Менеджмент. менеджмент. 1. Определение понятия контроля как функции менеджмента 4 Значение и выбор вариантов контроля в управлении. 5

• Название: 1. Определение понятия контроля как функции менеджмента 4 Значение и выбор вариантов контроля в управлении. 5
• Анкор: Менеджмент
• Дата: 03.06.2022
• Размер: 153.79 Kb.
• Имя файла: менеджмент.docx
• Тип: Реферат; #566760

Содержание

Введение 3

1. Определение понятия контроля как функции менеджмента 4

2. Значение и выбор вариантов контроля в управлении. 5

3. Виды контроля в менеджменте. 7

4. Основные этапы контроля как процесса. 10

5. Рекомендации для проведения эффективного контроля. 17

Заключение 19

Список литературы 20

Введение

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается.

В настоящее время у руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благода­ря выполнению одной из функций менеджмента - функции контроля.

Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не все­гда правильно понимается людьми. Контроль, как и власть, вызыва­ет, чаще всего, отрицательные эмоции, так как воспринимается как ограничение, принуждение.

Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организа­ции. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой орга­низации.

Среди многочисленных факторов внутренней среды особенно отличается вы­сокой степенью неопределенности такой фактор как люди, работающие в организа­ции. С помощью контроля менеджер может своевременно отреагировать на измене­ние в поведении людей в процессе их работы.

Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и пробле­мы, возникающие в процессе выполнения работ, и, соответственно, скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов дос­тижения целей оказались наиболее эффективными и какие - неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

Исходя из выше сказанного, цель данной работы - изучить процесс контроля, как одну из основных функций менеджмента.

1. Определение понятия контроля как функции менеджмента

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

• 
  контроль для оценки полученного результата;
  
• 
  контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана[2,с.221].
  

Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

• 
  неопределенность, сложность и динамичность среды;
  
• 
  предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;
  
• 
  поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.
  

Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Связь контроля с функцией организовывания прослеживается в решении проблемы централизации - децентрализации и установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии.

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.

Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера- Лоулера[1,с. 395], являются необходимым условием для мотивации персонала, так как именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды - залог успеха функционирования организации.

2. Значение и выбор вариантов контроля в управлении.

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса[4, с.186].

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Основные концепции функции контроля представлены на рисунке 1[1, с.349].



Рис. 1. Основные концепции контроля
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Один из важных аспектов контроля состоит и в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определив успехи и неудачи организации и их причины, видна возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Таким образом, контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 2)[5, с.153].



Рис. 2. Основные составляющие критерия для решения о контроле

3. Виды контроля в менеджменте.

По времени осуществления выделяют: предварительный, текущий, заключительный контроль [4, с.193].

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель - обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы организации. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и прочих к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собеседовании, экзаменов.

В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван, также следить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, условиями для творчества и рационализаторства.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность поставок.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов организации и является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

Текущий контроль выполняется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координация ее для достижения цели. Задача такого контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: - уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль, который на практике сливается с (итеративным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль.

Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).

Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, когда необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний.

Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выборки, но при этом соответственно будут расти расходы.

Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные сроки, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п[3, с.150].

Заключительный контроль (итоговый)производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознаграждений; корректировка поведения руководителя, принимаемых решений; формирование планов на будущее на основе анализа результатов.

Контроль можно также классифицировать:

- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

4. Основные этапы контроля как процесса.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер (рис.1)[5, с.158].



Рисунок 1. Этапы контроля.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению, к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?”

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедурам контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому, что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Также процесс контроля можно представить в виде круга Деминга [3, с.161] (рис. 3).

Согласно этой модели управленческая деятельность может быть разделена на следующие этапы.

Планирование. На первом этапе круга Деминга руководитель должен определить, чего он хочет достичь, что для этого необходимо изменить и как это нужно сделать.

Выполнение. На этом этапе выполняется запланированный процесс. Контроль. После выполнения намеченного необходимо сравнить запланированные показатели с достигнутыми и установить разницу между желаемым и действительным.

Корректирующие действия. После установления разницы между желаемым и действительным руководитель анализирует причины несоответствий. Установив причины принимают меры по их устранению. При положительной оценке результатов процедура должна быть внесена в нормативную документацию на уровне внутреннего стандарта предприятия.

Таким образом, планирование = осуществление = контроль = управляющее воздействие образуют круговой цикл управления. Результаты (положительные и отрицательные) учитываются при последующем планировании.

В общем же случае процесс контроля должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);

3. Планирование проверки:

- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

- методы контроля;

- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

- сроки и продолжительность проверок;

- последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных;

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка);

6. Выработка решения, определение его веса;

7. Документирование решения;

8. Метапроверка (проверка проверки);

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет);

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

5. Рекомендации для проведения эффективного контроля.

Эффективность контроля требует его индивидуализированности, нацеленности на конкретные задачи, содержащиеся в плане, и результаты их решения, людей или коллективы, учета специфики фирмы, ее организационной структуры, системы полномочий и ответственности должностных лиц.

Контроль должен быть объективным и доброжелательным. При его проведении недопустимо скрытое наблюдение «в замочную скважину», что существенно ухудшает морально-психологический климат в фирме, а также поиск «козлов отпущения». Чтобы этого не произошло, результаты контроля должны широко и гласно обсуждаться.

Контроль должен быть своевременным, не обязательно быстрым, тем более «на скорую руку», не обязательно частым, а «в нужном месте в нужный час». Главное, чтобы не опоздать, обнаружить и устранить отклонения, пока не стало слишком поздно. При этом удобный для «ревизии» момент определяется стадией выполнения плана и скоростью процессов, которые привлекают наше внимание.

Все вокруг нас стремительно меняется, и контроль к этим изменениям должен быть приспособлен, поэтому его система должна отличаться гибкостью. Без нее контроль не будет действен и станет вечно «опаздывать» не только с результатами, но и с действиями.

И наконец, контроль должен быть экономичным, что бывает в случае, когда выгоды, предоставляемые им фирмой, превышают затраты на его проведение. Для этого необходимо минимизировать все связанные с ним затраты. Речь идет не только о расходах на покупку соответствующего измерительного оборудования и вычислительной техники, но и времени, связанного со сбором, передачей, анализом информации, поиском нужных сведений в «банке данных». Любой контроль, который стоит больше, чем дает для достижения целей, не улучшает степени владения ситуацией, а, наоборот, направляет фирму по ложному пути.

Контроль является первейшей обязанностью руководителя. Все остальные функции в «мирное» время находятся на втором плане. Для того чтобы он успешно справился с этим нелегким делом, фирма должна иметь четкую организационную структуру, систему делегирования полномочий и ответственности. Однако при всем при том возложение на должностное лицо контрольных функций требует не только учета его формального положения, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему других.

Сам же руководитель, прежде чем контролировать окружающих, должен научиться контролировать себя.

Хотя техники для контроля сегодня изобретено немало, основная же его тяжесть ложится по-прежнему на человека. А возможности его остаются ограниченными, и их необходимо учитывать при определении диапазона контроля, т.е. максимального числа подчиненных и связей, которое может держать в поле зрения один руководитель. Как правило, это число зависит не столько от личных способностей, сколько от положения руководителя на служебной лестнице, ибо оно определяет круг обязанностей, а следовательно, и то количество времени, которое руководитель может оставить для контроля за подчиненными. Так сколько же может быть у него подопечных?

Для высшего начальства, которое помимо контрольных имеет еще кучу иных обязанностей, максимальное число подчиненных, которое оно может эффективно контролировать, составляет не более 4 — 5 человек. У руководителей низшего звена, отвечающих в основном за текущую деятельность своих людей, оно увеличивается до 10 — 12 человек. Если же речь идет об обычном надзоре, число «подопечных» может достигать 30. При этом диапазон контроля тем меньше, чем неопределеннее ситуация, в которой действует управляемая команда, и чем меньше стандартов заранее можно установить.

Заключение

Изучив тему данной работы, можно сделать следующие выводы.

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

• 
  контроль для оценки полученного результата;
  
• 
  контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.
  

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.

Результаты контроля являются необходимым условием для мотивации персонала, поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям.

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды - залог успеха функционирования организации.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Таким образом, контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Список литературы

1. Веснин,В.Р. Менеджмент:учебник.-М.:Проспект,2010.-616с.

2. Драчева,Е.Л Менеджмент.- М.: Академия, 2009.- 367с.

3. Макаров,В.М. Менеджмент:учеб.пособ.-СПб.:Питер,2011.-256с.

4. Мильнер, Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2010.- 336 с.

5. Резник,С.Д. Менеджмет:учеб.пособие.-М.:Инфра-М,2011.-240с.