1. Понятие управления и менеджмента, их общность и различие в теории и на практике Определение управления
 Скачать 406.5 Kb.
|
КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙПервая подсистема — это методология управления. Она представляет собой совокупность как задач, целей, принципов управления, так и совокупность законов, функций, методов, средств, школ управления. Вторая подсистема — процесс управления, который является одной из основных составляющих управленческой деятельности. Процесс управления включает в себя разработку и реализацию управленческих решений, формирование системы коммуникаций, создание системы информационного обеспечения управления. Третья подсистема — структура управления. Структура управления — система связей между объектами и субъектами управления организации, которые нашли свою реализацию в частных организационных формах Четвертая подсистема — техника управления. Техника управления включает в себя не только организационную, компьютерную технику, но и сети связи, офисную мебель (столы, стулья, шкафы), систему документооборота. Система управления организацией состоит из основных элементов:
При решении задач в организации возникает набор функций, которые необходимо выполнить. Функции анализируются, группируются, а после этого появляется организационная структура организации. Процесс выполнения функций может быть непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным, циклическим и разовым. 8. Управленческий цикл. Основные функции менеджмента Ф  ункциональная структура менеджмента (процессорный подход)Планирование как функция менеджмента предполагает решение о том, какие должны быть ЦЕЛИ организации и ЧТО должны делать члены организации для достижения этих целей. По сути, это ответы на следующие вопросы: Где мы находимся в настоящее время. Руководители должны трезво оценивать сильные и слабые стороны организации. Куда мы хотим двигаться. Руководители при выборе направлений развития организации должны оценивать возможности и угрозы в окружающей Как мы собираемся это сделать. Руководители должны решить как в целом, так и в частностях, что делать для достижения поставленных целей. Организация– структуризация внутренних элементов организации с целью выполнения планов и достижения целей. Включает: - Создание структуры управления организацией (подбор исполнителей, делегирование заданий, наделение их полномочиями в использовании ресурсов) - Организация совместного выполнения установленных работ. Мотивация – создание в среде исполнителей внутренних побуждений к действиям, направленным на эффективное достижение целей организации. К  онтроль– процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первое – это установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в установленный отрезок времени. Второе – это измерение того, что было действительно достигнуто в установленном отрезке времени и сравнение с ожидаемыми результатами. Третье – это принятие решений для корректировки своих действий.Связующие процессы – принятие решений и коммуникации. Структура менеджмента как здание, фундамент которого образуют коммуникации и современные технологические системы обработки информации. Кирпичи – основные компоненты менеджмента, крыша – человеческие ресурсы организации. 9. Современные проблемы развития менеджмента в российских организациях 1. проблема качества управленческих кадров. Хотя это специальность появилась в вузах РФ, проблема качества не снимается. в России мало людей, имеющих реальный опыт управленческой работы в условиях рыночной экономики. менеджмент – это и наука и искусство, овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков Естественно, что основная часть слушателей имеет незначительный жизненный и еще меньший управленческий опыт. 2. коррумпированность современной экономики РФ на всех уровнях. Здесь можно разделить менеджеров в государственных экономических структурах и менеджеров частных компаний. В западных странах государственные управленцы, чиновники, в большей степени отделены от материальных благ и их распределения, их роль с точки зрения взаимодействия с менеджерами частных компаний сведена к минимуму. Особенность российской системы управления, наличие «откатов» при получении крупных государственных заказов привела к тому, что российский чиновник стал «крупным менеджером» с эффектом получения «серых бонусов» при организации «нужных» управленческих решений в экономике. 3. избыточная численность государственных управленцев. Это связано с тем, что самый эффективный и доходный бизнес в России – управление государственными ресурсами. При этом наблюдается острая нехватка топ-менеджеров высшей квалификации, способных эффективно управлять частными компаниями, с целью конкурентоспособности на мировых рынках. Пока это получается только в некоторых отраслях, прежде всего ресурсных, связанных с экспортом полезных ископаемых и экспортом вооружений. Это превосходство связано, скорее всего, не только с уровнем менеджмента – большинство кадров были воспитаны в советское время, а также с конкурентными преимуществами в этих областях, сложившихся в силу географических, исторических и традиционных особенностей, позволяющих увереннее чувствовать себя на рынке. Суть: лучше бы поменьше, но получше. 4. российские руководители весьма неэффективно распоряжаются своим рабочим временем. Это зависит от типа деятельности, уровня управления, и прочее. В среднем хронометрия рабочего времени. В целях экономии места я вырезала уморительную таблицу, но, в общем, поверьте на слово, что МЕНЕДЖЕРЫ приходят на работу, пьют чай и уходят с работы. 5. Проблема взаимодействия топ-менеджмента и владельца компании в России. Особенность российской экономики - частые конфликты между владельцами компаний и топ-менеджерами, что приводит к замене последних. Суть разногласий: собственник хочет получения прибыли на каждом этапе, а менеджер высокой квалификации настроен на стратегические цели. Классический менеджер — это управленец, который работает по заданному четко разработанному направлению. Во многих российских компаниях оно фактически отсутствует. Вместо этого компания функционирует по принципу «предпринимателя», то есть меняет направление своих усилий в зависимости от изменений на нестабильном рынке, также компании вынуждены подстраиваться под изменения в законодательной базе, смены политического курса и т.п. Таким образом… 6. у средней компании нет жесткой стратегии. У собственника компании или генерального директора не всегда есть четкие цели и планы развития компании. Стратегия постоянно меняется, что исключает возможность общего планирования, отсутствует прозрачное планирование финансовых потоков предприятия и они связаны с теневым рынком. Из-за этого невозможно достичь результатов, которых требует собственник. Решение: улучшение функционирования и развитие института менеджмента в России. 10. Внешняя среда организации и её анализ Внешняя среда организации — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия: Характер и состояние рыночных отношений Хозяйственные факторы фирмы Регулирование предпринимательской деятельности Общеэкономические Общеполитические Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три – к факторам косвенного воздействия. Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами взаимосвязанность факторов; сложность; подвижность; неопределенность. Подвижность среды – скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей. Внешнюю среду подразделяют на: - микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании; - макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. 11. Внутренняя среда организации и её анализ Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:
12. Понятие цели организации. Виды целей. Процесс целеполагания Важнейший в менеджменте Процесс планирования начинается с постановки целей. Они выполняют организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Цель – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта. Цели организации – результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели различаются по уровням, сферам, периодам времени. Существует 4 уровня целей в организации: это миссия, стратегические, тактические и операционные цели. Миссия – основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает особенности бизнеса фирмы, ее отличие от других фирм в отрасли. Она раскрывает причину, смысл существования фирмы, ее предназначение. Многие организации отражают свою миссию в своих лозунгах («РГГУ. Образование средствами искусства»; «Трансаэро: Безопасность. Комфорт. Качество»=). Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации. Стратегические цели - Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации в целом. В отличие от миссии они указывают сроки их достижения. Тактические цели - определяют результаты, которых должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Они являются средством достижения стратегических целей. Операционные (производственные) цели относятся к краткосрочным ориентирам. Это специфические, измеряемые результаты деятельности отделов, рабочих групп, отдельных работников в организации. Для эффективного управления процессами постановки целей, планирования и контроля за выполнением планов широко используется метод управления по целям (УПЦ). Все больше компаний переходят на УПЦ – этим объясняется популярность целеполагания (= формирование целей) среди предпринимателей многих стран, в том числе и России. Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов. 1этап – постановка целей. Это наиболее трудный шаг в УПЦ, он предполагает взгляд за пределы текущих, ежедневных обязанностей, чтобы ответить на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь в ближайшей перспективе, через полгода, год?» 2этап – разработка планов действий для всех отделов и сотрудников. 3 этап –контроль за реализацией планов и корректировка. 4 этап – оценка результатов деятельности, их соответствия поставленной цели. Формирование целей – целеполагание относится к важнейшей части методологии менеджмента. Целеполагание менеджер должен осуществлять на основе системного подхода, опираясь на свой и своих коллег предпринимательский талант, высокую профессиональную компетентность, опыт, интуицию и безусловное добросовестное отношение персонала организации. Но есть и Общие правила: • описание ситуации; • выявление приоритетов; • выбор приоритетного направления; • формулирование цели в терминах конечных результатов; • построение направленного графа «Дерево целей»; • проверка правильности формулировок целей различных иерархических уровней; • формулировка целевых задач по целям и подцелям; • установление для каждого звена управляющей подсистемы главной цели; Менеджер должен учитывать важность речевой коммуникации в системе управления. Дж. Моррисей сформулировал признаки, которые характеризуют корректную формулировку целей: «В обычных условиях хорошая формулировка целей отвечает следующим признакам: 1) она начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия; … 3) конкретизирует заданный срок достижения цели; 4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;… … 9) реальна и достижима, но не легка; … 11) реализуема в пределах наличного или гарантируемого объема ресурсов; 12) исключает или минимизирует возможность двойной ответственности за результаты совместных работ; … 14) совпадает с интересами исполнителей и не вызывает серьезных конфликтов в организации; 15) зафиксирована письменно, копии хранятся для справок у руководителя или подчиненных…» Таким образом, целеполагание и целепостановка представляют прямую связь между субъектом и объектом управления. 13. Функции управления: анализ среды, прогнозирование. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
Прогнозирование — это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться: • до начала процесса планирования (например, на основе известной предыстории продаж делается прогноз будущих объемов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.); • параллельно с процессом планирования (например, прогнозирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок); • по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не представляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимистический и пессимистический прогнозы). Если организация развивается стабильно, без качественных скачков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее предыстории. К важнейшим методам прогнозирования относятся: • метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в планировании ежедневных или еженедельных закупок скоропортящихся товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж); • метод долгосрочного прогнозирования, основанный на выявлении тенденций развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год)); • метод экспертных оценок (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.); • метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы); • метод прогнозирования сценариев развития (применяется, например, при выявлении будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях). |