ответы бернштейн. 1. Общая методология разработки управл гос решений. Схема и этапы разработки
 Скачать 164.83 Kb.
|
|
Традиционно выделяется 4 основных типа темперамента: Флегматик - неспешен, невозмутим, имеет устойчивые стремления и настроение, внешне скуп на проявление эмоций и чувств. Он проявляет упорство и настойчивость в работе, оставаясь спокойным и уравновешенным. В работе он производителен, компенсируя свою неспешность прилежанием. Холерик - быстрый̆, страстный̆, порывистый̆, однако совершенно неуравновешенный̆, с резко меняющимся настроением с эмоциональными вспышками, быстро истощаемый̆. У него нет равновесия нервных процессов, это его резко отличает от сангвиника. Холерик, увлекаясь, безалаберно растрачивает свои силы и быстро истощается. Сангвиник - живой̆, горячий̆, подвижный̆ человек, с частой̆ сменой̆ настроения, впечатлений, с быстрой̆ реакцией̆ на все события, происходящие вокруг него, довольно легко примиряющийся со своими неудачами и неприятностями. Обычно сангвиники обладают выразительной̆ мимикой̆. Он очень продуктивен в работе, когда ему интересно, приходя в сильное возбуждение от этого, если же работа не интересна, он относится к ней безразлично, ему становится скучно. Меланхолик - человек легко ранимый̆, склонный̆ к постоянному переживанию различных событий, он мало реагирует на внешние факторы. Свои астенические переживания он не может сдерживать усилием воли, он повышенно впечатлителен, легко эмоционально раним. Второй подход исходит из индивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке и передаче информации. Базируется он на таком научном направлении как НЛП (нейролингвистическое программирование) - или по-другому, науке о фильтрах нашего восприятия. НЛП зародилось в военной отрасли, где стояла задача быстрой адаптации военнослужащих с населением и взаимно дружественного отношения с ним в ходе военных операций за рубежом. Сейчас эти технологии нашли повсеместное применение и в бытовой, и в рабочей, и в управленческой коммуникации. НЛП вводит понятия территории (весь информационный поток, который воспринимает человек), фильтра восприятия (когда наше сознание ограничивает этот поток воспринимаемой информации), карты (собственная модель мира, персональный фильтр человека своего собственного восприятия мира), врат сортировки (базовые принципы и ценности, увлечения, "резонансные" точки интересов человека). В западной науке в этом подходе по восприятию / передаче / интерпретации информации выделяется 4 основных информационных канала: • визуальный - то, что человек воспринимает зрительно, глазами (самая быстрая дистанционная скорость передачи информации); •аудиальный - то, что мы слышим и передается звуками (средняя скорость дистанционной передачи информации): • кинестетический - то, что чувствуем - тактильные, осязательные, контактные ощущения (самый медленный "контактный" канал передачи информации); • дигитальный (или, по-русски, проще - мыслительный, аналитический канал) - продумывание, промысливание поступающей информации. Следует отметить, что у любого человека задействованы всегда все каналы, однако преимущественная работа идет по 1-2 каналам, т.е. в них человек себя чувствует наиболее комфортно при восприятии информации. Например, при проигрывании и заучивании фортепианного этюда - один человек будет воспринимать информацию полностью аудиально (на слух), другой может визуально вспоминать последовательность нот в тетради, третий - кинестетически, по ощущениям и последовательности движений пальцев. Возможно, конечно, и смешанное восприятие 1-2-х или даже всех 3-х каналов. И темперамент и каналы восприятия информации необходимо учитывать при выстраивании служебных отношений как с коллегами - "сотрудник - сотрудник", так и при руководстве/делегировании дел - "подчиненный - руководитель". При сознательном учете этих двух подходов выстраивание отношений значительно упрощается, и, как следствие, происходит выравнивание, гармонизация рабочих отношений, установление легкого, теплого, дружеского климата в коллективе. С организационной точки зрения управления рабочим процессом и распределения дел рекомендуется применение нескольких простых методов. В первую очередь, один из самых легких и понятных - это ABC-анализ, где ранжирование задач происходит по правилу Парето согласно приоритету, важности, срочности, значению, ценности ресурса. Вместе с ним можно использовать XYZ-анализ, если параллельно еще необходимо анализировать и прогнозировать по частоте стабильность / сезонность тех или иных управленческих процессов, объектов, ресурсов. Для организации, планирования и эффективного использования времени можно применять также простой, надежный и проверенный временем метод - построение Матрицы Эйзенхауэра по приоритетам (важности) и времени. Матрица состоит из 4-х квадрантов, соответствующим разделению по осям: "Срочные дела", "Несрочные дела" и "Важные дела", "Неважные дела". Самым перспективным и прогрессивным методом на сегодняшний день, но в то же время и самым сложным и длительным в освоении, считается метод GTD (англ. Getting Things Done - рус. "Доведение дел до завершения"), введенный американским экспертом и консультантом в вопросах управления временем и личной продуктивности Дэвидом Алленом. В методе используется три базовых модели - управление рабочим процессом, 6-уровневая модель обзора работы и естественный метод планирования, которые помогают хранить, отслеживать, использовать и вовремя напоминать информацию по выполнению задачи. 23. Инициативно-целевая технология ПРУР в органах ГиМУ. Особенности и отличие от других. В ЧЕМ СУТЬ ИНИЦИАТИВНО-ЦЕЛЕВОЙ ТЕХНОЛОГИИ ПРУР? Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и др.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами служат: человек, бригада, бюро и др. В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) ПРУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не известны конкретные пути достижения, цели и он предоставляет исполнителям право на инициативу. Обычно такая ситуация складывается при инновационной деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора У Р. При этом возможны различные варианты выполнения работ: •цель может быть не реализована по каким-либо причинам. Например, в процессе ее выполнения уволился специалист, существенно уменьшились необходимые ресурсы и др.; • цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пределах допустимого временного диапазона; • цель может быть достигнута за пределами установленного срока. Возможно, что такой исход будет допустимым, а возможно, что к моменту достижения цели она станет неактуальной или просто ненужной. Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных. Основные условия эффективного использования данной технологии Решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не принесли больших убытков компании; время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи также во избежание убытков; наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя; производство новых товаров, услуг, информации или знаний; наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания. Для данной технологии подходит линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя, выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Данная технология формирует УР для управления по упреждению. Внимание! Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не гарантирует достижение поставленной цели компании. Набор и содержание реквизитов Допустимый временной диапазон Цель Время. Допустимый диапазон результатов 24. Программно-целевая технология ПРУР в органах ГиМУ. Особенности, отличие от других технологий. Наиболее часто в организациях применяется программно-целевая технология. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология (ПЦТ) обычно гарантирует достижение цели. Применение ПЦТ может привести к трем основным результатам: * достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений; * достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений; * устойчивому недостижению цели в заданный срок. Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки. Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях. Достижение цели управления с высокой степенью вероятности гарантируется. Данная технология формирует управление по упреждению. Основные условия применения данной технологии: * штат работников не должен превышать 1000—1500 человек; * время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи; * определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов; * явно выраженное разделение управленческого и производственного труда; * выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени; * большой объем типовых процедур, ситуаций и решений. Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений. 25. Инициативно-целевая технология ПРУР в органах ГиМУ. Особенности и отличие от других. В ЧЕМ СУТЬ ИНИЦИАТИВНО-ЦЕЛЕВОЙ ТЕХНОЛОГИИ ПРУР? Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и др.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами служат: человек, бригада, бюро и др. В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) ПРУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не известны конкретные пути достижения, цели и он предоставляет исполнителям право на инициативу. Обычно такая ситуация складывается при инновационной деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора У Р. При этом возможны различные варианты выполнения работ: •цель может быть не реализована по каким-либо причинам. Например, в процессе ее выполнения уволился специалист, существенно уменьшились необходимые ресурсы и др.; • цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пределах допустимого временного диапазона; • цель может быть достигнута за пределами установленного срока. Возможно, что такой исход будет допустимым, а возможно, что к моменту достижения цели она станет неактуальной или просто ненужной. Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных. Основные условия эффективного использования данной технологии Решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не принесли больших убытков компании; время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи также во избежание убытков; наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя; производство новых товаров, услуг, информации или знаний; наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания. Для данной технологии подходит линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя, выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Данная технология формирует УР для управления по упреждению. Внимание! Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не гарантирует достижение поставленной цели компании. Набор и содержание реквизитов Допустимый временной диапазон Цель Время. Допустимый диапазон результатов 26. ПРУР в условиях неопределенности и риска. Зависимость риска от неопределенности. Причины. Основные типы ошибок. Классификация рисков. Виды рисков по роду опасности: Техногенные риски — это риски, связанные с хозяйственной деятельностью человека (например, загрязнение окружающей среды). Природные риски — это риски, не зависящие от деятельности человека (например, землетрясение). Смешанные риски — это риски, представляющие собой события природного характера, но связанные с хозяйственной деятельностью человека (например, оползень, связанный со строительными работами). Виды рисков по сферам проявления: Политические риски — это риски прямых убытков и потерь или недополучения прибыли из-за неблагоприятных изменений политической ситуации в государстве или действий местной власти. Социальные риски — это риски, связанные с социальными кризисами. Экологические риски — это риски, связанные с вероятностью наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде, а также жизни и здоровью третьих лиц. Коммерческие риски — это риски экономических потерь, возникающие в любой коммерческой, производственно- хозяйственной деятельности. Профессиональные риски — это риски, связанные с выполнением профессиональных обязанностей (например, риски, связанные с профессиональной деятельностью врачей, нотариусов и т.д.). Виды рисков по возможности предвидения: Прогнозируемые риски — это риски, которые связаны с циклическим развитием экономики, сменой стадий конъюнктуры финансового рынка, предсказуемым развитием конкуренции и т.п. Непрогнозируемые риски — это риски, отличающиеся полной непредсказуемостью проявления. Например, форс- мажорные риски, налоговый риск и др. 27. ПРУР в условиях неопределенности и риска. Методы уменьшения неопределенности и риска при разработке УР. Страхование рисков. В процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений. При принятии управленческого решения в общем случае необходимо:
Риск -- это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория. Существует четыре основных метода снижения риска. 1.Диверсификация – метод уменьшений степени риска путём его распределения между несколькими рисковыми товарами таком образом, чтобы повышение риска от покупки (продажи) одного приводит к снижению риска от покупки (продажи) другого. 2.Объединение рисков – метод снижение общего риска путём превращения случайных убытков в относительно небольшие постоянные издержки. Данный случай лежит в основе страхования. Главное условие эффективности объединения рисков – чтобы риски были независимы друг от друга. 3.Распределение риска – способ, при котором риск вероятного ущерба делится между участниками общего бизнеса таким образом, что возможные потери каждого относительно невелики. 4.Поиск информации – способствует снижению риска. Уже отмечалось, что множество ошибочных решений связано с недостатком информации. Cтрахование рисков, основной прием снижения риска. Страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относится к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами. 28. Анализ внешней среды в органах ГиМУ. Ближнее и дальнее окружение. Особенности элементов. Свойства внешней среды. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). В процессе анализа внешней среды необходимо четко понимать само определение внешней среды. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Анализ внешней среды предприятия необходим не только для определения общей стратегии развития предприятия, но также и для выявления и разработки маркетинговой стратегии. Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а также определение угроз и возможностей для организации, связанных с его внешней средой. Анализ внешней среды дает руководителю сведения, позволяющие своевременно прогнозировать появление угроз и возможностей. То есть предоставляет данные для составления ситуационных планов, применяемых в случае возникновения нештатной ситуации, каких-либо непредвиденных обстоятельств. Ситуационный план представляет собой определенную стратегию, которая позволит организации достигать поставленных целей, превращая потенциальные угрозы в выгодные возможности. Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создавая угрозы для ее существования. Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, которые оказывают различное влияние на организацию. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность организации. Соответственно можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию: • макроокружение (дальнее окружение); • непосредственное окружение (ближнее окружение). То есть внешняя среда любой организации имеет как бы два кольца окружения: ближнее и дальнее. Дальнее (косвенное) окружение организации иначе называют макроокружением. К нему относятся элементы, находящиеся вне сферы непосредственного влияния организации. Эти элементы, в свою очередь, оказывают косвенное влияние на организацию, в основном через факторы (элементы) непосредственного окружения. Макроокружение организации можно разделить на следующие составляющие: • экономическая составляющая; • политическая составляющая; • правовая составляющая; • социальная составляющая; • технологическая составляющая; • природно-географические факторы. Оценить влияние макроокружения на деятельность организации можно, оценив по ряду параметров следующие элементы макроокружения: • система ценностей, принятых в данном обществе и их приоритеты; • уровень социального и политического развития населения; • политическая обстановка в стране и мире; • экономическая обстановка в стране, отрасли и мире; • социальная и экологическая ответственность за отрицательные последствия реализованных управленческих решений; налоговая система данного государства; • институциональные структуры; • обычаи местного и международного ведения бизнеса; • характерные природные и общественные катаклизмы; • криминализация внешних связей организации. 29.Анализ внешней среды. SWOT-анализ SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). В процессе анализа внешней среды необходимо четко понимать само определение внешней среды. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Анализ внешней среды предприятия необходим не только для определения общей стратегии развития предприятия, но также и для выявления и разработки маркетинговой стратегии. Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а также определение угроз и возможностей для организации, связанных с его внешней средой. Анализ внешней среды дает руководителю сведения, позволяющие своевременно прогнозировать появление угроз и возможностей. То есть предоставляет данные для составления ситуационных планов, применяемых в случае возникновения нештатной ситуации, каких-либо непредвиденных обстоятельств. Ситуационный план представляет собой определенную стратегию, которая позволит организации достигать поставленных целей, превращая потенциальные угрозы в выгодные возможности. Анализ внешней среды помогает руководству в получении ответов на несколько важных вопросов.
30.Основные управл навыки. Правила постановки целей. Делегирование полномочий. Основные управленческие навыки. 1. Наблюдение. Это важный аспект, которым часто пренебрегают руководители, в виду ограниченности во времени и тесного графика. Регулярные визиты к своим сотрудникам следует вписывать в свой график. Только наблюдая за работой сотрудников, вы можете совершать корректировку рабочего процесса для улучшения результатов. 2. Мониторинг производительности труда. Над производительностью вашей команды должен осуществляться контроль, разумеется, взаимоприемлемыми способами. Политика и процедуры должны быть ясными. Обычно, руководители проводят конференции, когда на работе возникают проблемы, но для обеспечения высокого качества работы, следует проводить конференции на регулярной основе. Анализ и оценка должны быть не просто формальностью или бумажной работой. Очень важно проводить индивидуальные и групповые конференции для создания плана непрерывного профессионального развития. 3. Реализация программы профессионального развития. Хороший руководитель умеет оценивать недостатки, обеспечивать обучение и развивать стратегии для укрепления слабых навыков в команде. В этом ему могут помочь два предыдущих навыка – наблюдая и производя контроль над работой сотрудников, руководитель находит слабые стороны команды, намечает план для их укрепления и реализует составленный план. 4. Знание работы и компетентность. Хорошее руководство основывается на знании и опыте в сфере данного производства и процессов, ведущих к результатам. Если руководитель не обладает всеми необходимыми знаниями и опытом он должен проводить консультации с экспертами. Это важно для сохранения точной общей картины. 5. Хорошее принятие решений. Лидер должен уметь принимать правильные решения. Прежде чем принять решение он оценивает ситуацию и рассматривает все участвующие в ней факторы. Решения лидера не принимаются слишком быстро или слишком медленно, они своевременны и эффективны. 6. Проведение и оценка исследований. Проведение исследований крайне необходимо для удержания и выведения компании или организации на передний край в бизнесе. Лидер должен проводить исследования с целью обеспечения высокого качества продукции или услуг и внедрения в производство передовых технологий. Проведение и оценка исследований – важное средство планирования и подготовки к будущему. Правила постановки целей. Цели должны быть SMART Вы уже слышали, что значит SMART цели? Это американская аббревиатура основных свойств ваших целей, расшифровывается она по-разному, но суть всегда остаётся прежней, так, цели должны быть: •Конкретными: Цель должны быть ясной и хорошо определенной. Когда вы садитесь в поезд, вы ведь покупаете билет до определённого места? Вы же не садитесь в поезд, чтобы ехать просто на север, или на юг? Чтобы прибыть в место назначения, вы должны твёрдо и точно знать, куда вы хотите попасть. •Измеримыми: Ваша цель должна быть измеримой, чтобы вы могли знать, когда достигните этой цели. Возвращаясь к аналогии с поездом, если вы знаете, после какой станции вы должны выходить, или как выглядит, или звучит название вашей станции, вы её не пропустите. Ну а, зная, что вы ещё не доехали до своей станции – не станете сходить с поезда. •Достижимыми: Реалистичность ваших целей – один из важнейших факторов. Часто, слишком высокие цели приводят к ненужным разочарованиям, что, в свою очередь заставляет вас пасовать перед вновь возникающими трудностями. Ставьте такие цели, которые вы можете достичь, то, насколько высокую цель вы можете поставить перед собой вы можете определить, читая истории успеха других людей. •Соответствующими: Ваши цели не должны расходиться с вашим основным жизненным направлением. Если ваша основная цель – стать духовной личностью, ваши дополнительные цели должны соответствовать этому направлению. И это естественно, желая пройти сто метров, было бы безрассудно совершать забеги в обратном направлении. •Своевременными: Устанавливая цель, вы должны назначать для неё крайний срок достижения. К примеру, если вы хотите сбросить десять килограммов, вы можете стремиться к этой цели в течение месяца, сезона или же года и даже больше – всё зависит от того, в какие временные рамки вы определяете свою цель. Делегирование полномочий. Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены. 31 Этапы процесса планирования. Календарное планирование:ленточная диаграмма Г. Ганта, критический путь
Планирование деятельности предприятия осуществляется в несколько этапов:
Сущность календарного планирования заключается в обеспечении каждого сотрудника предприятия информацией относительно его задания и рабочего места на ближайшее время, его роли в выполнении работ по производству конечного продукта, а также в обеспечении его необходимым оборудованием и материалами для выполнения поставленной задачи. Календарный план выполняет функцию организации работы всего коллектива предприятия, при котором все взаимосвязаны и взаимно помогают друг другу. Календарное планирование является одним из инструментов оперативного текущего планирования и включает в себя:
Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта. Ленточная диаграмма Ганта – это инструмент календарного планирования, обеспечивающий наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта и справа – календарь с конкретными датами. Метод критического пути — инструмент планирования расписания и управления сроками проекта. В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта. В связи с этим, при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути. 32.Экспертные и эвристические методы при анализе альтернатив УР. Пояснить любой один из следующих методов: индивидуальный, групповой, метод Дельфи, эволюционного моделирования, атаки разносом, синектики, фокальных объектов, морфологического анализа Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев эффективности. Каждый критерий такого набора может иметь количественное или качественное выражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическую и техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значениями. Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного. Основные условия применения экспертных методов: • в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области РУР; • решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений; • области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими. Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Метод « Дельфи » или метод дельфийского оракула, первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки , которая должна помочь снизить влияние психологических факторов при повторении заседаний и повысить объективность результатов. Однако почти одновременно « Дельфи » – процедуры стали основным средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке деревьев цели и при разработке сценариев. Основные средства повышения объективности результатов при применении « Дельфи » – метода – использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов. Метод дерева целей Идея метода дерева целей впервые была предложена Черчменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин дерево подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их – на более детальные составляющие Метод аналогий ( синектика ) Синектика — это метод прогнозирования по аналогии, перенесения выводов относительно некоторых признаков с одного предмета на другой. На первом этапе руководитель ставит задачу, отвечает на вопросы членов группы. На втором этапе каждый из участников предлагает свои идеи, пытаясь взглянуть на проблемы с различных точек зрения, таким образом, преодолевая «психологическую инерцию». На третьем — участники ведут поиск аналогий к ключевому представлению, используя известные факты из других областей знаний. На четвертом — руководитель пытается применить некоторые из аналогий и представлений, предложенных членами группы, к поставленной задаче. Далее осуществляется экспертная оценка выбранного направления, и при положительном заключении работа продолжается до принятия решения. Метод фокальных объектов (МФО) создал в 1923г. Э. Кунце - профессор Берлинского университета, в 50-е г.г. метод усовершенствовал Ч. Вайтинг в США. Метод отличается простотой и большими (неограниченными) возможностями поиска новых точек зрения на решаемую проблему. В методе используются ассоциативный поиск и эвристические свойства случайности. Суть - активизация ассоциативного мышления человека. Сущность состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит как бы в фокусе переноса и поэтому называется фокальным. Морфологические методы при разработке альтернатив — это подход к установлению типичных логических связей и взаимообусловленности. Чаще всего данная группа методов применяется при выявлении возможных вариантов технических, экономических, организационных решений. Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений. 33.Анализ альтернатив УР в органах ГиМУ. Метод сценариев и дерева решений. . Методы анализа альтернатив УР предназначены для обоснованного выбора наиболее подходящего в конкретной ситуации решения. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими. Метод сценариев Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом. Сценарии всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров. Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом. • руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему; • одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы; • специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов; • текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения; Метод сценариев — это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих. Осуществляется набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, возможным положительным и отрицательным последствиям. Метод дерева решений Общая идея метода. Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности. 34.Основные управленческие навыки руководителя. Правила постановки целей. Проведение совещаний. Модерация. Ключевые навыки руководителя
Навыки адекватного разрешения конфликтов.
Цель обязательно должна иметь временные рамки, то есть ограничиваться каким-то периодом времени. Для того, чтобы цели были достигнуты в определенное время и в полном объеме, необходимо, чтобы они правильно были сформулированы. Такие цели называются SMART. Также сотрудники четко должны уяснить, какие плоды вашему предприятию принесет эта цель. Если сотрудники не понимают того, чем данная цель может быть полезна для них самих, то, скорее всего, ваша задача не будет выполнена так, как вам этого хотелось. Также одним из критериев умной цели является измеримость. Измеримость предполагает тот факт, что умная цель должна быть выполнена или если она выполнена частично, то в какой степени. Если же измерители не учитываются при постановке цели, то очень сложно определить, в какой степени выполнена та или иная задача. Для измерения выполняемости цели можно применять процентное соотношение, внешние стандарты, средние показатели, частота происходящего результата, время выполнения Еще одним критерием, который важен для постановки SMART цели, является значимость этой цели. Для этого, сотрудник из вашей постановки цели должен выяснить для себя лично значимость этой поставленной задачи. Какие материальные выгоды может иметь лично для себя сотрудник, который будет выполнять эту задачу. Если вы мотивируете ему выполнение такой задачи, то он непременно будет стремиться ее выполнить и в те сроки, которые вам необходимы. Также руководитель должен рассказать значимость поставленной задачи для его целей, что же он подразумевает на самом деле, когда ставит такую цель. |