улишпехей. Краткое содержание метода Структуризации целей

• Название: Краткое содержание метода Структуризации целей
• Анкор: 121212
• Дата: 12.04.2022
• Размер: 189.38 Kb.
• Имя файла: улишпехей.docx
• Тип: Краткое содержание; #467999
• страница: 1 из 3

Табл. 1. Основные методы формирования организационных структур управления

Наименование метода	Краткое содержание метода
Структуризации целей	Предусматривает количественное и качественное обоснование системы целей предприятия
Блочный	Метод типизации подсистем линейно-функциональных и матричных структур. Проектируются блоки межотраслевой и отраслевой унификации
Аналогий	Заключается в применении организационных форм, дающих большой социально-экономический эффект на предприятиях со сходными техническими, технологическими, экономическими и тому подобными характеристиками
Экспертноаналитический	Основывается па привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению, управленческого персонала проектируемой производственно-хозяйственной организации к процессу проектирования
Нормативный	Основан на разработке и применении системы нормативов (состав и содержание функций, численность работников, тип структуры)
Комбинированный	Проектирование ориентируется на творческое сочетание совокупности определенной группы методов, исходя из конкретных условий проектирования
Организационного моделирования	Основаны на математических, графических и машинных отображениях вариантов организаций, являющихся базовыми для анализа, оценки и проектирования

Рис. 1. Укрупненная схема проектирования ОСУ предприятия

Функциональный анализ работ в рамках маркетинговой функции

Наименование ОСНОВНЫХ функций	Время, %	Балл сложности	Наименование основных работ	Время, %	Балл сложности
1	2	3	4	5	6
1. Координация и организация исполнения работ по маркетингу
Управление	100	200	1. Координация работы групп.	20	50
			2. Участие в составлении планов	20	50
			3. Контроль выполнения планов	20	40
			4. Составление отчетов по работе групп	40	60
Итого по подфункции	15	200
2. Подфункция закупок
Управление	20	40	1. Планирование работы группы.	20	10
			2. Подготовка претензий	60	20
			к поставщикам.
			3. Анализ работы группы	20	10
Снабжение	80	160	1. Поиск поставщиков.	5	10
			2. Запрашивание предложений.	10	20
			3. Выбор поставщика.	30	40
			4. Разработка процедуры	40	60
			выдачи заказа.
			5. Контроль за выполнением поставщиком обязательств	15	30
Итого по подфункции	25	200
3. Подфункция сбыта
Управление	20	30	1. Планирование работы группы.	20	7,5
			2. Анализ претензий потребителей.	60	15
			3. Анализ работы группы	20	7,5
Стимулирование сбыта	10	10	1. Планирование работы группы.	50	5
			2. Определение принципов построения торгового аппарата	50	5
Сбыт	70	60	1. Обеспечение заказов.		65	35
			2. Контакты с потребителями.		5	5
			3. Контроль за выручкой		30	20
Итого по подфункции	30	100
4. Подфункция рыночных исследований и разработок
Управление	20	50	1. Планирование работы группы.		20	10
			2. Рыночные разработки.		20	10
			3. Разработки рекомендаций для других групп отдела маркетинга		60	30
Разработки	30	150	1. Изучение опыта других предприятий.		10	5
			2. Рыночные исследования.		30	15
			3. Разработка рекомендаций по внедрению новых видов товаров.		15	50
			4. Анализ конкурентоспособности товаров		45	80
Исследования	50	300	1. Анализ маркетинговой среды.		70	200
			2. Определение базовой цены		30	100
Итого по подфункции	30	500
ИТОГО по функции	100	1000

Можно выделить следующие этапы в формировании ТФА:

• 
  1. Формируется полный список работ, выполняемых подразделением. Для этого используется функциональная модель предприятия и ее результаты — матрицы соответствия «Продукты — функции» и «Функции — подразделения». Работы сортируются по целевой направленности, т.е. по их принадлежности той или иной подфункции. Заполняется колонка 4 ТФА.
  
• 
  2. На основе сформированных в п. 1 групп работ формируется список подфункций, т.е. заполняется колонка 1 ТФА.
  
• 
  3. Экспертным советом формируются оценки относительной сложности работ. Такое формирование можно вести с использованием следующих рекомендаций:
  
  • 
    а) отсортировать весь перечень работ в порядке убывания их относительной сложности. Сортировка может производиться с применением метода номинальной группы;
    
  • 
    б) присвоить каждой работе коэффициент относительной сложности так, чтобы сумма этих оценок по всему перечню работ составила 1000 баллов.
    

На начальном этапе работы определяется арифметическая оценка сложности одной усредненной работы по формуле



где i — порядковый номер работы; О_ср — средняя арифметическая оценка сложности работы; О, — оценка сложности г-й работы; N — общее количество работ.

Затем эксперт определяет наиболее сложную, по его мнению, работу и присваивает ей балльную оценку, ориентируясь на О_ср (т.е. выше средней), а также наименее сложную работу и дает ей оценку, которая, соответственно, ниже средней. Процесс повторяется до тех пор, пока всем работам не будут даны оценки. Далее осуществляется корректировка оценок так, чтобы их сумма оказалась равной 1000 баллов. Экспертом может использоваться метод парных сравнений.

Полученные оценки заносятся экспертами в специально разработанные опросные листы. Все опросные листы собираются координатором и обрабатываются. Обработка данных сводится к расчету средней арифметической величины оценки каждой работы, т.е.



где j — порядковый номер эксперта; К — общее количество экспертов, давших оценку i й работы.

Проводится проверка выполнения условия о равенстве суммы оценок 1000 баллам. При необходимости вносятся коррективы.

Оценки по каждой работе проставляются в соответствующей ячейке колонки 6 ТФА.

• 
  4. На основании информации о сложности каждой работы, периодичности выполнения и ожидаемой продолжительности ее единичного исполнения формируются оценки относительной трудоемкости выполнения каждой работы. При этом суммарная трудоемкость всех работ по подфункции принимается за 100%. Заполняется колонка 5 ТФА.
  
• 
  5. Суммарные величины оценок сложности работ, исполняемых в рамках каждой подфункции (см. столбец 6 табл. 9.4), проставляются в соответствующих ячейках столбца 3 ТФА, являясь общей оценкой сложности исполнения подфункции. Сумма оценок сложности подфункций образует оценку сложности функции отдела (например, в табл. 9.4 подфункция «Управление сбытом» имеет коэффициент сложности равный 30 баллам, «Стимулирование сбыта» — 10 баллам, «Сбыт» — 60 баллам. Таким образом, функция «Сбыт продукции» имеет коэффициент сложности исполнения равный 100 баллам). Сложность исполнения основной функции (в примере — маркетинг) принята равной 1000 баллам.
  
• 
  6. Затем эксперты определяют относительную долю времени в общем временном фонде, занятого выполнением функции. При этом учитывается ее относительная сложность. Сумма этих оценок должна составлять 100%. Заполняется колонка 2 ТФА. Таблица функционального анализа оказалась заполненной.