Педагогика. семинар №5 педагогика. 1. Низший уровень развития коллектива характеризуется как формальная внешняя целостность
 Скачать 22.67 Kb.
|
|
1.Низший уровень развития коллектива характеризуется как формальная внешняя целостность. На этом уровне цели коллектива принимаются всеми, но личные мотивы их достижения могут у многих не совпадать с общественной направленностью. Средний уровень характеризуется активизацией коллектива. Теперь имеет место не только единство воли руководителя и актива, но и поддержка их деятельности большинством. 2.Первый элемент -- воображение. Если нужно что-то создать, построить, передвинуть или организовать, человек должен ясно себе представлять, что получится в итоге. Для этого нужна способность представить несуществующее. Это представление, мысленная картина, состоит из реальных вещей, где-то нами виденных, но измененных и приспособленных по-новому. Второй элемент -- знание. Оно необходимо для того, чтобы спланировать путь к достижению цели, которую нарисовало воображение. Знание придает лидеру уверенность. Третий элемент -- талант. Нужно точно различать талант и способности. Способный человек -- это тот, кто сравнительно легко делает то, что у других вызывает трудности. Это может быть игра на виолончели, верховая езда или футбол. Но для того чтобы подняться над способностями, организуя работу других, будь то дирижирование оркестром, управление войсками в бою или футбольной командой на поле, нужен талант. Талантливый человек держит ситуацию под контролем. Четвертый элемент -- решимость. Это нечто большее, чем просто сильное желание добиться успеха. Решимость состоит из трех компонентов. Во-первых, лидер знает, что порученное задание находится в пределах человеческих возможностей. Во-вторых, он верит, что все, что нужно сделать, будет сделано. В-третьих, он должен передать свою убежденность другим. Его спокойная уверенность придаст силы остальным членам команды. Пятое качество -- жесткость (строгость). Наверное, немногие сегодня готовы принять это, но опыт показывает, что добиться успеха можно, только если ты безжалостен к недоброжелателям, бездельникам и лентяям. Есть такие лидеры, которых и любят, и уважают, но это не значит, что они никогда не были жестки. шестой элемент -- притяжение. Лидер должен быть магнитом, центральной фигурой, к которой тянутся все остальные. Сила притяжения тем больше, чем чаще вы оказываетесь на виду. Конечно, в крупной компании быть на виду довольно трудно, но там о лидере постоянно говорят в его отсутствие. Он должен стать легендой, героем рассказов, реальных или выдуманных. Он не окружает себя почитателями, ища славы и внимания, потому что они у лидера уже есть. Ему не нужно лишний раз демонстрировать свою значимость. Она очевидна. 4.Преобладает средний уровень лидерства. 6 баллов. 5.Конфликт- наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, происходящих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Межличностный, межгрупповой Причины: Недовольство заработной платой при непосредственном знании о доходах организации в целом и каждого из работников в частности. Распределение доходов в организации не бывает равномерным, каждый из участников считает именно свой труд эксклюзивным и лучшим. Работа над общими задачами обязательно будет вызывать споры. Различное целеполагание, так как у каждого свои цели. Ситуация стимулируется разрастанием организации и появлением новых структурных отделений. Разные взгляды на жизнь и представления о способах достижения цели и решения задач с отстаиванием собственных позиций и точек зрения. Плохие каналы коммуникации для передачи информации и противоположное ее толкование внутри группы. Невыполненные обещания руководства и несбывшиеся надежды. Человеческий фактор – индивидуальные черты характера. Зачастую работники негативно и агрессивно настроены, враждуют и активно неконструктивно спорят. 7.Конструктивность в последствиях конфликта проявляется в чувстве причастности к решению проблемы. Ее функция состоит в уменьшении трудностей при реализации решения организационно; расположении сторон к сотрудничеству в разных ситуациях (предупреждение конфликта в будущем); устранении синдрома покорности; расширении альтернатив решения проблем; проработке участниками группы возможных проблем до момента выполнения решения; концентрации внимания сторон на проблеме, провоцирующей индивидов на конфликтное взаимодействие и требующей решения. Деструктивные последствия конфликтной ситуации также представлены неудовлетворенностью, плохим состоянием духа (текучесть персонала, снижение производительности или эффективности); меньшей степенью сотрудничества в будущем; сильной преданностью своей группе и непродуктивной конкуренцией с другими группами; формированием представлений о других группах как о «врагах», представлениями о своих целях, как о положительных, а о целях других, как отрицательных; сворачиванием взаимодействия и общения конфликтующих сторон; увеличением вражды; приданием большой роли «победе» в конфликте, а не решению проблемы. 1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш. Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений. 2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит. 3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться. 4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама. 5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное. 8. Я считаю, что я отношусь к конформистскому типу. Также к такому типу я бы отнесла своих близких и коллег, т.к я склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, суждениях, поведении, легко соглашаюсь с точкой зрения соперника, ухожу от острых вопросов. 9. Для чего нужна корпоративная культура организации? Корпоративная культура – это модель поведения и совокупность ценностей, которые приняты в конкретной организации. Корпоративная культура направлена на налаживание межличностных связей и, как следствие – на повышение эффективности каждого сотрудника и компании в целом. Роль корпоративной культуры в трудовой деятельности очень высока. Именно она во многом способствует выполнению стратегических целей компании. Неправильно выстроенная культура или ее отсутствие негативно влияют на результаты работы. Впрочем, говорить о полном отсутствии корпоративной культуры не совсем верно. Если созданию корпоративной культуры не уделяет должное внимание руководство компании, то она все равно формируется, но уже силами самого коллектива. Такая стихийно созданная корпоративная культура бывает опасна для организации. Она зачастую не опирается на цели компании и может препятствовать развитию бизнеса. Поэтому руководители организации должны разрабатывать внутреннюю корпоративную культуру, которую можно контролировать, вовремя корректировать и управлять ею. В таком случае, даже при возникновении стихийно созданной культуры, она не войдет в противоречие с корпоративной, а будет опираться на нее. Корпоративная культура состоит из следующих основных частей: Миссия компании, Ценности, принятые в компании, Этика поведения, Атрибуты и корпоративный стиль, Взаимодействие с клиентами, Работа с персоналом. Любая корпоративная культура начинается с решения владельцев бизнеса и работы кадровой службы. Собственники должны понимать, что они хотят получить, а кадровики – разработать и внедрить механизмы, при помощи которых этого можно достичь. Важно понимать, чему будет служить корпоративная культура и в какую сторону ее развивать. Поэтому кадровая служба должна разработать Положение о корпоративной культуре. Не нужно составлять многотомный труд. Это должна быть краткая инструкция, которая даст основное понимание того, на что нацелена деятельность компании. Миссию следует формулировать кратко и четко, в идеале – в одном предложении. Лучше всего рядом с администрацией повесить стенд в корпоративном стиле, который будет, помимо остальной информации, доносить до сотрудников и посетителей основную цель развития компании, то есть ее миссию. Например, основная миссия провайдера – качественная связь для каждого абонента. Этой цели должна быть подчинена вся деятельность. Монтажник прокладывает кабель не для того, чтобы проложить его в определенном месте, а чтобы доставить сигнал до абонента. Абонентский отдел не просто принимает звонки, а решает проблемы, чтобы улучшить качество сигнала. В итоге все работают на общее дело, занимаясь при этом абсолютно разной деятельностью. В каждой компании они могут быть своими. Но в любом бизнесе должны быть на первом месте две ценности – клиенты и сотрудники. Без этих двух ценностей все остальные становятся неважны. Ведь довольный клиент придет снова и приведет за собой новых, а мотивированный работник покажет высокие результаты труда и поспособствует тому, чтобы клиент остался доволен. Ценности должны быть продолжением миссии компании. Это те убеждения, которых безусловно должны придерживаться все работники, чтобы достичь поставленных целей. Ценности нужно не только записать, но и применять на практике. Например, если одной из ценностей является открытость, то компания всегда должна предоставлять потребителям всю необходимую информацию. Любая компания, вне зависимости от масштаба, должна развивать корпоративную культуру. Это комплексное понятие, начиная от миссии компании в целом и заканчивая правилами работы для отдельного сотрудника. Важная часть корпоративной культуры – работа с персоналом, от первого собеседования при оформлении в штат и до увольнения. Развитая корпоративная культура улучшает репутацию бизнеса в глазах клиентов и повышает лояльность сотрудников. Это поможет поднять эффективность работы компании и быстрее достичь поставленных целей. Вложения в корпоративную культуру должны соответствовать масштабам организации. Но даже небольшие затраты на ее развитие и поддержание в дальнейшем многократно окупятся результатами работы |