Анализ жизненного цикла организации. 1 Понятие жизненного цикла организации 4 Модели жизненного цикла организации 5

Название	1 Понятие жизненного цикла организации 4 Модели жизненного цикла организации 5
Дата	23.03.2022
Размер	154.1 Kb.
Формат файла
Имя файла	Анализ жизненного цикла организации.docx
Тип	Реферат #411168
страница	5 из 5

1 2 3 4 5

2.2. Анализ развития ПАО «Мегафон»

Как показывает анализ истории развития ПАО «Мегафон» за период с 1993 г. по 2019 г. компания прошла несколько стадий жизненного цикла: первая стадия относится к периоду возникновения организации – к 1993 г. Начало второй стадии относится к периоду становления организации. Для ПАО «МегаФон» – это период с 1994 года, когда началась коммерческая эксплуатация первой в России сети стандарта GSM (2G), по 2000 год, когда акционерами была принята новая стратегия развития компании. С 2000 г. и по настоящее время ПАО «Мегафон» переживает стадию развития (зрелости), для которой характерны формализация управления и выработка структуры, а также постоянная актуализация и совершенствование контролируемых показателей ведения бизнеса. Следование выбранным стратегиям позволит как можно дольше продлить текущую стадию жизненного цикла.

Система корпоративного управления «МегаФона» основывается на известной методике управления эффективностью – концепции Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированной системе показателей, предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, – механизме последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (КПЭ, в английском варианте – KPI).

Журнал Fortune приводит данные о том, что BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации, как «Coca-Cola», «BP», «General Electric», «McDonalds», «L’Oreal», «BMW», «Boeing», «Samsung Electronics», и другие. Первые прецеденты внедрения BSC в России – компании «Лукойл» и «Северсталь». [7, с.176]

Использование системы сбалансированных показателей дает очевидный положительный результат, помогающий эффективно управлять компанией и достигать снижения ее рисков.

Консолидированная выручка увеличилась на 12,3% по сравнению с прошлым годом и составила 71 234 миллиона рублей.

Показатель OIBDA вырос на 21,1% по сравнению с прошлым годом и составил 32 138 миллионов рублей.

Рентабельность OIBDA составила 45,1% по сравнению с 41,9% в аналогичном периоде прошлого года.

В 2018 году количество уникальных абонентов мобильной связи по всему миру достигло отметки в 5,1 млрд человек, увеличившись примерно на 2%, при этом количество пользователей мобильного интернета выросло до 3,6 млрд человек, увеличившись на 9%. Уровень проникновения мобильной связи достиг 67%, а уровень проникновения мобильного интернета — 47%.

Россия и страны СНГ — регион с одним из самых высоких уровней проникновения мобильной связи (80% по итогам 2018 года), лишь немногим уступающий Европе и Северной Америке.

По оценке GSMA, в 2018 году совокупная мобильная выручка операторов в мире составила 1,03 трлн долл. США по сравнению с 1,05 трлн долл. США в 2017 году. Рост выручки сдерживается за счет замедления роста числа абонентов, ужесточения конкуренции и усиления регулирования отрасли. В 2025 году ожидается, что выручка возрастет до 1,14 трлн долл. США.

В 2019 году Мегафон продолжил уверенно развивать бизнес, что подтверждает динамика основных финансовых и операционных показателей Компании. В отчетном году достижение таких результатов имело для нас большое значение, поскольку на предыдущий 2018 год пришелся рост доходов Мегафона от контрактов в рамках проведения чемпионата мира по футболу. Общая выручка Мегафона выросла на 4%, до 349 млрд руб., при этом сервисная выручка увеличилась на 1,2%, до 310,8 млрд руб., во многом за счет услуг мобильной передачи данных. Показатель OIBDA вырос на 22,2% 1 и составил 151,6 млрд руб., в том числе благодаря росту общей выручки и снижению общеадминистративных расходов вследствие реализации инициатив по повышению эффективности. Отдельного упоминания заслуживает рост выручки от продажи оборудования и аксессуаров на 33,7%, до 38,2 млрд руб. В 2019 году наша абонентская база составила 76,9 млн чел., а количество пользователей мобильного интернета выросло на 6,7%, до 35,9 млн чел.

«МегаФон», наряду с тремя другими операторами, получил право использовать федеральный комплект частот для развертывания сетей четвертого поколения LTE/4G на территории Российской Федерации. В совокупности с соглашением с Yota о совместном развитии сетей мобильной связи LTE на основе бизнес-модели MVNO, это позволит Компании значительно расширить доступ населения России к услугам мобильной связи четвертого поколения.

В своем продуктовом предложении МегаФон в первую очередь ориентируется на потребности клиентов. Главное для нас – чтобы клиент был максимально удовлетворен и счастлив, чтобы он оставался с нами как можно дольше. Для этого кампания совершенствует портфель продуктов и услуг, развивает розничную сеть, а также непрерывно повышает надежность нашей сети и клиентский опыт. [12, с.329]

В 2019 году начали открывать салоны продаж нового поколения, отличающиеся высоким уровнем сервиса и особым подходом к обслуживанию. Также в Москве открыли первый «Салон будущего» формата Experience store.

Он включает пять тематических зон, где покупатель может протестировать, выбрать и купить мобильные устройства, ознакомиться с технологиями «умного дома», услугами ТВ и гейминга и при желании совершить покупку самостоятельно, без участия сотрудников.

«МегаФон» приобрел Группу компаний VAS Media, предоставляющую мультимедийный контент, рингтоны, геолокацию, мобильные платежи и прочие услуги.

Деятельность группы планируется интегрировать с деятельностью дочерней компании «МегаФона» MegaLabs.

«МегаФон» стал полноценным участником LINX, крупнейшей точки обмена интернет-трафиком в Лондоне, открыв там собственный центр коммуникаций. Это позволило Компании укрепить позиции на рынке передачи данных.

«МегаФон» совместно с латвийским оператором Lattelecom и немецким оператором Deutsche Telekom организовал кратчайший маршрут транзита трафика из России в Европу под названием Балтийская Дорога (Baltic Highway).

«МегаФон» выпустил свой первый фирменный флагманский смартфон МегаФон Mint, основанный на технологии Intel.

Текущая стадия жизненного цикла компании предусматривает установление таких целей, как закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности путем сохранения существующего уровня прибыли или ее увеличения и минимизации затрат. Текущая стадия требует от организации еще больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что задачи, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией.

Поэтому в настоящий момент времени компанией проводятся проекты по: [14, с.160]

реорганизации структуры:

Ведется активная работа, направленная на повышение скорости и эффективности всех процессов. Это не только внутренний порыв, но и требование реалий рынка – в современном мире успех бизнеса, команды, конкретного человека определяется способностью быстро адаптироваться к изменениям и принимать решения. Структура компании играет в этом особую роль. Никакие бюрократические барьеры, иерархические ступени не должны тормозить развитие бизнеса! «Структура нашей компании тоже должна приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Думаю, вы уже видели новую структуру руководства ПАО «МегаФон». Обратили внимание, что в ней нет заместителей? Есть только директора по различным направлениям. Кроме того, отдельно выделены директора по развитию бизнеса в различных сегментах – массовый рынок и рынок корпоративных клиентов. Цель этого изменения - более фокусная ориентация на клиента. В ближайших планах – максимальное упрощение всех функциональных подразделений.».

сокращение бюджетного дефицита операционных и капитальных затрат:

Определены мероприятия и факторы, направленные снижение бюджетного дефицита OPEX.

В настоящий момент времени компания «МегаФон» ставит перед собой три стратегических задачи:

Устойчивый рост традиционного бизнеса

Голосовые услуги и традиционные VAS-сервисы составляют основную часть бизнеса МегаФона. Отражая общие тенденции рынка, эти сегменты в последние годы замедляют динамику роста. Компания считает стратегически важным поддерживать текущие темпы развития традиционного бизнеса и не допускать его сокращения.

Максимизация потенциала новых возможностей
Готовность к изменениям

Современный мир телекоммуникаций подвержен быстрым изменениям. Новые технологии и продукты, свежие идеи и инновационные решения появляются со стремительной скоростью. Некоторые из них в значительной мере изменяют наш мир. МегаФон считает развитие способностей быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям важнейшей стратегической задачей, обуславливающей не только дальнейший рост бизнеса, но и его устойчивость в целом.

Реализация стратегических задач компании помимо прямого экономического эффекта от внедрения новых технологий, способна повлиять на место, занимаемое страной в рейтингах по уровню развития ИКТ. Период 2012-2020 гг. стал ключевым в формировании положительного имиджа России как потенциального лидера в области развития ИКТ в мире, и компания «Мегафон» играет в формировании не последнюю роль:

Руководство компании чётко видит, каким образом развивается компания, и в соответствии с концепциями жизненного цикла формирует стратегическую политику, отслеживая операционную деятельность и проводя внутренние реструктуризационные проекты.

2.3. Предложения по развитию ПАО «МегаФон»

Проведенный выше анализ развития ПАО «МегаФон» позволил нам придти к заключению, что предприятие находится на стадии расцвета, так как выполняются следующие условия, позволяющие отнести его к указанной фазе жизненного цикла:

Предприятие имеет стабильную постоянно растущую прибыль,
Предприятие наращивает своё присутствие в регионах,
Предприятие осваивает новые виды деятельности (финансовая деятельность),
Организация сотрудничает с многими крупнейшими зарубежными производителями мобильных телефонов,
Предприятие постоянно обновляет ассортимент продукции принадлежащих ей салонов и гипермаркетов,
Руководство компании провело ребрендинг ,
Предприятие активно внедряет новые формы и методы торговли.

Ассортиментная политика ПАО «МегаФон» подчиняется главному принципу: тематику и количество товара на торговых точках отслеживают специалисты, прислушиваясь к советам продавцов, анализируя мнения посетителей магазина. Предприятие ищет новые прогрессивные методы работы с клиентами, стремится максимально учитывать потребности покупателей. Проводимые менеджментом компании мероприятия направлены на постоянное обновление и поэтому позволяют компании долгое время удерживаться на гребне успеха.

Однако, как известно, невозможно достичь совершенства, поэтому предприятие имеет некоторые неиспользованные возможности развития.

Для повышения конкурентных позиций ПАО «МегаФон» можно рекомендовать следующие пути:

1) анкетирование покупателей с целью совершенствования гарантийного и сервисного обслуживания;

2) осуществление бесплатной доставки товаров в регионах;

3) поставка товаров по индивидуальным заказам;

4) проведение конкурсов и акций среди покупателей салонов;

5) постоянный анализ инноваций , применяемых конкурентами.

Заключение

В ходе проведенного исследования представлены теоретические аспекты концепции управления организацией на основе моделей жизненного цикла организаций. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько стадий находит свое отражение в модели жизненного цикла организации, отражая ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенной стадии, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. На текущий момент времени актуальной является разработка единой научной концепции развития организации на различных стадиях жизненного цикла организации, которая бы аккумулировала все лучшее из мировой и отечественной теории и практики, отражала бы национальную специфику, своеобразие исторического опыта, особенности переходного периода.

Концепция жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения.

И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

Библиографический список

Абдулина В.Э. Жизненный цикл предприятия и его практическое применение на основе анализа коммерческой предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148
Адизес И.,Управление жизненным циклом корпорации /И.Адизес. – С.-Пт: Питер, 2014. - 384 c .
Бушов, А.П. Теория предприятия: Учебное пособие / А.П. Бушов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
Гребенников Д.М. Организация и управление / Д.М. Гребенников. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2018. – 332 с.
Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннел Д.Х. мл. Предприятия: поведение, структура, процессы / Под ред. М.Э. Штернгарца. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 662 с.
Головин, Р.С. Теория предприятия. / А.П. Агарков, Р.С. Головин, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2015. - 260 c.
Горбунов В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ, 2018. –176 с.
Дафт Р. Предприятия. Учебник для психологов и экономистов / Науч. ред. Л. Свенцицкий. – СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2013. – 480 с.
Жигунов, Л.А. Теория предприятия: Словарь / Л.А. Жигунов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c.
Кузьмин, Ю.В. Теория предприятия: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузьмин,. - М.: Юрайт, 2017. - 365 c.
Лаптев, Ю.Н. Теория предприятия и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лаптев. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 329 c.
Лаптев, Ю.Н. Теория предприятия и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лаптев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 329 c.
Лаптев, Ю.Н. Теория организаций: Учебное пособие / Ю.Н. Лаптев. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 311 c.
Менар К. Экономика организаций / Пер. с фр.; под ред. А.Г. Худокормова. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 160 с.
Мильнер, Б.З. Теория предприятия: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 848 c.
Митюшкин, Э. Теория предприятия производственных систем: учебное пособие / Э. Митюшкин,. - М.: Экономика, 2017. - 493 c.
Парамонова, В.Н. Теория предприятия: Учебное пособие / В.Н. Парамонова,. - М.: КноРус, 2018. - 296 c.
Сидорчук, Э.А. Теория предприятия: Учебное пособие / Э.А. Сидорчук. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 248 c.
Сидорчук, Э.А. Теория предприятия: Учебное пособие / Э.А. Сидорчук. - М.: ИЦ РИОР, 2013. - 143 c.
Троицкая, Е.П. Теория предприятия: Учебное пособие / Е.П. Троицкая,. - М.: КноРус, 2019. - 224 c.
Федосеев С.С. Социология организаций: Учебник / С.С. Федосеев. – М.: Гардарики, 2011. – 384 с.
Шестопалов, А.Е. Экономическая теория организаций: Учебное пособие / А.Е. Шестопалов - М.: ИНФРА-М, 2015. - 303 c.
Шевчук, П. В. Теория предприятия: учебное пособие : для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности "Менеджмент предприятия" / П. В. Шевчук, С. В.- М.: Омега-Л, 2012-354 с.
Щукина В.В. Социальные теории предприятия: Словарь. – М.:ИНФРА-М, 2020. – 264 с.

1 2 3 4 5