Менеджмент. Реферат. 1 Мотивация как функция менеджмента 4 2 Особенности мотивации в российских организациях 6
 Скачать 74.25 Kb.
|
ОглавлениеВведение 2 1 Мотивация как функция менеджмента 4 2 Особенности мотивации в российских организациях 6 3 Зарубежный опыт мотивации и его использование в практике управления организацией 11 Заключение 15 Список используемой литературы 17 Введение Мотивация в контексте организации - это процесс, с помощью которого руководитель провоцирует своих работников выполнять различного рода задания для достижения целей компании и, в ту же очередь, удовлетворяя их личные желания и потребности. Зачастую работники создают впечатление, что работают они только ради достижения общих целей организации, но ведут они себя так потому, что уверены, что это является лучшим способом достижения собственных целей. Рабочие готовы заниматься тяжелым физическим трудом и соглашаются работать сверхурочно, в связи с тем, что эти сложности их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают взамен. Системы мотивации труда излагаются в большом количестве работ как советских, так и зарубежных авторов. Анализ этих работ свидетельствует о существенной разнице между ними. Актуальность данного исследования очень высокая, так как многие компании и предприятия сейчас нуждаются в эффективной стратегии мотивации своих работников. В данной контрольной работе будут рассмотрены как российская система мотивации, так и зарубежная. Разница между ними проявляется, как в особенностях структурно-иерархических характеристик мотивационной сферы, так и в содержании входящих в нее мотивов. Необходимость поиска новых научных подходов и разработка методов стимулирования работника к высокопроизводительному труду. Объект исследования: мотивация. Предмет исследования: мотивация персонала в российской и зарубежной практике. Цель данной работы - провести анализ системы мотивации труда в России и за рубежом. Для достижения поставленной цели необходимо осуществление следующих задач: Изучить теоретические аспекты мотивации персонала. Исследовать Российскую систему мотивации. Исследовать Зарубежную систему мотивации. Сделать выводы. 1 Мотивация как функция менеджмента Мотивация - понятие, которое используется для описания побуждений, заставляющих человека действовать тем или иным образом. Менеджеру важно понимать, что заставляет людей искать работу, добиваться высоких производственных результатов, стремиться повысить свою квалификацию, быть лидером, завоевать доверие и авторитет в глазах окружающих, и наоборот - отлынивать от работы, быть безразличным к результатам собственного труда, наконец, искать другую работу. В первом случае говорят о позитивно мотивированных служащих, во втором - о негативной мотивации. Менеджеры предпочитают иметь дело с позитивно мотивированными служащими, потому что те стараются найти лучший способ выполнения своей работы. Мотивированные служащие заинтересованы в производстве высококачественных товаров и услуг, имеется большая вероятность их высокой производительности по сравнению с работниками, которых отличает негативная мотивация. Они желают работать, быть частью единой команды и заинтересованы в помощи и поддержке своих коллег, поощрении в работе. Нелегко найти универсальную систему принципов мотивации работников. Не существует единого подхода, который можно было бы применять в каждом конкретном случае. Однако разработанные в теории управления персоналом концепции и методы мотивации позволяют более эффективно использовать имеющиеся в подчинении менеджера человеческие ресурсы [1, с. 121-130]. Прежде чем планировать какие-либо действия по внедрению той или иной системы мотивации, менеджер должен выяснить потребности подчиненных. Потребности - это нужда в чем-либо необходимом, "нехватка" чего-либо в данный промежуток времени. Эти виды "нехватки" могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (потребность в самоутверждении) или социологического свойства (потребность в социальном общении). Потребности являются "стартером" определенного поведения индивида. Это выражается в том, что при наличии определенных потребностей ("нехватки" чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам менеджера повлиять на его поведение. Каждому человеку свойственен определенный набор целей. Для того чтобы предсказать с достаточной точностью поведение служащего, менеджер должен располагать определенными сведениями о целях служащего и о действиях, которые он должен предпринять для их реализации. Многочисленные теории и исследования мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов. Теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные [8, с. 37-40]. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Они описывают специфические потребности, мотивирующие людей. Процессуальные теории описывают и анализируют, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается. Эти теории имеют большое значение для менеджеров, которые в силу своей деятельности включены в мотивационный процесс. 2 Особенности мотивации в российских организациях В российских компаниях встречаются разнообразные способы мотивации: материальные и нематериальные, взятые из практики западных компаний и присущие только компаниям в России. Чаще всего, в зарубежных компаниях происходит постепенное снижение доли материального вознаграждения и возрастает процент социальных стимулов. В свою очередь в большинстве российских фирм система мотивации имеет обратное соотношение и ориентирована больше на финансовое стимулирование. Причиной этого явления следует считать не только в работодателей, которые считают материальный способ мотивации наиболее эффективным, но в и самих потребностях большинства работников, для которых заработок важнее удовлетворенности от процесса и результатов своей деятельности. Наиболее актуальными проблемами, относящиеся к мотивации труда в России, являются проблемы связанные с физическим состоянием персонала, временем, затраченным сотрудниками на их работу, и с их семьей. В российских организациях руководитель считает нормой задерживать работников для выполнения, каких либо заданий в послерабочее время, устанавливать короткие сроки для достижения целей, в связи с чем служащие не успевают выполнить план и получают выговор. Учитывая такие экстремальные условия труда, работник, не смотря на это, далеко не всегда получает вознаграждение за свою дополнительную деятельность и, помимо этого, сотрудники вынуждены посвящать больше времени работе, чем семье. На Рисунке 1. представлен анализ наиболее популярных способов мотивации в России. В число наиболее важных направлений поддержки сотрудников вошли следующие элементы: медицинское страхование сотрудников (81%), и их семей (62%); гибкий график работы, благодаря которому сотрудник будет иметь возможность более рационально использовать свое время (62%); организация питания на рабочем месте (53%).  Рис. 1. Ведущие направления поддержки сотрудников в России, % Забота о персонале и выполнение их потребностей является важным фактором эффективной мотивации труда, но не единственным ее составляющим. Критериями эффективности системы мотивации в России являются: четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании; понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности; простота и прозрачность в расчетах системы мотивации. Всем перечисленным требованиям отвечает система вознаграждений на основе Ключевых Показателей Эффективности -- KPI (Key Performance Indicator). Система KPI имеет эффективное применение на предприятиях России уже больше десяти лет [18]. Преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала и сопоставимые показатели. Эффективность - относительный показатель, который охватывает все сферы деятельности работников и выражает результаты количественно. Оптимальное число KPI для одного сотрудника - не более пяти. KPI используют для измерения выполнения поставленных задач и целей. После детального анализа каждого из показателей, можно оценить, насколько были достигнуты запланированные результаты. Основными результатами применения Key Performance Indicator в российских компаниях являются следующие показатели [6, с. 205-211]: увеличение выручки более чем на 10 % за счет ориентации на клиентах; снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (т. к. по статистике снижение на 5 % оттока дает до 15 % прибыли); снижение затрат как минимум на 1020 %; значительно повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес - процессов; сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат; качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами; рост прибыли в связи с изменением вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов; как следствие, улучшение конкурентных преимуществ. В некоторых российских компаниях используются нестандартные способы мотивации, которые, в итоге, оказываются весьма эффективными. Сотрудниками отдела кадров многих российских организаций, было отмечено, что многие работники не используют свой законный отпуск полноценно и забывают о своем праве на отдых, определенное Трудовым кодексом. В связи с этим, они отдыхают по 14-20 дней в год, вместо положенных 28 дней отпуска. Как бы странно это не казалось, но оторвать людей от суровых рабочих будней не так уж и легко. Для осуществления полноценного отпуска сотрудников компания «Вимм-Билль-Данн» уже в течение трех лет обеспечивает специальный «отпускной бонус» отдельным категориям сотрудников. Рассчитан этот бонус на тех работников, которые найдут в себе силы взять отпуск и отсутствовать на рабочем месте положенные 28 дней. Реализуется данная программа следующим образом: отдел кадров проверяет доказательства отпуска, в виде путевки и билета, которые подтверждают, что данный сотрудник едет в отпуск, а не остается в черте города, после чего эти доказательства предоставляются руководителю организации и он выплачивает компенсацию. Так же, интересный способ мотивации разработала сеть магазинов «Седьмой Континент» [19]. Метод ориентирован на то, чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов. Реализуется это с помощью премии «за заботу о собственном здоровье». Организация поощряет тех сотрудников, которые не болеют, денежным вознаграждением. Результаты данного метода не заставили себя долго ждать. Через пол года с момента применения способа, более трех тысяч сотрудников «Седьмого континента», которые в течение двух лет ни разу не брали больничный, впервые получили за это премию в размере 15 тыс. руб. Эксперимент оказался эффективным, и его ввели на постоянной основе. Известно, что способы поощрения сотрудников бывают материальные и нематериальные. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие - по результатам работы за год. А в компании «Кверти» [19] решили попробовать другой способ премирования сотрудников, а именно, время от времени благодарить их просто так, вроде бы без повода. В «Кверти» действует следующий принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Руководство, в течении некоторого времени наблюдает за своим персоналом и поняв, кого и за что компания хочет наградить, придумывает соответствующее название/титул. Руководители стараются не повторятся в названиях номинаций и делать их наиболее персональными и индивидуальными. В числе последних призов были следующие номинации: «премия за самую быструю продажу в истории компании», «за привлечение важного клиента», «за нестандартность в выполнении работы», «за любовь к своему делу», «за быструю адаптацию к новым условиям». Выбирают призера сообща, выслушивая наблюдения каждого из руководителей и, в соответствии с коллективным решением, награждают номинанта. Анализируя приведенные выше примеры, следует отметить, что работодатели стараются использовать не только материальные методы мотивации, но и удовлетворить высшие, моральные потребности сотрудника. Используя такой способ мотивации, руководители организаций видят, что благоприятный климат в компании, эмоциональная устойчивость работников, признание начальством и коллективом и удовлетворение самим процессом работы увеличивает эффективность деятельности труда сотрудников, а, следовательно, и производства. В связи с этим можно прийти к выводу, что отдаление от прямого материального стимулирования приведет к моральным и организационным методам стимулирования, которые оказывают положительное влияние на состояние работника, его уверенность в себе, удовлетворенность от работы. 3 Зарубежный опыт мотивации и его использование в практике управления организацией С недавнего времени во всём мире, особенно в рыночно развитых странах, процесс мотивации труда сотрудников часто подвергается существенным изменениям. В первую очередь это связано с повышением качества жизни населения, у людей возникают новые возможности и приоритеты, происходит переоценка ценностей. В отношении этих фактором следует рассмотреть интересные результаты серьёзного исследования, проведённого американскими социологами среди сотрудников 30 крупных и малых фирм [16, с. 215-220]. Так, по данным Гордона Брайана, специалиста по вопросам корпоративной культуры, наиболее эффективным является сочетание материальных и социальных стимулов. По его наблюдениям для персонала низшего и среднего звена важнейшим стимулом является повышение по карьерной лестнице. При этом денежная прибавка к заработной плате при переходе с одной должности на другую может быть не значительной, как и сами ступеньки. Опрос сотрудников в фирме, которая участвовала в данном исследовании, показал, что зачастую обязанности работника от перехода на новую должность меняются весьма незначительно, а порой и вовсе не меняются, но, тем не менее, люди довольны росту по службе и это является стимулом для них работать лучше. Грамотное "социальное" стимулирование может существенно снизить издержки фирмы. Передвижение человека со ступеньки на ступеньку стоит руководству 30 долларов прибавки к жалованью. "Сами по себе 30 долларов стимулом не являются. А вот в сочетании с очередной "звёздочкой на погонах" резко повышаются в цене", - утверждает Брайан. [16. - с. 116-120]. Среди существующих концепций в науке управления, наиболее актуальными являются концепция научного и административного управления, а также управление с позиции психологии и человеческих отношений и управление с точки зрения науки о поведении людей [15. – с. 78-80]. Каждая из представленных концепций объединяет в себе несколько факторов и структур, ориентируясь на оптимизацию функционирования организации в тех или иных условиях. Так, проблема замедления скорости горизонтальных сообщений, возникающая в рамках концепции административного управления, может быть частично решена путём использования "мостиков Файоля" (горизонтальных каналов формальной коммуникации), в рамках применения концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений. Исходя из этого, для эффективного управления компанией, следует выбирать такую совокупность методов управления, которые позволят наиболее эффективно управлять организацией и улучшить результат её деятельности. Напротив, использование только одного из подходов к управлению компанией неизбежно приводит к кризису. В современном мире, условия, в которых приходится существовать организации, стали через чур сложными и непредсказуемыми, руководителям компаний необходимо обладать способностью оперировать большими объёмами информации, быть гибкими в отношении изменений на рынке и направлять и контролировать деятельность быстро развивающихся структур. Для того чтобы обеспечить эффективную работу в таких экстремальных условиях, менеджеру необходимо обладать соответствующими навыками, позволяющими выявлять и использовать наиболее подходящий способ управления в каждом конкретном случае. Для примера стоит привести следующую историческую справку. [17, с. 14-15]. В 2010 году был уволен Эл Данлап, который в течение двух лет являлся руководителем американской компанией «Санбим». Он говорил, что предпочитает, чтобы эффективность его работы измеряли результатами, причём единственный результат, который он считал существенным - изменение стоимости акций компании. Вследствие его деятельности в течение двух лет стоимость акций его компании увеличилась больше чем в три раза. Используя один из методов антикризисного управления - "сокращение издержек" с помощью увольнения большого количества работников и продажи не приносящих прибыль активов, он приобрёл ненависть всех сотрудников компании. Но истинная причина увольнения Эл Данлап заключалась не в применение метода сокращения издержек, так как это был единственный правильный выход из сложившейся ситуации, а отсутствие у него таких качеств как гибкость, способность использовать различные подходы к решению задач и понимать роль сотрудников в управлении организацией. В современных рыночных условиях подобный односторонний подход не позволяет добиться эффективной работы компании. Помимо сокращения издержек организация должна найти пути к увеличению поставок товаров и позаботиться о благоприятной психологической атмосфере внутри компании, а так же мотивировать сотрудников, так как это главный актив организации. Те руководители, которые не могут рационально подобрать способ управления, или те, кто ограничивается лишь односторонним подходом и не использует весь возможный арсенал методик менеджмента, терпят неудачу [17, c.55-75]. Противоположенным примером является - Ян Робинсон - директор американской компании «Скоттиш Пауэр». Объясняя успех компании слаженной работой её команды, Робинсон говорит: "Я собрал вокруг себя удивительных людей, и я слушаю их идеи" [17. - c.75-80]. Он появился в 1995 году, через четыре года после того, как компания была приватизирована, и сразу развил бурную деятельность. Приобретая одну компанию за другой, он применял те же методы антикризисного управления, которые использовались в компании «Санбим», но, «расширяя горизонты» и улучшая качество предоставляемых услуг, он вывел её на качественно новый уровень. Являясь коммуникабельным и дипломатичным, он описывает свой стиль управления как "открытый". Гибко используя различные методы управления и всегда чётко ставя задачу перед сотрудником, он использует самые современные методы мотивации персонала. Кроме того, он в курсе всех проблем коллектива и формирует команду, удовлетворённую своей работой, а вовлекая компанию в различные программы благотворительности и экологические схемы, показывая тем самым себя с хорошей стороны перед властями и лидерами профсоюзов, он упрощает решение многих важных вопросов. Рассмотренные примеры отражают два противоположенных подхода к управлению компанией. В столь динамичных условиях рынка, как в настоящее время, нет места односторонним методам управления. Руководитель должен молниеносно реагировать на любые изменения, адаптироваться к ним и принимать соответствующие решения. В современных организациях руководитель обязан быть не только лидером, способным принимать решения и контролировать их исполнение, но и полноправным участником команды, осуществляющей исполнение этих решений и вносящей предложения по их улучшению. Поэтому важнейшую роль в управлении компанией играет заинтересованность сотрудников в эффективной работе именно их компании, а также взаимоотношения между сотрудниками и менеджерами внутри организации. Современный менеджер призван быть способен создать творческую и дружескую атмосферу внутри компании, мотивировать персонал. В последние несколько лет за рубежом этому стали придавать особое значение, предлагая новые методы мотивации персонала предприятий. Многие компании по-новому взглянули на методы мотивации сотрудников, уже применяющиеся на практике. Заключение Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Мотивация - это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Главным отличием российских и зарубежных компаний является использование методов мотивации: первые стремятся увеличить воздействие материальными способами, в то время как вторые сокращают долю материального вознаграждения и увеличивают долю нематериальных стимулов. Иностранные менеджеры шире понимают проблему мотивации работников, ведь они раньше пришли к выводу о том, что сотрудники главная ценность организации и удовлетворение их потребностей может увеличить трудоспособность коллектива в разы. Различие не только в методах управления и мотивирования, но и в ценностях самих сотрудников: в России на первом месте стоит оплата труда, за границей же интерес к работе играет далеко не последнюю роль. Поэтому использование иностранной политики мотивирования в практике российских организаций не дает таких высоких результатов. Анализируя все способы мотивации можно сделать вывод, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения сотрудника является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд, что в российских организациях, к сожалению, встречается редко. Список используемой литературы Домбровская И.Т. Как построить систему премирования // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №8. Левищенко С. Нестандартный режим организации рабочего времени как способ управления персоналом // Служба кадров и персонал. - 2007. - №5. Лукечева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций.-М.: Омега-Л, 2009.-121с. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2002. - №7. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник-М.:2009г, 288 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /пер. с англ. - М.:Дело, 2009.-420с. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика:Тесты для отбора персонала. -К.:Ника-Центр, 2009. - 240 с. Тарасов В.К. - Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 2009.-183с. Травин В.В., Дятлов В.А. - Основы менеджмента, М.: Дело, 2009-317с. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. - К.: Ника-Центр, 2009. - 240 с. Тарасов В.К. - Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 2009.-183с. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996. - 516с. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. - 2002. - №3. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6, Экономика. - 2002. - №5. Фомина Н. НМЗ им. Кузьмина: от экономии - к мировому признанию // Честное слово. - 2007. - №06-2 (524-2). Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента; Ассоц. авт. и изд "Тандем". - М.: Эксмос, 2000. - 352с. Хорват Н.Ю. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 18. Клочков А.К. Особенности систем мотивации персонала в России// Управление персоналом - №1 – 2010 Нестандартные виды мотивации персонала в России. http://www.inside-pr.ru/hr/article/1346-11-07-2013.html |