реферат. реферат по менеджменту. 1. История развития менеджмента
 Скачать 102.13 Kb.
|
1 2 1. История развития менеджмента. 1.Менеджмент (англ. Management, от manage – руководить, управлять), деятельность, связанная с воздействием социально-экономическая и техническая системы для перевода их из данного состояния в заданное; в узком смысле менеджмент – тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования, для которого характерны гибкость (адаптация) и рационально использование ресурсов, достигаемые применением особых принципов, функций, методов. Наука о менеджменте сформировалась в конце 19 века. Этому предшествовал важный период обобщения соответствующих эмпирических и теоретических знаний. Так, А. Смит дал анализ разделения труда, характеристику обязанностей государства, а Р. Оуэн высказал идеи о гуманизации управления производством, признании необходимости обучения работников и улучшения условий труда. Сформировались различные школы менеджмента. Школа научного управления, в лице прежде всего Ф. Тейлора, разработала методологические основы нормирования труда и стандартизации рабочих операций, подходы к подбору, расстановке и стимулированию труда рабочих. Администрация должна научиться управлять по-новому, а затем уже требовать добросовестного труда. Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Его дифференциальная система оплаты — успевающий дополнительно вознаграждается, а лодырь депремируется (политика кнута и пряника) — предполагала, что в научно организованном производстве человек не может получить незаработанные деньги. Тейлор предполагал, что основной критерий эффективности производства применительно к фирме состоит в уменьшении себестоимости продукции. Труд в его системе является главным источником эффективности, а цех — основным звеном применения его системы. Рассматривая процедуру измерения трудовой деятельности в качестве важнейшего средства совершенствования производства. В рамках административной школы А. Файоль разделил весь процесс управления на основные функции и выделил принципы управления (разделение труда; авторитет и ответственность власти; дисциплина; единство руководства; подчинение частного интереса общему; вознаграждение за труд; баланс между централизацией и децентрализацией; координация менеджеров одного уровня; стабильность персонала; инициатива). Представитель школы человеческих отношений Э.Мэйо предложил сконцентрировать основное внимание на работнике и его взаимоотношений в группе. По мнению Э.Майо, основная задача менеджмента — поставить себе на службу социальные и психологические мотивы деятельности, способности работников к «групповому чувству, сплоченности и действиям». Благодаря рекомендациям Э. Майо руководители стали обращать внимание на поведение людей в процессе труда, узнали, что удовлетворенность работой сводится не только к получению высокой заработной платы. Мотивом эффективной работы становится обстановка в коллективе, хорошие внутренние взаимоотношения. Согласно Майо: 1. Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека и его свободой. 2. Руководители промышленности должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию. Один из основателей школы человеческих отношений Ф.Ротлис-берген дал определение неформальной структуры как совокупности норм, неофициальных правил, ценностей, убеждений, а также сети различных внутренних связей в группе и между группами, центров влияния и коммуникаций. И все это вместе существует при формальной структуре, но не подвергается ее контролю и регламентации. 2. Распределение ресурсов в процессе планирования. Под ресурсами предприятия следует понимать совокупность тех природных, материально-технических, трудовых, финансовых, информационных, временных сил и возможностей, которые используются в процессе создания товаров, услуг и иных ценностей. Состав ресурсов должен рассматриваться с учетом всех возможных подходов к их классификации. Только четкое представление о сущности и составе всех ресурсов дает возможность менеджменту предприятия добиться максимального эффекта управления им. Ресурсы предприятия: По экономическому составу: Природные Материальные Трудовые (человеческие) Финансовые Информация как ресурс предприятия Время как ресурс предприятия По ограничению доступа для предприятия: Ограниченные Неограниченные С точки зрения учета: Основные средства Оборотные Ресурсы, не учитываемые в денежном выражении По отношению к деловой среде предприятия: Внутренние ресурсы Внешние ресурсы Ресурсы — это все, что может быть использовано предприятием для достижения своих целей, удовлетворения собственных потребностей, а также потребностей внешних заинтересованных сторон. У каждого предприятия есть материальные и нематериальные ресурсы. Материальные ресурсы – это финансовые ресурсы (денежные средства, запасы, дебиторская задолженность, кредиты, инвестиции, ценные бумаги и т.п.) и производственные ресурсы (материалы, трудовые ресурсы, внутрипроизводственные работы и услуги, готовая продукция и т.д.) Нематериальные ресурсы – это, к примеру, наличие и стоимость брэнда, деловая репутация и т.п. Для результативного управления предприятием требуется управлять следующими видами ресурсов: Персонал Инфраструктура Производственная среда (физические факторы, влияющие на продукцию, и психологические факторы, влияющие на персонал в процессе изготовления продукции). Для эффективного управления предприятием рекомендуется управлять дополнительно ещё следующими видами ресурсов: Финансовые ресурсы Поставщики и партнеры Знания Природные ресурсы 3. Делегирование полномочий в процессе организации Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения. Полномочия проявляются в виде двух общих типов: линейные; аппаратные (штабные) Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости. Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Штабные полномочия. Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера. Основные виды штабных полномочий делятся на: рекомендательные; координационные; контрольно-отчетные; согласительные. Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы. Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Обычно делегируются следующие виды работы: рутинная работа; специализированная деятельность; частные и малозначимые вопросы; подготовительная работа. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции. И не подлежат делегирование такие вопросы, как: установление целей; принятие решений; выработка политики организации; руководство сотрудниками и их мотивация; задачи высокой степени риска; необычные и исключительные дела; задачи строго доверительного характера. Преимущества делегирования полномочий: возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя; сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия; это лучший способ мотивации творческих и активных работников; это лучший способ обучения; это способ профессиональной карьеры. Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам: сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже; боязнь потерять власть и занимаемую должность; недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей; амбициозность и завышенная самооценка; боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством. 4. Повышение культуры производства, как элемент мотивации труда. В процессе трудовой деятельности человек выполняет целесообразную, необходимую для собственного выживания деятельность, ориентируясь как на воздействие внешнего окружения: работодатель, организация, так и на внутренние установки личности, находящиеся в непосредственной связи с внешней средой. Если процесс трудовой деятельности определяется необходимостью получения средств для выживания, то человек мотивирован исключительно биологическими потребностями. Однако на практике это не так. Так как биологическое существование в пределах выплачиваемых сумм за труд гарантировано, работодатель нередко сталкивается с проблемой стимулирования трудовой деятельности. При этом уровень материального благосостояния персонала находится, по-видимому, в непосредственной зависимости от возможности и в дальнейшем мотивировать деятельность персонала только материальными стимулами труда. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения: • материальное поощрение; • организационные методы; • морально-психологические. Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации - это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации. Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации: 1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. 2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением). 3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. 4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи. 5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями. 6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей. 7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией. 8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо». 9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников. 10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. Следующее направление улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами - это совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи. Применение данного метода целесообразно в случае мало загруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. 5. Поведенческие аспекты контроля Люди являются неотъемлемой частью контроля, как, и впрочем, и все другие стадии управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей Идея, лежащая в основе желания сделать контроль наглядным и видимым состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В процессе контроля могут возникать негативные явления, такие как: поведение, ориентированное на контроль, получение непригодной информации Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников, таким образом, повысить его эффективность Его рекомендации таковы: Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками Устанавливайте двустороннее общение Избегайте чрезмерного контроля Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты Вознаграждайте за достижение стандарта Психологические требования. Контролируя, сочетайте требовательность к подчиненному с готовностью оказать ему помощь в выполнении работы Сравнивайте работу с прежними результатами данного работника оценка должна быть справедливой не держите выводы контроля при себе Психологические требования. Тотальный контроль порождает ошибки, небрежность и безынициативность, освобождает от ответственности Не контролируйте только из недоверия Не критикуйте в общем, критикуйте мнение, поступок, а не человека Прежде чем обвинять сотрудника, нужно проанализировать и свою вину: как была поставлена цель, по силам ли этому человеку было данное задание, обеспечен ли он был всем необходимым, знал ли о вознаграждении, определена ли была мера его ответственности Похвала от хорошего настроения на 20-25% улучшается производительность труда четко определите, за что хвалить подчиненных и будьте последовательны помните, что отсутствие похвалы за хорошую работу обидно, незаслуженная похвала воспринимается как насмешка учитывайте личность человека, которому адресована похвала самостимулирование Правила конструктивной критики следите за интонацией не говорите ничего плохого, отрицательного об отсутствующих первый разговор - один на один не начинайте с упреков, выясните все обстоятельства дела, выслушайте объяснения подскажите решение вопроса Принципы восприятия критики Всегда следует помнить, что: критика - это знак того, что Вас принимают всерьез, от Вас ожидали большего нет бесполезной критики, это помощь в решении возникающих ситуаций необходимо деловое восприятие критики принцип «все, что я делаю, я мог бы делать лучше» наиболее ценная критика направлена на совершенствование того, что кажется нормальным отсутствие критики - это показатель пренебрежения или неверия в способность ее нормального восприятия критика позволяет выяснить отношение критикующего к другой стороне. 6. Стратегические альтернативы. Стратегические альтернативы – набор различных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами. Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно: распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний); адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»); внутренняя координация; осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее). Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Ключевые моменты стратегического планирования: стратегия разрабатывается высшим руководством; стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными; стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения; планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации. Процесс стратегического планирования Выделяют следующие этапы стратегического планирования: Миссия организации Формулировку миссии можно производить на основании вопросов: Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма? Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы? Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации? Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании. Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации. Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений. Характеристики целей: должны быть конкретными и измеримыми; ориентированы во времени (сроки выполнения); должны быть достижимыми. Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой. 7. Пример построения «дерева решений» в конкретной ситуации. Введение Стремительное развитие информационных технологий, в частности, прогресс в методах сбора, хранения и обработки данных позволил многим организациям собирать огромные массивы данных, которые необходимо анализировать. Объемы этих данных настолько велики, что возможностей экспертов уже не хватает, что породило спрос на методы автоматического исследования (анализа) данных, который с каждым годом постоянно увеличивается. Деревья решений – один из таких методов автоматического анализа данных. Первые идеи создания деревьев решений восходят к работам Ховленда (Hoveland) и Ханта(Hunt) конца 50-х годов XX века. Однако, основополагающей работой, давшей импульс для развития этого направления, явилась книга Ханта (Hunt, E.B.), Мэрина (Marin J.) и Стоуна (Stone, P.J) "Experiments in Induction", увидевшая свет в 1966г. Что такое дерево решений? Деревья решений – это способ представления правил в иерархической, последовательной структуре, где каждому объекту соответствует единственный узел, дающий решение. Внедрение мультемедийной системы «IP-TV» для совершенствования стратегии конкурентных преимуществ Анализ потребителей и конкурентов Изучение услуги Исследование спроса Анализ сбыта номеров Оценка общего отношения потребителя к конкретной услуге Изучение и анализ существующего спроса Создание новых методов стимулирования Сегментация рынка Исследования изменения в спросе Выявления главных групп потребителей Оценка качественных характеристик услуги Прогноз спроса на услуги Изучение неудовлетворенных потребностей и мотивов спроса Оценка конкурентоспособности Оценка тенденций и причин изменения потребностей Изучение и прогнозирование жизненного цикла услуги 8. Проблема, как элемент процесса управления. В менеджменте процесс управления – это совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Проблема – это несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному (запланированному). Источником проблемы организации могут быть: – несоответствие фактического состояния плановым нормативам на определенный момент времени – изменение целей, планов, нормативов. По результатам анализа фактической или прогнозируемой ситуации выявляются возможности предприятия – шансы, на базе использования которых можно достичь лучших результатов по сравнению с текущими или запланированными. Совокупность факторов, вызывающих появление проблемы или возможности называется ситуацией, а рассмотрение проблемы или возможности с учетом влияния на нее факторов ситуации позволяет описать проблемную ситуацию. Структура проблемного поля:  Для преодоления проблемы принимается управленческое решение. Решение представляет собой выбор из альтернативных вариантов осуществления управленческих воздействий на ситуацию со стороны менеджера. Каждая из альтернатив имеет свои достоинства и недостатки и характеризуется выгодой и потерями в краткосрочном и долгосрочном периодах. Ответственность за принятие решений лежит на управленческом персонале. Причем, согласно принципам делегирования полномочий, ответственность за принятое решение несет как лицо, принявшее его, так и тот, кто делегировал полномочия по принятию данного решения, т.е. непосредственный начальник данного менеджера. Решение это: – концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии – последовательность действий по достижению поставленных целей – объект или состояние, отражающее достижение поставленных целей – психологическая реакция на раздражитель – управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме, и регламентирующий те или иные действия, состояния и пр. 1 2 |