курсовая. 1. Индивидуальное задание 5
 Скачать 0.53 Mb.
|
|
Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно- функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.  С целью оценки конкурентоспособности системы управления персоналом первоначально был проведен анализ ее состояния. В ходе исследования была выведена «матрица SWOT-анализа», с помощью которой были выявлены и структурированы сильные и слабые стороны , а также потенциальные возможности и угрозы. Результаты представлены ниже (табл. 2.12). Таблица 2.12 SWOT-анализ системы УП персонала в
В исследовании в качестве экспертов были привлечены следующие специалисты: специалист отдела кадров – старший инспектор по кадрам, помощник генерального директора и директор по производству, начальник исследуемого участка. При исследовании рассматривался персонал участка исследований. Анализ состояния существующей системы стимулирования персонала производился на основе данных опрошенных респондентов, собранных согласно таблице 2.13. Выборка составила 30 человек. Таблица 2.13 Перечень стимулирующих систем в
В ходе исследования по результату опроса респондентов были выявлены такие проблемы, как: неудовлетворенность оплатой труда, включающей дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой и т.д.) заработную плату (рис.2.11).  Рис. 2.11 – Процентное распределение респондентов участка исследований Таким образом, можно сделать вывод о том, что 97% опрошенных, т.е. 29 человек, неудовлетворенны организацией дополнительного стимулирования труда. неудовлетворенность исследуемой группы таким элементом стимулирования, как «гибкие социальные выплаты». В рамках данного метода предполагается, что организация должна устанавливать определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг. Зачастую, данные выплаты структурируются в социальном пакете. Обосновывая теорию, о недостаточно дифференцированном социальном пакете, следующим этапом исследования стала диагностика его структуры, которая предполагает определение удельного веса затрат на социальные услуги. Результаты оформлены в виде диаграммы. На 01.12.2020 в сложилась следующая структура соцпакета (рис. 2.12):  Рис. 2.12. – Структура соцпакета В процентном соотношении это выглядит следующим образом (рис.2.13):  Рис. 2.13. – Структура соцпакета в (%) На диаграмме видно, что весомую долю в структуре социальных льгот занимает организация питания (35%), 20% приходится на обучение, оставшиеся проценты распределились следующим образом: Компенсации перехода на службу из других организаций – 18%. Отчисления в ПФР – 15%. Медицинское страхование и страхование жизни – 12%. Необходимо отметить отсутствие затрат на непосредственно денежные выплаты по социальному пакету, которые могут предоставляться в виде: премий в конце года (так называемой, тринадцатой зарплаты); доплат до среднего заработка при временной нетрудоспособности и наступлении отпуска по беременности и родам; выплат по случаю наступления определенных событий (рождения ребенка, свадьбы, подарки к некоторым праздникам и т.д.). Также отдельно анализировались ответы на ключевые вопросы. Ключевыми были приняты следующие вопросы: Нравится ли Вам работать в организации? Планируете ли Вы в дальнейшем работать в организации более года? Ощущаете ли Вы зависимость Вашей заработной платы от выполняемых приоритетов? Кроме того, анкета включала вопрос, касающийся основных факторов, способных удержать сотрудников в компании. Анализ ответов на ключевые вопросы представлен в таблице 2.14. Таблица 2.14 Анализ ответов респондентов на ключевые вопросы
 Также были выявлены основные факторы, способные удержать персонал в организации (рис. 2.14): Рис. 2.14. – Основные значимые факторы мотивации для исследуемой группы в (%) Анализируя данные рисунка 2.14, можно сделать следующее заключение: при анализе значимых факторов мотивации из 30 человек опрошенных 19 отметили важность «Гарантированного обеспечения сотрудника 1 раз в год санаторно-курортной путевкой»; 5 респондентов нуждаются в «Оплате годовых спортивно-оздоровительных абонементов»; 3 выбрали «Доставку на работу», 2 – «Предоставление общежития» и 1 – «Льготный кредит». На основе полученных данных будут определены ключевые направления программных мероприятий для повышения удовлетворенности трудом в . Вторым этапом была произведена статистическая обработка ответов. Ее проводили для каждого типа мотивации, т.е. суммировались индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и делился результат на количество анкет респондентов. В итоге был получен средний по группе индекс для каждого из 5 типов мотивации. Расчѐт был произведен следующим образом, результат для наглядности отображѐн в виде диаграммы (рис.2.15): ЛЮср.= р1+р2+р3…+р30/30 ⃰ 100%, ЛЮ = 3%; ИНср.= р1+р2+р3…+р30/30 ⃰ 100%, ИН = 33%; ПРср. = р1+р2+р3…+р30/30 ⃰ 100%, ПР = 24%; ПАср. = р1+р2+р3…+р30/30 ⃰ 100%, ПА = 31%;  ХОср. = р1+р2+р3…+р30/30 ⃰ 100%, ХО = 9%. Рис. 2.15 – Тип мотивации исследуемого персонала При разработке мероприятий по усовершенствованию методов стимулирования персонала участка исследований, с учетом выявленных мотивационных профилей, необходимо придерживаться следующей задачи: исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая повлекла бы за собой повышение удовлетворенности трудовой деятельностью, обеспечивающее эффективное функционирование деятельности. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||