ПМ02. 1. Кадры предприятия, их движение и производительность труда 1 Кадры предприятия классификация и показатели движения
 Скачать 65.36 Kb.
|
|
Пт = (Пст * 100) / (100 - Пст) или Пт = (Ст * 100) / (Тисх - Ст); где Пт - повышение производительности труда,%; Пст - снижение трудоемкости единицы продукции,%; Ст - снижение трудоемкости единицы продукции, чел/час; Тисх - исходная трудоемкость, необходимая для выполнения работ по изготовлению единицы продукции до внедрения мероприятия, чел/час. Организационные факторы роста производительности труда - это организация производства на уровне предприятий, отраслей и народного хозяйства в целом (размещение предприятий по территории РФ, организаций транспортных связей как внутри страны, так и с зарубежными странами, организация материально-технического снабжения, энергоснабжения и т.д.). Это и организация труда по следующим направлениям:
3. В условиях рынка существующие классификации необходимо дополнить еще двумя факторами роста производительности труда: расходованием текущих затрат прошлого труда (сырья, материалов, энергии и т.п., непосредственно входящих в продукт производства и каждом производственном цикле); экономным и эффективным использованием основных и неосновных производственных фондов (машин, механизмов, технологического оборудования, аппаратуры, транспортных средств, производственных зданий и сооружений). 1 1.4 Мотивация как фактор повышения производительности труда Понятие "мотивация" (от греч. motif, от лат. moveo - двигаю) представляет собой внешнее и внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения определенных целей, наличие интереса к такой деятельности и способов ее инициирования, побуждения. Необходимо добиться, чтобы такое воздействие носило постоянный характер. Мотивацию нельзя сводить только к стимулированию. В настоящее время стимулирование ориентировано на краткосрочные экономические цели, на достижение определенного результата за установленный период. Такой подход не обеспечивает заинтересованности работников в постоянном повышении своей квалификации, в самосовершенствовании. В этом случае вряд ли возможно успешно использовать данную систему как важный резерв повышения эффективности производства. В своей деятельности руководители предприятия должны рассматривать мотивацию как силу, побуждающую к действию. Перед каждым предприятием стоит задача создать такую систему побужденных мотивов поведения работников, которая будет заставлять его (побуждать) поступать определенным образом. Очень важно мотивацию рассматривать как процесс формирования у работников мотивов к деятельности в интересах достижения целей предприятия. Исследования свидетельствуют, что истинные причины, побуждающие отдавать работе все силы, очень сложны и многогранны. Основными из них являются потребности, интересы, мотивы и стимулы. Мотивационный процесс предусматривает использование таких понятий, как "потребность" и "вознаграждение". В этом процессе необходимо на основе мотивации воздействовать на интересы участника трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности и создания на этой основе условий для удовлетворения потребностей работника. Любые установки извне о целях не вызывают заинтересованности работника в активизации своих усилий до тех пор, пока они не станут целью этого работника. Поэтому следует обеспечить сочетание целей работника с целями предприятия. Потребности работника не поддаются непосредственному изменению и о них судят по поведению людей. В реальной жизни выделяют первичные потребности (в еде, воде, одежде, жилище и т.п.) и вторичные (вырабатываемые в ходе познания и обретения жизненного опыта). Через вознаграждение решаются вопросы удовлетворения потребностей. Однако люди по-разному оценивают свои потребности и поэтому различаются их оценки вознаграждения. Очень важно создать условия, при которых человек ощущает значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, доволен общением и дружескими отношениями с коллегами. И решающая роль принадлежит здесь внешнему признанию значимости труда через заработную плату, продвижение по службе - символы служебного статуса и престижа. Для усиления роли оплаты труда в системе мотивации необходимо обеспечить ее непосредственную связь с итогами труда. Каждый работник должен видеть устойчивую связь между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда, величиной своей заработной платы и результатами, достигнутыми предприятием (цехом). Многое свидетельствует о необходимости создания на предприятиях механизма мотивации повышения эффективности труда. Речь идет об использовании совокупности методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, обеспечения побуждения их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей предприятия. Основа этих преобразований - необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанный с материальным стимулированием (совершенствования оплаты труда, премирование и т.п.), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков и т.д.), улучшением качества рабочей сила (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. 2. Пути повышения производительности труда и планирование численности работников 2.1 Планирование численности работников предприятия Главной целью планирования показателей по труду и его оплате на промышленном предприятии является определение оптимальной численности работников, которая позволит обеспечить выполнение обязательств по реализации продукции потребителям при экономном использовании средств на оплату труда и снижении трудовых затрат на единицу продукции. Норма численности (Нч) - это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимого для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объемов работ. По нормам численности определяются затраты труда по профессиям, специальностям, группам или видам работ, отдельным функциям, в целом по предприятию, цеху или его структурному подразделению. После обоснования плана реализации и производства продукции первостепенное значение имеет определение показателей плана по труду и его оплате. Разработка плана по труду начинается с установления численности по структурным подразделениям предприятия, профессиям и видам работ. Этот процесс упрощается в тех предприятиях, где имеются нормы выработки, обслуживания станков и оборудования, численности работников. Очень часто предприятия анализируют численность работников по структурным подразделениям и с учетом ожидаемых изменений объема реализации и производства, специализации, механизации и автоматизации вносят необходимые уточнения в сложившуюся численность и таким образом определяют ее на предстоящий период. По основным рабочим (занятым в основной деятельности) численность (Ч) определяют путем деления плановых объемов производства (Оп) продукции на норму выработки (Нв) Ч = Оп / Нв По вспомогательным рабочим (выполняющим функции по обслуживанию основного производства) численность определяют исходя из количества рабочих мест и в процентах к числу основных рабочих. Определение потребности в персонале на предприятии (фирме) ведется раздельно по группам промышленно-производственного и непромышленного персонала. Исходными данными для определения численности работников являются: производственная программа; норма времени, выработки и обслуживания; плановый (эффективный) бюджет рабочего времени за год; мероприятия по сокращению затрат труда и т.д. Основными методами расчета количественной потребности в персонале являются расчеты
Численность работников непромышленного персонала планируется отдельно, вне зависимости от численности работников промышленно-производственного персонала, раздельно по каждому виду деятельности и объекту с учетом их особенностей. 1 Таблица 2 Методы расчета численности персонала предприятия
Установленная численность должна обеспечивать высокие и устойчивые темпы роста производительности труда, опережающие темпы прироста производительности труда по сравнению с темпами прироста средней заработной платы, улучшение структуры персонала (повышение доли рабочих в общей численности работников, увеличение числа высококвалифицированных специалистов и рабочих и т.п.). При обосновании показателей численности и производительности необходимо учитывать влияние таких основных факторов, как: структурные сдвиги в производстве; повышение технического уровня производства; совершенствование управления, организации производства и труда; изменение объемов реализации и производства; отраслевые факторы; ввод в действие и освоение новых производств (цехов, участков). Влияние указанных факторов находит свое выражение в снижении трудовых затрат на единицу продукции. 2.2 Планирование производительности труда Планирование мероприятий в области управления производительностью труда - это сложная задача, не зависящая от величины и структуры организационной системы; процесс, определяющий, что должно быть сделано для повышения эффективности производства. Рост производительности труда должен планироваться на базе следующих принципов. Принцип единства. Планирование должно иметь системный характер, учитывать совокупность элементов. Должны быть обеспечены взаимосвязь и наличие единого направления развития всех элементов планирования, в качестве которых выступают отдельные подразделения, входящие в организацию, и отдельные части процесса планирования. Принцип участия. Каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой функции. Планирование, основанное на принципе участия, называется партисипативным. Личное участие приводит к тому, что планы, программы организации становятся личными планами, программами работающих, а участие в достижении целей организации обеспечивает удовлетворение собственных потребностей работников. Принцип непрерывности. Планирование на предприятиях (в организациях) должно осуществляться постоянно, а разработанные планы и программы должны непрерывно сменять друг друга. Принцип гибкости. Придание планам, программам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с непредвиденными обстоятельствами. Программы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Принцип точности. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия. Процесс планирования производительности труда - величина затрат труда на производство единицы продукции, установленная на основе наиболее прогрессивных организационно-экономических решений, принятых в проекте. Качество процесса планирования на ранних стадиях разработки программ управления производительностью имеет существенное значение для успеха долгосрочных программ управления. Интерактивное планирование - планирование, основанное на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей участников организации. Оно предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников. Цель такого планирования - проектирование будущего. Стратегическое планирование - процесс, обеспечивающий соответствие между целями, задачами и потенциальными возможностями фирмы. Оно обеспечивает обоснование направлений деятельности предприятия, его задач, целей структурных подразделений и координацию функциональных служб, рациональное распределение ресурсов, выбор альтернативных действий и критериев оценки результатов деятельности. Восемь последовательных этапов процесса стратегического планирования применительно к проектированию и разработке программы управления производительностью труда. Этап 1. Внутренняя стратегическая оценка На данном этапе стратегического планирования внимание должно быть сконцентрировано на внутренних аспектах организационной системы, для которой разрабатывается программа. При этом следует ответить на вопрос: какие внутренние факторы (слабые и сильные стороны проблемы, возможности и наличие других программ) следует учитывать при проектировании, разработке и осуществлении мероприятий в области управления производительностью труда? Этап 2. Внешняя стратегическая оценка Внимание должно быть уделено внешним условиям деятельности организационной системы, которые способны повлиять на проектирование и разработку программы. Следует ответить на вопрос: какие внешние факторы (тенденции, другие организационные системы, проблемы, ограничения, возможности, поставщики, технологии, конкуренты люди и т.д.) следует учитывать или включать в процесс в ходе проектирования и разработки мероприятий в области управления производительностью труда? Этап 3. Формулирование предпосылок плана На данном этапе необходимо сосредоточить внимание на главных предпосылках плана. Из множества внешних и внутренних предпосылок следует отобрать наиболее существенные и конкретные, которым необходимо присвоить свой номер. Затем предпосылки в соответствии с их номером следует разместить в матрицу важности факторов. Этап 4. Стратегическое планирование На этом этапе обеспечивается согласование целей или задач программы управления производительностью труда. Предполагается задача в следующей постановке: выделить стратегические (рассчитанные на 2-5 лет) цели и задачи, которые призваны реализовать поставленную программу управления производительностью. Следует сосредоточить внимание на том, чтобы получить краткие, но четкие формулировки целей. На данном этапе полезно отделить первоочередные, или "обязательные", цели (задачи) от "желательных". Этап 5. Разработка критериев результативности программы Следует сосредоточить внимание на разработке конкретных критериев, по которым в дальнейшем будут оценивать программу управления производительностью труда. Предлагается указать конкретные измерители, критерии, нормативы, по которым следует оценивать результативность (действенность, экономичность, качество, новаторство, выгоды, затраты) мероприятий в области управления производительностью. Результаты используются на более поздней стадии разработки программы. Этан 6. Планирование мероприятий На этом этапе внимание концентрируется на разработке конкретных мероприятий, под которые следует выделить ресурсы в следующем году для проектирования и разработки программы управления производительностью. Нужно заметить, что речь идет не обязательно о шагах, которые следует осуществить в течение года. Это могут быть мероприятия стратегического характера, на выполнение которых уйдет 2-5 лет, но приступить к ним следует в будущем году. Выдвигается задача: сформулировать и перечислить конкретные программы, мероприятия и планы, под которые следует выделить ресурсы на следующий год, для того чтобы успешно начать осуществление программы. Этап 7. Планирование проектов На данном этапе перечень первоначальных (на первый год) мероприятий в области управления производительностью, сформулированных и согласованных на этапе 6, классифицируется и детализируется на конкретные мероприятия. Затем разрабатывается проект, включающий последовательность выполнения работ, оценку затрат, функции исполнителей, вопросы управления проектом, анализ издержек и выгод. Значительную часть программы на данном этапе можно считать завершенной. Остается свести воедино все результаты планирования, проанализировать их, объединить в один общий план и привлечь соответствующих работников к конкретным вопросам внедрения. |