполнения решений. Это ратный труд, работа в экстремальных ситуациях. Когда автократическая модель применяется вне этих условий, следует ожидать низкой лояльности, низкой производительности труда и неудовлетворительного качества его результатов, недовольства работников уровнем заработной платы и менеджментом в целом, негативных форм поведения в виде прогулов, хищений, поломок оборудования, неоправданных больничных листов и др.

Особенностью автократической модели является то, что работники воспринимают труд как отнимающий силы. Они приходят на работу уже уставшими. Понятно, что это только субъективное чувство. Но оно усиливает неудовлетворенность вознаграждением, которое всегда объективно мало при такой усталости. Это еще один психологический аспект автократической модели.

2. Патерналистская модель

Успех патерналистской модели зависит от экономических ресурсов. Она ориентирована на материальные поощрения, безопасность и зависимость сотрудников от организации. Усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. Работник чувствует, что его безопасность и благосостояние в значительно большей степени зависят от организации, чем от непосредственного руководителя. В рамках патерналистской модели может быть реализовано множество разнообразных программ. Так, компании предоставляют своим сотрудникам возможность бесплатно заниматься физкультурой, предоставляют услуги по лечебному массажу, проводят психологические семинары, предоставляют отпуска родителям, выделяют время по уходу за иждивенцами и детьми. В результате показатель текучести кадров значительно снижается, сокращается объем средств, направляемых па оплату больничных листов, уменьшаются затраты на набор и обучение кадров. Очевидно, что работники таких предприятий вряд ли хотят сменить работодателей - «опекунов».

Вместе с тем нередко бывает, что, даже если работник совершит действия, нанесшие вред компании (прогулы, хищения), он будет прощен, как нерадивое дитя, нуждающееся в большой заботе. Обычно заработная плата на таких предприятиях практически не зависит от уровня личного участия в труде и от его качества, что существенно ослабляет мотивацию лучших работников.

Наблюдения за работниками в такой модели ОП показывают, что они часто заняты не столько рабочим процессом, сколько живым обсуждением льгот, озабочены тем, все ли справедливо получают свою долю заботы со стороны предприятия.

Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится где-то на грани их потенциальных возможностей, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня. Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации.

Эта модель более всего подходит для не амбициозных работников, людей, имеющих большие семьи. Профессионалы не очень приветствуют эту систему. Они хотят не льгот, а денежного вознаграждения за свой труд, чтобы потратить деньги там и в тех условиях, которые их устраивают. Например, они хотят квартиру не в заводском доме, а в престижном районе и т.д. Это снижает мотивирующее влияние патерналистской модели в отношении определенных категорий работников.

В условиях России патерналистская модель дает обычно не очень хорошие результаты. Эго объясняется, в частности, тем, что у работников часто низкая дисциплина, ориентация на получение льгот, ценность отдыха выше ценности работы. Поэтому эта модель ОП быстро ведет к снижению производительности труда, к увеличению числа работников на единицу продукции в сравнении с предприятиями с поддерживающей и даже автократической моделями [3, с. 204]

3. Поддерживающая модель

Поддерживающая модель организационного поведения (ОП) базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Р. Ликерта. Он убедительно показал: управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при всех взаимосвязях с организацией каждый ее член, обладающий собственным опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, вызывающий и помогающий сохранить чувство собственного достоинства и значимости. В соответствии со взглядами Д. Макгрегора эту модель могут реализовать менеджеры, чьи установки в отношении персонала подпадают под теорию Y.

Поддерживающая модель опирается не на деньги и власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Задача менеджмента — поддержка усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто предоставление льгот и выплат премий за лояльность (как в патерналистской модели).

Менеджеры активно поддерживают тех работников, которые ориентированы на совершенствование производственных процессов. В результате именно эти работники становятся поведенческими моделями для остальных. Внимание работающих концентрируется на работе, а не на посторонних вещах. Работники чувствуют внимание менеджера, видят его оценку их труда по уровню участия, количеству и качеству результата. Конструктивность взаимодействия с менеджером повышает самооценку, уважение к себе, способствует росту производительности труда и лояльности предприятию.

В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к принятию решений в организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне. Таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе.

Поддерживающее повеление не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет скорее о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий.

Вместе с тем понятно, что на реализацию поддерживающей модели, которая является, по-видимому, наиболее адекватной условиям современной России, способны далеко не все менеджеры. Те, кто исповедует теорию X (по Д. Макгрегору), могут работать только в условиях первых двух моделей. По здесь открываются большие возможности совершенствования процедур подбора и корпоративного обучения менеджеров. В поддерживающей модели важны даже тонкие нюансы общения с персоналом.

4. Коллегиальная модель

Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин «коллегиальность» характеризует партнерские отношения людей, объединившихся в группу и стремящихся к достижению общей цели. Эта модель получает распространение в организациях, деятельность которых определяется творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, дает значительную свободу действиям сотрудников.

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям.

К чувству партнерства приходят разными путями. Одни организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена. Другие запрещают употребление таких слов, как босс и подчиненный, считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников. Третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты» по проведению досуга, оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ».

Управление такой организацией ориентировано на командную работу, к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работника на такую ситуацию чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Психологический результат использования коллегиального подхода для работника — формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения в коллективе, так же как члены футбольной команды должны придерживаться определенных правил игры. В такого рода окружающей среде работники обычно испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в энтузиазме при выполнении рабочих заданий [5,с.448]

2.Проявления культуры руководителя в моделях его трудового поведения. Деструктивное и терминаторное поведение

По сути, определение того или иного стиля поведения руководителя — это тоже попытки поместить его поведение в «прокрустово ложе» некоторых шаблонов, моделей. Модель включает больший или меньший набор качеств, свойств, причин поведения и связывает их с реальным поведением руководителя. Наличие модели позволяет чувствовать себя более уверенно, поскольку создает иллюзию понимания причинно следственных связей, знания того, что происходит, почему и чего следует ожидать. В этом случае мы можем принимать превентивные меры, планировать свое поведение, в то время как полная неопределенность доставляет нам излишние волнения и чревата стрессом.

Здесь уместно привести еще одну группу моделей, связывающих поведение и мотивы, причем, как и в любой модели, мы можем на основе квалификации типа поведения получить иллюзию ясности мотивов, а можем, наоборот, на основе предположения (или уверенности) относительно ведущего мотива сделать прогноз поведения.

Речь идет о моделях трудового поведения руководителей.

К примеру, в передовых японских фирмах и поощряют, и способствуют проявлению таких форм поведения, как целевое (функциональное, организационное, в известной мере - стратификационное) инновационное, адаптационно-приспособительное, субординационное, и не поощряют характерологические и деструктивные формы причем негативные формы трудового поведения изживаются с применением методов группового воздействия [2,с.180]

Среди многочисленных типологий трудового введения рассмотрим одну из наиболее поздних, разработанных в МГУ.

Реальное трудовое поведение проявляется сразу в нескольких формах. Рассмотрим каждую из них применительно к поведению руководителей.

Целевые формы поведения, по определению, связаны со стремлением руководителя к той или иной цели. Считается, что руководитель должен воспринимать цели организации, возглавляемой им, в качестве собственных целей. Организационные цели связаны с миссией организации и обычно выражают намерение организации работать на благо клиентов, акционеров и сотрудников.

Выделяют в самостоятельный подвид целевого поведения организационное поведение, которое

связывают с необходимостью выполнять свои трудовые функции, а также со специфической реакцией руководителя на условия и качество трудовой жизни и культуру организации ключевую роль в формировании и поддержании котором он как раз и играет.

Руководитель, планирующий свою карьеру, профессиональное развитие, рост квалификации с целью перемещения вверх по ступеням иерархии, проявляет целевое стратификационное поведение т. е. стремится к изменению своего статуса, страты, в которой он пребывает. В советское время таких людей награждали кличкой «карьерист»; в странах с развитым рынком стремление к продвижению по службе считается естественным мотивом человеческого поведения направ ленным на самореализацию.

Особого внимания заслуживают руководители с инновационным поведением. Им часто приходят в голову нестандартные решения они постоянно ищут пути улучшения организации и условий труда. Не все их предложения могут быть реализованы, но на таких работниках держится прогресс и будущее организации. Это изобретатели, рационализаторы, «пассионарии» (по определению Л. Н. Гумилева) Ценность таких людей исключительно высока, а потенциал непредсказуем

Поскольку каждый из нас хотя бы раз в жизни менял место работы и коллектив, постольку каждому знакомо понятие адаптации к новым трудовым функциям и условиям труда, к новой технологии технике и к коллективу.

Известно, что новому руководителю «со стороны» требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 до 3 лет — чтобы быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет — чтобы впитать культуру организации.129 Мы можем быть конформными и легко и беспринципно принимать новые условия, можем быть конвенциальными и приспосабливаться к изменениям среды с трудом, сложно, можем быть неконвенциальными, нонконформистами и всегда оставаться самими собою, не поддаваясь внешнему давлению.

В любом случае в ситуации перемен наше поведение — адаптационно-приспособительное, которое способно наложить отпечаток на нашу деятельность и исказить правильное восприятие нас другими.

Устойчивость структуры организации, преемственность ее традиций обычаев достигается за счет церемониально-субординационной составляющей поведения. Правила этикета, манера обращения к сотрудникам, начальству, подчиненным как бы воспроизводят культуру организации и ее структурные особенности. Многие руководители уделяют большое, иногда излишнее внимание внешним проявлениям культуры, не замечая при этом, что способствуют формированию у сотрудников лицемерия, неискренности.

Зачастую мы проявляем, а иногда и становимся жертвами так называемого характерологического поведения, когда личные особенности характера, неприкрытая демонстрация своих эмоций, своего психического состояния резко бросаются в глаза и определяют поведение человека в организации. Часто перед встречей с руководителем мы пытаемся узнать о его настроении, предпочитая не попадать «под горячую руку». Возможно, что начальник с характерологическим поведением не понимает, что он лишает себя своевременного получения важной информации или предложений, поскольку в периоды его дурного расположения духа с ним предпочитают не общаться. Понятно, что у каждого свой лимит эмоциональной устойчивости, но руководитель обязан обеспечивать стабильность деловой атмосферы и коммуникаций, иначе делу наносится вред. Руководитель с неустойчивой психикой должен быть признан профессионально непригодным по психологическим качествам.

В организации, где люди добровольно объединяются для достижения совместными усилиями общеорганизационных и при этом еще и личных целей, действуют многочисленные правила, нормы, предписания, без которых недостижимы совместные результаты. Эти предписания и нормы могут быть письменными и устными, индивидуальными и групповыми, общеорганизационными и более высокого уровня. Их нарушение, естественно, вызывает сбои в деятельности организации, вредят ей. Особенно это вредно, если нарушения совершает руководитель. Он является примером для других, авторитетом, референтом [2,с.182]

Формы поведения, связанные с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называются деструктивными формами поведения. Разновидностей деструктивной формы поведения довольно много:

• при несоблюдении норм права мы говорим о противоправном, или делинквентном поведении. Обычно проявления такого поведения должны преследоваться по закону;

• распространенная форма деструктивного поведения в отношении организации и общих целей — административно-управленческая: превышение и злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, невыполнение прямых обязанностей;

•если человек просто не на своем месте, некомпетентен, не может выполнять свои функции, тогда его поведение дисфункционально;

•социологи выделяют эгоистическое, индивидуально-целевое деструктивное поведение, реализуемое в направлении достижения личных целей за чужой счет, и групповое деструктивное поведение (групповой эгоизм);

•в противовес инновационному часто проявляется консервативное поведение;

•сложно распознается имитационное поведение, когда истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностыо, демагогией;

•некоторые работники реализуют на предприятии свои асоциальные привычки и склонности, демонстрируют осуждаемые обществом формы поведения; в этом случае можно говорить об отклоняющемся, девиантном поведении.

Мошенничество как преступление заключается в присвоении государственного, общественного или чужого личного имущества (или в приобретении прав на имущество) путем обмана или злоупотребления доверием (Советский энциклопедический словарь).

Многие организации страдают от мошенничества своих же сотрудников и клиентов. Массовые случаи мошенничества со стороны сотрудников организации являются критерием неблагополучия, отсутствия преданности работников организации и свидетельствуют о том, что работники не воспринимают цели организации как свои и видят в организации только источник получения денег.

Антидевиантное управление включает следующий набор процедур:

•диагностика неблагополучия;

•анализ причин и их ранжирование;

•разработка мер по снижению уровня девиаций;

•принятие мер по профилактике девиаций.

В частности, обычно руководитель фирмы пытается выявить работников, попавших в жизненную ситуацию, которая может привести их к мошенничеству. Если для выявления таких ситуаций привлекаются другие работники, в организации может сформироваться атмосфера тотальной слежки и наушничества, а это приведет к снижению доверия сотрудников друг к другу и компании, к снижению группового потенциала, к невозможности сотрудничать. Так что руководитель всегда находится в состоянии выбора, какие меры принять для формирования преданности организации и снижения уровня девиаций, не разрушая при этом благоприятный социально-психологический климат. Состав этих мер достаточно широк:

•использование служб «секьюрити»;

•создание правил поведения сотрудников организации и обеспечение их соблюдения;

•создание отделов внутреннего аудита (контроля);

•обеспечение причастности работников к делам организации;

•развивающее управление;

•выявление мотивов поведения работников и стремление к соответствующему стимулированию;

•реализация подхода «развитие человеческих ресурсов» и т. п.

Состав и способ реализации этих и подобных мер зависят от компетентности и нравственных качеств руководителя; они выбираются руководителем с учетом особенностей организации, переживаемого ею периода развития и ситуации, особенностей коллектива и конкретных работников, с опорой на науку и специалистов соответствующих областей знаний.

Работа по выявлению мотивации и стимулированию работников субнормативного и ненормативного типов требует привлечения специалистов. К сожалению, наиболее часто применяемый сейчас способ борьбы с теми, кто ведет себя, по мнению руководства, неправильно — увольнение.

Терминаторный стиль управления

Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, декомпетенции и т.д.

«Уничтожение компетентных работников» или «уничтожение компетентности» — нарочито утрированное выражение, отражающее очень нежелательные процессы, средства, стили, методы и даже системы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторства наиболее распространен и наименее заметен. Распространены поиски более дорогого капитала, в то время как следует искать компетентных профессиональных людей, которые и являются самым дорогим капиталом.

Типы руководителей-терминаторов:

1. «Хочет, как лучше, а получается хуже». В основе — иллюзорные представления о реальном положении вещей.

2.«Недоверчивый к другим и доверяющий себе». В основе — собственная «незамечаемая» некомпетентность руководителя и игнорирование компетентности других.

3.«Создание чехарды в компетентности». Компетентным работникам поручаются простыезадания, а недостаточно компетентным — сложные. Компетентные дисквалифицируются, а малокомпетентные становятся полностью некомпетентными (хотя иногда срабатывает такой эффект: «Брошенный в воду учится плавать, если не тонет»).

4.«Подстраховщик своих подчиненных». Подмена руководителем своих работников собой приводит к их деквалификации, утрате инициативы, самостоятельности, снижению привлекательности труда. Работник живет также в атмосфере постоянного недоверия к уровню его компетентности, как и в случае 2. В то же время руководитель не имеет возможности решать жизненно важные перспективные проблемы организации, поскольку его «заедает текучка». Например, руководитель такого типа рассматривает лично все бумаги, поступающие в организацию, на всех ставит резолюцию, счи тая, что тем самым контролирует все происходящее в фирме. На самом деле при таком объеме контроля эффективность этого низка, он в таком случае не может быть качественным, а руководитель превращается в «диспетчера по делопроизводству».

5.«Паук-интриган». Компетентные работники вовлекаются в аппаратные игры, интриги, паутину доносов, слухов, подсиживания, поклепов, сплетен, домыслов и т. п. Им уже не до работы.

6. «Выжимала результатов». Результаты достигаются, как правило, при игнорировании мотивов работников, принижении внимания к стимулированию, правильной организации труда и его условиям. По схеме Томаса, этот тип управления — принуждение.

Результат подобных стилей управления в нормальной рыночной экономике примерно одинаков: низкий уровень использования потенциала работников, отсутствие возможности их развития, высокая текучесть кадров, низкая конкурентоспособность и выживаемость организации.

Обычно термииаторное поведение сопровождается непониманием руководителем последствий своего поведения, его губительности для возглавляемой организации, а непонимание происходит из дремучего эгоцентризма, отсутствия коммуникативной компетентности [2.с.183]

Заключение

Выбор модели организационного поведения имеет принципиальное значение, потому что каждая модель имеет свои мотивирующие влияния на деятельность исполнителей. Профессионализм менеджера проявляется в адекватном выборе модели поведения применительно к стоящим перед ним задачам, образованию и квалификации исполнителей, условиям работы и т.д. Мы рассмотрели четыре базовые модели организационного поведения: автократическую, патерналистскую, поддерживающую и коллегиальную.

По определение того или иного стиля поведения руководителя — это попытки поместить его поведение в «прокрустово ложе» некоторых шаблонов, моделей. Модель включает больший или меньший набор качеств, свойств, причин поведения и связывает их с реальным поведением руководителя.

Наличие модели позволяет чувствовать себя более уверенно, поскольку создает иллюзию понимания причинно следственных связей, знания того, что происходит, почему и чего следует ожидать. В этом случае мы можем принимать превентивные меры, планировать свое поведение, в то время как полная неопределенность доставляет нам излишние волнения и чревата стрессом.

Мы рассмотрели группу моделей трудового поведения руководителей.

Список использованной литературы

Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. / Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2015. – 164 с.
Спивак В.А. Организационная культура. – Издательство Нева (Спб). – 2004. – 224 с.
Управление персоналом организации /под ред. А.Я. Кибанова. —М.: ИНФРА-М, 2013. – 625 с.
Управление персоналом /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М: ЮНИТИ, 2016. – 560 с.
Управление современной компанией / под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. М.: Инфра-М, 2009. – 585 с.
Филина Ф.Н. Самый лучший стиль управления. - Новый менеджмент, №5, 13.03.2017.