опыт, связанный с подготовкой персонала в зарубежных странах, а именно, Японии, Германии, Англии и США. 9281829_реферат2110. 1. Опыт подготовки кадров в Японии 3 Регулирование процессов подготовки кадров в Германии 7

Название	1. Опыт подготовки кадров в Японии 3 Регулирование процессов подготовки кадров в Германии 7
Анкор	опыт, связанный с подготовкой персонала в зарубежных странах, а именно, Японии, Германии, Англии и США
Дата	05.05.2022
Размер	40.68 Kb.
Формат файла
Имя файла	9281829_реферат2110.docx
Тип	Реферат #512950

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 2

1. Опыт подготовки кадров в Японии 3

2. Регулирование процессов подготовки кадров в Германии 7

3 Британская модель первичной профессиональной подготовки 11

4. Американская модель управления персоналом 15

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 19

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 20

ВВЕДЕНИЕ

Система управления человеческими ресурсами играет важную роль в любой организации. Целью ее является не только снабжение необходимого компании персоналом и проведение мероприятий для повышения эффективности работы, но еще и организация труда сотрудников. В мире не существует четких систем организаций труда, какие были столетие назад: японской, американской, западноевропейской. Все они, так или иначе, переплетаются и образуют уже интернациональные модели, ставшие частью современного менеджмента.

Основной целью данной работы рассмотреть различный опыт, связанный с подготовкой персонала в зарубежных странах, а именно, Японии, Германии, Англии и США.

На основе поставленной цели выделим следующие задачи:

1 Рассмотреть процесс подготовки персонала в Японии;

2 Охарактеризовать механизм подготовки кадров в Германии;

3 Рассмотреть модель подготовки кадров в Великобритании;

4 Описать модель подбора персонала в США.

1. Опыт подготовки кадров в Японии

Мощной движущей силой развития японской экономики после второй мировой войны явилась японская система подготовки кадров, особенность которой — внутрифирменное обучение. В качестве четырех главных причин, приведших к успеху системы внутрифирменного обучения, можно назвать следующие [2]:

высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;
традиционная практика "внутренней подготовки", когда предприятие само готовит кадры, которые считает необходимыми;
система управления кадрами т предприятиях , повышающая воспитательный эффект обучения во время работы (ОВР);
государственная политика, направленная на развитие внутрифирменного обучения.

Наряду с внутрифирменным обучением японская система подготовки кадров включает и государственно-муниципальное профобучение (ГМПО), которое выполняет вспомогательную функцию при внутрифирменном обучении.

Подготовка и обучение внутри предприятий в Японии производятся на основе ОВР, обучения вне работы и самообразования, однако наибольшее внимание уделяется ОВР. Существует опасение, что ОВР сводится лишь к подготовке по типу "смотри и подражай", однако на японских предприятиях широкое культивирование воспитательных функций работы повышает эффективность OBP [10].

Поэтому важны следующие шесть положений [2]:

1) Подготовка кадров на внутрифирменном рынке труда. В Японии многие предприниматели полагают, что, исходя из долгосрочной перспективы подготовка внутри предприятия нужных кадров — неотъемлемое условие жизнеспособности и развития предприятия. Персонал также ищет возможности продвижения не на внешнем рынке труда, а внутри предприятия. Предприятию, если оно заинтересовано в долгосрочной занятости персонала, необходимо поддерживать на высоком уровне адаптационные свойства персонала, приспосабливаться к происходящим вокруг изменениям. Поэтому на многих предприятиях целью обучения персонала является подготовка не специалиста узкого профиля, а универсала, многопрофильного рабочего. Важнейшими средствами достижения этой цели является профессиональная ротация и перевод с одной работы на другую внутри предприятия.

2) Подготовка думающего квалифицированного рабочего. ОВР обычно воспринимается как один из методов обучения подчиненных рабочим навыкам путем их непосредственного участия в рабочем процессе. Однако на предприятиях Японии ОВР не ограничивается только этим и является лишь начальным этапом обучения. На следующем этапе главное внимание уделяется формированию умения поставить и решить проблемы.

3) Предоставление персоналу гибкой, привлекательной и многофункциональной работы. Согласно принципам систем Тейлора и Форда раздробленная и нормированная работа не допускает автономности рабочего в процессе работы, отрицает повышение квалификации на основе накопленного опыта и лишает основы образовательную функцию, которую несет работа. Распределение обязанностей между отдельными работниками в Европе и США определяется на основе анализа работ, выполняемых на предприятии. В Японии прижился комплексный метод, когда ответственность на предприятии разделяется сначала по отделам и секторам, внутри которых происходит последующее распределение обязанностей в соответствии со способностями каждого. Японская модель такой организации труда больше направлена на повышение квалификации персонала [11].

В Японии не существует традиции разделения рабочих на три категории — высококвалифицированных, полуквалифицированных, неквалифицированных, при котором привлекательная работа является привилегией высококвалифицированных рабочих. В Японии все рабочие в момент их приема на работу являются "неквалифицированными". Как предприятия, так и сами рабочие рассчитывают, что от будут повышать квалификацию пропорционально опыту.

Также важно, что в Японии профсоюзы занимают гибкую позицию в отношении перевода рабочих с одного рабочего места на другое, в то время как в Европе и Америке для защиты рабочих от произвола работодателей профсоюзы применяют право регулировать роботу их членов. Это становится препятствием на пути перемещения рабочих и изменения содержания их роботы.

4) Меры по стимулированию мотивации труда. Открывшиеся вакансии на высокие посты, как правило, заполняются нижестоящими работниками. Подобная традиция продвижения внутри предприятия является стимулом, побуждением рабочих и служащих к работе и самообразованию. По сравнению с организациями, в которых при жестком профессиональном разграничении у людей не возникает желания к продвижению по службе, где каждый день занимаются рутинной работой, эти преимущества очевидны.

Кроме того, японская система оплаты труда определяет заработную плату работников комплексно, с учетом не только возраста, образования, стажа работы, но и способностей к выполнению полученной работы. Такая система побуждает как предприятия, так и самих работников к профессиональному росту.

5) Поощрение самообразования. Долгосрочная перспектива в области управления человеческими ресурсами, при котором акцент делается на подготовку многопрофильных рабочих, предоставление привлекательной работы, а также деятельность таких рабочих кружков, как кружки качества, бездефектности и пр., стимулирует работников к самообразованию. 6) Подготовка инструкторов ОВР. На фоне хорошо функционирующей системы ОВР все японские предприятия для подготовки управленцев и квалифицированных используют систему ОНР.

В последние годы возрастает необходимость обучения обслуживанию оборудования, управлению качеством продукции, системе "доставка точно в срок", охране труда и т.п. на основе ОНР. В этой связи расширяется краткосрочное централизованное обучение в зависимости от необходимых знаний и умений. Управленческую стажировку лидеров групп, высшего слоя работников многие предприятия давно практикуют на основе ОНР. Малые и средние фирмы для стажировки могут воспользоваться услугами, представляемыми головной компанией, производителями оборудования, государственными и общественными учреждениями, работающими в области профессионального обучения, префектурными центрами стажировки и университетами.

2. Регулирование процессов подготовки кадров в Германии

По Конституции Германии , каждая из земель, входящих в ее состав, сама отвечает за планирование и практическое осуществление народного и высшего образования на своей территории. Права федерального правительства в этом вопросе ограничены принятием основополагающих законов, в том числе по финансированию, участием в общем планировании сферы образования в целях создания единых рамочных условий и обеспечения равноценности высшего образования. Между федеральной властью и властями земель существует строгое распределение компетенции в вопросах образования. В Германии насчитывается более 300 вузов четырех типов: университеты, политехнические институты; художественные академии и консерватории; вузы типа "фах-хох-шуле" и типа "комплексный университет". Почти все вузы государственные, но есть 62 негосударственных, в которых обучаются в общей сложности 30 тыс. студентов (из них 33 вуза принадлежат церквам и религиозным ассоциациям). Действует система вечернего и заочного образования, в основном это относится к переподготовке кадров . Все государственные вузы в Германии имеют юридический статус корпораций публичного права и одновременно являются государственными учреждениями, по закону пользуются правом самоуправления (в рамках устава, утверждаемого государством и под контролем министерств). На каждом факультете вуза имеется от 10 до 20 предметных направлений. Профессор в Германии — специалист, самостоятельно выполняющий научные исследования, осуществляющий преподавание, прием экзаменов. Профессор имеет пожизненный статус чиновника и приглашается на работу не вузом, а по его рекомендации правительством земли. Все профессора обязательно имеют ассистентов. Для системы высшего образования Германии характерны: самоуправление, тесная связь науки и преподавания, высокая требовательность к качеству обучения и знаний, их практической применимости, хорошее материально- техническое и информационное обеспечение учебных и научных процессов, активные зарубежные связи, комплексность дисциплин и постоянные контакты с крупными хозяйственными структурами (корпорациями, концернами и т.д.). Методика преподавания экономических дисциплин имеет ряд особенностей, представляющих интерес для России: . четкое обучение по совокупности смежных дисциплин, гарантирующее комплексные знания по специальности; . "натаскивание" с использованием различных методов, включая групповые самостоятельные занятия, позволяющие достичь детальных знаний и умения выполнять отдельные экономические функции; . завершение промежуточного процесса обучения экзаменами, сдать которые можно, имея подтверждения (в виде отдельных ведомостей, разрешительных листков и т.д.) полученных знаний и навыков по отдельным узловым блокам. Преодолеть эти "барьеры" вовремя удается не всем, поэтому сроки обучения (и расходы) увеличиваются; . по каждому курсу группам студентов (слушателей) предлагается решить большое число задач и оценить конкретные ситуации; . отработка умения принимать решения в различных ситуациях в течение длительного времени. Например, основной принцип обучения в Европа-Колледже в Брюгге (Бельгия): "Важно не то, что делают студенты, а то, что они делают вместе". В колледже четыре программы: юридическая, экономическая, политологическая, программа развития человеческого потенциала. Здесь учатся 40 студентов тридцати национальностей. Каждый из них имеет высшее образование. Стоимость обучения одного студента — 13 тыс. ЭКЮ. 80% студентов имеют стипендии, установленные правительствами их стран или частными фондами. Лица, получившие образование в этом учебном заведении, как правило, становятся чиновниками в различных структурах ЕС. Наряду с традиционными формами обучения широко используются и активные. Например, студенты в течение двух месяцев проводят деловую игру "Парламент", "проживая" в ней несколько ролей и имитируя ситуации настоящей парламентской деятельности. Занятия проводятся очень интенсивно, ежедневная нагрузка — 8-10 часов, включая время самостоятельной подготовки . Общее время занятий распределено следующим образом: 40% — лекции, 20% — самостоятельная, 40% — практическая, групповая работа. Познакомимся с опытом подготовки кадров на предприятиях Германии на примере общеизвестной на мировом рынке фирмы BMW. Раз в неделю, в четверг, рабочие, специалисты и руководители собираются вместе и проводят теоретические занятия по экономике, праву и психологии. Затем коллективно обсуждают, как лучше использовать резервы на своих производствах, рабочих местах, высказывают идеи и предложения по совершенствованию технологий, росту производительности труда, затем приступают к реализации наиболее интересных рацпредложений. Руководство фирмы стимулирует процесс продвижения идеи до ее практического осуществления. Авторы идеи и непосредственные исполнители имеют фиксированный процент от суммы средств, полученных от внедрения новшества. Опыт подготовки работников в Германии также интересен и полезен для России. Несомненно в Японии и Германии , за последние десятилетия накоплен очень интересный опыт подготовки высококвалифицированных кадровых сотрудников, как простых работников производственной сферы, так и руководителей, государственных служащих. Его целесообразно использовать в Российской Федерации, конечно, с учетом особенностей обучения в наших учебных заведениях и на государственной службе. Сегодня государственная служба в России находится на этапе развития. Ведь в нашем законодательстве прозрачно и нечетко закреплены положения о несении государственными служащими ответственности за свою деятельность. Внедрение из японской системы образования, форм приема и подбора кадров поможет избежать огромного влияния такого фактора как личная преданность и покровительство в области государственной службы. А введение германского опыта проведения частых совещаний между сотрудниками смежных организаций может помочь конструктивно вырабатывать решения и улучшит их исполнение, потому, что они будут приниматься коллегиально, а следовательно будет присутствовать заинтересованность всех участников в осуществлении таких управленческих мероприятий. Подводя итог, можно сказать, что государственную службу РФ необходимо еще реформировать, а для достижения более эффективных результатов необходимо внедрять в нашу систему положительные черты подготовки высококвалифицированных кадров государственных служб развитых стран.

3 Британская модель первичной профессиональной подготовки

Одна из особенностей британского подхода к стандартизации - разработка норм, охватывающих практически все области деятельности по управлению персоналом, включая узкие специализированные и широкие управленческие функции. Система профессиональных стандартов довольно сложна. Она включает три базовых уровня: подготовительный, уровень практика и продвинутого практика. Все они разделены на области.

Владение компетенциями и навыками всех областей одного уровня - необходимое условие для перехода на следующий уровень.

Концепция «думающего исполнителя» или эффективного специалиста сегодня крайне важна, поскольку в современном мире практически невозможно найти руководителя, который хочет, чтобы его подчиненный лишь выполнял полученные указания, не осмысливая их, не пытаясь разобраться в том, для чего эта работа нужна.

Создатели стандартов так объясняют особенность своего подхода. Во времена становления научных методов управления, рационализации труда и стандартизации процессов (лет сто назад) компании разбивали сложные работы на простые функции, для которых инженеры и менеджеры создавали эффективные методы и стандарты производительности. Благодаря такому подходу массовый подбор удавалось осуществлять за счет необразованных, низкоквалифицированных работников, которых учили выполнять несложные операции. Фредерик Тейлор, один из создателей научных методов управления, называл это «простой работой для простых людей» [7].

Сегодня действует обратная тенденция. Чем бы ни занималась организация, будь она производителем или провайдером услуг, частной или государственной, коммерческой или некоммерческой, - все ее сотрудники должны понимать и претворять в жизнь ее стратегию.

Большая часть работы стала умственной, а не физической. Автоматизация снизила количество людей, выполняющих рутинный труд.

Практически весь персонал компании вовлечен в выполнение таких функций, как совершенствование продуктов, маркетинг и взаимодействие с клиентами.

Все это делает «думающего исполнителя» необходимой составляющей современных организаций. Особенно эта концепция важна для людей, управляющих персоналом: они не только сами должны быть такими, но и развивать кадры компании в этом направлении.

Подготовительный уровень. Он предполагает компетенции, необходимые на административном уровне, в следующих функциональных областях [7]:

1. Обучение - определение потребности, создание корпоративных систем обучения и выбор внешних провайдеров, оценка результатов.
2. Отбор и наем персонала - поиск сотрудников на открытые вакансии, знание процесса подбора и отбора, законодательные аспекты приема на работу, этические моменты, связанные с вопросами управления персоналом.
3. Кадровая практика - планирование человеческих ресурсов компании, составление трудовых договоров, должностных инструкций, расчет заработной платы и т.д.
4. Трудовое законодательство - заключение трудовых договоров и приведение их в соответствие с ТК РФ, сокращение штата, увольнения, разбор споров и жалоб работников, соблюдение требований производственной безопасности и дисциплины.

Стандарт деловой осведомленности и профессионального обучения.

Он включает формулировки основных навыков и умений, необходимых для аналитической работы.

Стандарт уровня практика разделен на четыре составляющих:

Стандарт управления персоналом и кадрового развития.

Этот стандарт включает в себя две области: универсальную и специализированную. Стандарты универсальной области являются основой для стандартов специализированной области, которые дают возможность более глубоко погрузиться в следующие четыре задачи: комплектация штата, обучение и развитие, вознаграждение сотрудников, взаимоотношения между работодателем и сотрудниками.

Специалисты, соответствующие данному стандарту, должны обладать компетенциями, необходимыми для выполнения двенадцати функций [7]:

1. Внедрять политику управления персоналом, которая максимально увеличивает вклад людей в работу организации и соответствует более широким социальным потребностям.
2. Своевременно и подробно консультировать работодателя и персонал о правах и обязанностях, возникающих в результате заключения трудового договора, в том числе о возможных конфликтах интересов и соблюдении конфиденциальности.
3. Использовать и интерпретировать полученную информацию, необходимую для работы.
4. Вносить вклад в планирование, создание и внедрение проектов в области кадрового менеджмента.
5. Работать с базами данных персонала.
6. Соответствовать высоким этическим стандартам HR-управления и кадрового развития.
7. Координировать свою работу с деятельностью других заинтересованных сторон и подразделений компании.
8. Давать рекомендации по преимуществам и недостаткам аутсорсинга некоторых или всех элементов управления персоналом.
9. Проводить бенчмаркинг и принимать другие меры для оценки вклада службы персонала в успех организации.
10. Внедрять и реализовывать рентабельные методы найма и удержания специалистов.
11. Создавать и осуществлять программы по обучению и развитию персонала, оценивать их эффективность и вклад в достижение целей организации.
· Стандарт прикладного управления персоналом и кадрового развития

Этот стандарт полностью охватывает компетенции, соответствующие концепции «думающего исполнителя» дополняя их знаниями и навыками, необходимыми для работы над проектом профессионального развития.

Самый высокий уровень профессионализма в области управления персоналом в Великобритании называется: уровень продвинутого практика.

По данным исследования, проведенного в Великобритании, в понятие «развитие менеджмента» входят более 30 различных аспектов управления. Однако этот термин более всего ассоциируется с внутренним обучением и командообразованием.

4. Американская модель управления персоналом

На примере изучения южноамериканской манеры управления персоналом наиболее явно проявляются характерные отличия именно данного типа менеджмента.

Политика американских фирм по отношению к кадровому обеспечению основывается на традиционных принципах. Основными критериями отбора специалистов, при приеме на работу, является наличие у них [3]:

необходимых специальных познаний
профессиональных навыков
образования
опыта работы
рекомендаций, с предыдущего места работы
психологическая совместимость

В современных условиях развития различных технологий, придается особое значение подготовке и переподготовке работающего персонала. Практически каждая крупная фирма имеет свою систему обучения кадров. Все сотрудники должны ежегодно проходить обучение согласно утвержденной программе. Можно выделить несколько основных целей данного мероприятия [12]:

Приобретение сотрудниками знаний о целях деятельности и перспективах развития собственной организации. Облегчается процесс обмена внутренней информацией.
Планы развития организации стают собственными планами сотрудников, посредством обозначения их роли в достижении целей организации. У любого из работников возникают конкретно обозначенные мотивы к более результативной деятельности.
Работники, занимаясь управлением, приобретают новые навыки и познания, расширяют горизонты собственных способностей, что означает, получение организацией дополнительных ресурсов для решения возникающих вопросов.

Для прохождения полноценной социальной адаптации новых сотрудников в коллективе требуется довольно длительный промежуток времени. Новый член коллектива должен не просто приспособиться к предлагаемым условиям, но и принять сложившиеся коллективные ценности и нормы поведения.

В условиях применения описываемой модели управления, американские компании уделяют этому вопросу огромное внимание. Практически во всех крупных организациях имеется собственный комплект социально-психологических разработок для оказания необходимого влияния на новых сотрудников [8].

Современный рынок труда с его техническими инновациями требует обязательного дополнительного обучения сотрудников, которое проводится с целью повышения производительности труда и, как следствие — прибыльности предприятия. Прохождение подобного обучения также рассматривается руководством компаний в рамках управления мотивацией.

На сегодняшний день реализуются несколько способов и стратегий, которые используются для регулирования уровня образования трудовых ресурсов [9]:

Подготовка сотрудников, имеющих высокую квалификацию для последующего достижения высокой конкурентоспособности компании.
Вложение дополнительных средств непосредственно в саму систему переподготовки и повышения квалификации.

Наиболее существенное значение для стабильного функционирования и развития компании имеет подготовка управляющих сотрудников и создание кадрового резерва. Такая необходимость обусловлена тем, что далеко не каждый человек обладает желанием и возможностями для реализации себя на управленческой должности.

Ввиду вышеизложенного, на обучение и формирование резерва управленческих сотрудников выделяются немалые денежные средства. Однако, кроме финансовых затрат, для подготовки действительно высокоспециализированных управленческих кадров, отводится достаточно продолжительный период времени.

Американская модель корпоративного управления

Участниками рассматриваемой модели являются:

Управляющие
Директора
Акционеры (инвесторы)
Правительственные структуры
Биржи
Консалтинговые фирмы

Основные принципы

Можно выделить несколько основных принципов современного корпоративного управления:

Отчетность. Акционеры компании могут потребовать отчетную информацию от членов совета директоров. США, в данном случае, является государством с очень строгими требованиями к раскрытию различной информации, вплоть до биографических данных.
Открытость. Использование международных стандартов отчетности и принципов взаимодействия с акционерами.
Объективное голосование по ключевым вопросам.
Неукоснительное руководство кодексом взаимоотношений с акционерами. Подобные Кодексы находятся в контрольном состоянии (в зависимости от целей и задач в развитии компании в определенный промежуток времени) и пересматриваются по мере необходимости
Стратегическое планирование.

Критерии оценки эффективности деятельности менеджеров

Качество управления команды президента может оцениваться по размеру прибыли и динамике курса акций. При падении стоимости акций, инвесторы начинают продажу на фондовом рынке ценных бумаг. Сложившаяся ситуация может привести к тому, что появится возможность реализации сценария враждебного слияния или поглощения предприятия.

Особенности американской модели управления

Основной особенностью американской модели является то, что только акционеры могут влиять на принятие ключевых стратегических решений. Менеджеры же выступают исключительно в качестве агентов, которые получают некоторые преимущества и рычаги для управления корпорацией. Например:

голосование по доверенности, в случае если акционеры уполномочивают на это председателя совета директоров;
тщательная законодательная регламентация деятельности корпорации, особенно в части прав и обязанностей менеджеров, акционеров и директоров.

Таким образом, американская модель управления прежде всего направлена на повышение цены и прибыльности компании, показатели которых рассчитываются за непродолжительный период.

Указанные цели, требуют высокой гибкости системы управления, позволяющей оперативно приспосабливать компании к большей подвижности внешней среды, эффективно реализовывать инновационные и рискованные проекты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сравнительная характеристика американского, европейского и японского менеджмента, позволила выявить существенные различия как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями. Из приведённого сравнения следует, что японский менеджмент представляет собой особый вид менеджмента, который сильно разнится с американским и европейским менеджментом. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны.

Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на "искусство", чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце XX века и начале XXI века.

Американский и европейский менеджмент имеют строгие, формализованные принципы управления, достаточно жёсткую систему управления.

Основные различие менеджмента в США, Европе и Японии заключается в большей ориентации японского менеджмента на «человеческий фактор», и придание первостепенного значения групповой, коллективной работе сотрудников.

Нельзя однозначно сказать, какая модель менеджмента (американская, европейская или японская) является самой лучшей, и какая таковой не является. Каждый менеджер должен быть знаком со всеми этими моделями менеджмента, что может принести ему пользу при управлении собственной организацией.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14– е изд. – Санкт-Петербург [и др.]: Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с.

2. Бахарева, А.А. Особенности японского менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/10/15318 (дата обращения: 18.10.2020).

3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Юнити, 2017. - 223 c

4.Володина Н. С. Зарубежный опыт управления персоналом. / Н. С. Володина// Астраханский государственный университет Т5, №:6 (15), 2019, С.166-170

Мовсесян В.Э. Управление персоналом организации в Германии и россии: сравнительный анализ / В. Э. Мовсесян//Т 5, №: 4 (20), 2018, С. 340-343

5. Вукович Г. Г. Мировая практика управления трудом как фактором экономической динамики / Г. Г. Вукович// Общество: политика, экономика, право. 2016. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mirovaya-praktika-upravleniya-trudom-kak-faktorom-ekonomicheskoy-dinamiki (дата обращения: 20.10.2020).

6. Казарян И. Р. Обзор зарубежных моделей управления персоналом / И. Р. Казарян, Е. К. Ткачук // Universum: экономика и юриспруденция. 2018. №7 (52). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-zarubezhnyh-modeley-upravleniya-personalom-1 (дата обращения: 20.10.2020).

7. Ламхаев М. О. Современные тренды Великобритании в сфере формирования кадровой политики государственных служащих / И. О. Ламхаев // Вестник экспертного совета. 2017. №4 (11). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-trendy-velikobritanii-v-sfere-formirovaniya-kadrovoy-politiki-gosudarstvennyh-sluzhaschih (дата обращения: 20.10.2020).

8. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c

9. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – 2– е изд., переработанное и дополненное. – Москва: Юнити-Дана, 2016. – 310

10. Управление персоналом: учебник и практикум / [А. А. Литвинюк и др.]. – 2– е изд., переработанное и дополненное. – Москва: Юрайт, 2016. – 497 с.

11. Управление персоналом: учебник: для высших учебных / [И. Б. Дуракова и др.]. – Москва: Инфра-М, 2015. – 568 с.

12. Управление персоналом организации: учебник: для студентов / [А. Я. Кибанов и др.]. – Изд. 4-е., дополненное и переработанное. – Москва: Инфра-М, 2015. – 693 с/