1 Теоретические аспекты формирования системы управления на предприятии размещения
 Скачать 4.85 Mb.
|
 СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 1 Теоретические аспекты формирования системы управления на предприятии размещения …………………………………………………….5 Понятие, сущность и специфика системы управления предприятием размещения 5 1.2 Классификация систем управления предприятием размещения 9 2 Анализ существующей системы управления в отеле «Прага» 19 2.1 Общая характеристика отеля «Прага» 19 2.2 Анализ организационной структуры управления отеля «Прага» 25 2.3 Недостатки существующей системы управления в отеле «Прага» 29 3 Основные направления совершенствования системы управления в отеле «Прага» 32 3.1 Разработка эффективной стратегии развития системы управления отеля «Прага» 32 3.2 Совершенствование организационной структуры управления отеля «Прага» 35 3.3 Внедрение информационных технологий в систему управления отеля «Прага» 38 Заключение 43 Список использованных источников 45 Приложение А Документы 48 ВВЕДЕНИЕ Актуальность данной курсовой работы заключается в подробном изучении теоретических и практических аспектов систем управления персоналом на предприятии размещения, а именно раскрывается структура управления, приводятся методы, способы и стратегии, с помощью которых осуществляется развитие эффективности работы управленческого персонала, достигается максимально возможное использование трудового потенциала. Жизнеспособность предприятия имеет прямую зависимость от внутреннего устройства. Организация всегда отражается в конечном результате деятельности, будь то материальный продукт или услуга. В гостиничной индустрии, целиком направленной на качество обслуживания клиентов, данный аспект приобретает еще большую значимость. От выбранной организационной структуры может зависеть время отклика на просьбу клиента, срок реализации внутренних проектов, качество выполнения услуг и, самое важное, настроение, с которым обслуженный гость выйдет из отеля. Только грамотное управление предприятием размещения позволит ему долгое время существовать на рынке услуг и конкурировать с аналогичными предприятиями. Целью курсовой работы является анализ проблем и разработка предложений по развитию систем управления. Для достижения поставленной цели в работе были определены следующие задачи: ‒ рассмотреть теоретические аспекты формирования систем управления на предприятиях размещения, ‒ дать характеристику исследуемого предприятия, ‒ произвести анализ существующей системы управления в отеле «Прага», ‒ разработать предложения по совершенствованию системы управления в отеле «Прага». Объектом исследования в данной курсовой работе является отель «Прага». Предметом исследования в курсовой работе является система управления отеля «Прага». Методами исследования являются изучение и анализ научной литературы, документации, изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики. Информационной базой курсовой работы являются: учебная и научная литература, источники Интернет, документы предприятия. Методологической основой послужили труды отечественных и зарубежных специалистов в области гостиничной индустрии и менеджмента, среди которых Джон Р. Уокер и Бондаренко Г.А. Теоретическая значимость данной курсовой работы заключается в системном анализе теоретических основ изучения системы управления предприятия размещения и возможности использования теоретических выводов для улучшения практической части. Практическая значимость работы заключена в: применении полученных знаний об организационной структуре предприятия на практике, корректировке работы сотрудников отеля, применении систематизированных данных в работе персонала и иерархии сотрудников. В соответствии с целями и задачами определена структура курсовой работы, состоящая из введения, трех глав, заключения и приложения. Общий объем работы 49 страниц, содержит 1 приложение, 1 таблицу и иллюстрирована 10 рисунками. При написании работы было использовано 25 источников. 1 Теоретические аспекты формирования системы управления на предприятии размещения 1.1 Система управления предприятием размещения: понятие и сущность Размещение – это один из важнейших элементов туризма. Средства и системы размещения – это здания различных типов от мотелей до роскошных отелей, предназначенные специально для приема и организации проживания посетителей с различным уровнем сервиса. Средствами размещения туристов являются любые объекты, которые предоставляют туристам регулярно или нерегулярно место для ночевки. Предприятия размещения являются важным элементом гостиничной индустрии. Гостиничная индустрия как вид деятельности включает предоставление гостиничных услуг и организацию краткосрочного проживания в гостиницах, кемпингах, мотелях, общежитиях, домах для приезжих и т.п. К этой деятельности можно причислить также услуги ресторанов. Экспертами Всемирной туристской организации была предложена классификация предприятий размещения – на коллективные и индивидуальные. К коллективным средствам размещения относят: гостиницы, мотели, клубы с проживанием, пансионаты, меблированные комнаты, общежития, а также санатории, профилактории, дома отдыха, базы отдыха, кемпинги. К индивидуальным средствам размещения причисляют квартиры, комнаты в квартирах, дома, коттеджи, сдаваемые внаем. Основное коллективное средство размещения – это гостиница. По определению ВТО, гостиница – это коллективное средство размещения, состоящее из определенного количества номеров, имеющее единое руководство, представляющее набор и сгруппированное в классы и категории в соответствии с предоставляемыми услугами и оборудованием номеров. Основными признаками гостиниц являются: наличие номерного фонда, оказание набора обязательных услуг (уборка номеров и санузлов, ежедневная заправка постелей, обслуживание в номерах), наличие определенного ассортимента дополнительных услуг. Во всех гостиницах предусмотрены четыре основные группы услуг: размещение, питание, досуг, бытовое обслуживание, которое направлено на удовлетворение потребностей клиентов, которые возникают во время их проживания в гостинице. Кроме понятия «гостиница» все чаще используется термин «отель», который определяет гостиничное предприятие, предоставляющее широкую номенклатуру и высокое качество услуг. Основная функция отеля – предоставление временного жилья гостям. Управление крупным отелем осуществляют управляющий (генеральный менеджер) и исполнительный комитет, в который входят руководители главных подразделений. Управление персоналом организации представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Оно заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности в персонале [9]. Управление персоналом в предприятии размещения охватывает значительный спектр функций: – наем, отбор и прием персонала, – деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе, – мотивация трудовой деятельности персонала и его использования, – организация труда и соблюдение этики деловых отношений, – управление конфликтами и стрессами, – обеспечение безопасности персонала, – управление нововведениями в кадровой работе, – обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров, – управление поведением персонала в организации, – увольнение персонала. Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Занимающие руководящие должности и рабочий персонал подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом [12]. Система управления предприятием – это совокупность средств, методов и способов решения управленческих задач, возникающих в процессе функционирования предприятия. Любая система управления предприятием отталкивается от организационной структуры предприятия, включая в себя управленческие и производственные подразделения, связанные между собой отношениями соподчиненности [21]. На деле система управления средством размещения отражается в организационной структуре, которой фактически и является. Схема управления отражает иерархию и устройство системы персонала. Она состоит из звеньев, которые в гостиничной среде принято называть службами. Для эффективной работы любого отеля или иного средства размещения необходима хорошо спланированная организационная структура. Общий метод представления структуры гостиницы – это организационная схема или же схема взаимоотношений подразделений. Она показывает расположение каждой службы и должности в общей организации гостиницы и иллюстрирует распределение полномочий и обязанностей. Организационная схема может изменяться. Её следует периодически пересматривать, особенно при значительных изменениях в структуре управления отеля. Обязанности различных сотрудников зависят от их квалификации, профессионализма и численности. Организационная структура отеля целом строится следующим образом. К звеньям управления относятся руководители, их заместители, управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и ведущие специалисты, выполняют отдельные функции или часть функций. им подчиняются непосредственные исполнители или обслуживающий персонал. На вершине структуры управления отеля стоят владелец и генеральный директор. Распределение задач, определение полномочий и обязанностей, а также взаимоотношения между сотрудниками отеля можно построить на персональной и неформальной основе. Но большинство отелей требуют определенной структуры, с помощью которой распределяются и координируются межличностные отношения. В крупных отелях существует необходимость в тщательно составленной организационной структуре. Организационная структура отеля определяется прежде всего его назначением, местом расположения, спецификой дополнительных услуг и другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого работника. По характеру выполнения трудовых функций персонал отеля делится на рабочих и служащих. Рабочие непосредственно оказывают услуги. К рабочих относится и младший обслуживающий персонал гостиницы – дворники, уборщицы и т.п. Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление подразделениями гостиницы, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические и другие функции. Они относятся к лицам, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом, и объединяются в несколько подгрупп [18]. Организационная структура нужна для эффективного выполнения основополагающих функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала. 1.2 Системы управления предприятием размещения и их классификации Организационная структура – совокупность управленческих звеньев, расположенных в соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами [14]. В управленческой практике отелей наиболее распространены следующие типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная. Линейная организационная структура управления отелем характеризуется линейными связями. Они отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т.е. лица, которое полностью отвечает за деятельность отеля или его структурных подразделений. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляет все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все управленческие команды. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности объектов, которыми управляются. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, то формируется так называемая иерархия руководителей. В этом случае действует определенный принцип, суть которого заключается в том, что подчиненные выполняют волю только своего непосредственного руководителя. Высший орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, не принимая во внимание их непосредственного начальника (рис. 1).  Руководитель предприятия  Линейный руководитель Б Линейный руководитель А  Исполнители Исполнители Рисунок 1 – Пример линейной управленческой структуры (составлен автором) Линейная структура управления является наиболее логичной, стройной и формально определенной, но вместе с тем и наименее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полноту власти, но относительно небольшие возможности для решения проблем требуют узких, специальных знаний. Преимущество линейной структуры: единство и четкость распоряжений, согласованность действий исполнителей, простота управления, поскольку имеется только один канал связи, четко выраженная ответственность, оперативность в принятии решений, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатками линейной структуры являются: высокие требования к руководителю, который должен быть всесторонне подготовлен, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными и вышестоящими лицами, концентрация власти в управляющей верхушке [22]. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, зачастую, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, отдел рекламы и PR, плановый отдел и т.п. Из этого можно заключить, что общая задача управления организацией распределяется, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию (рис. 2). Отсюда и происходит название – функциональная структура управления. Функциональное управление существует вместе с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в деле и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности отеля. К преимуществам функциональной структуры управления можно отнести: высокую компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.  Главный менеджер    И тд. Функциональный руководитель Б. Отдел организационный Функциональный руководитель А. Отдел плановый  Исполнители Исполнители Исполнители Рисунок 2 – Пример функциональной организационной структуры (составлен автором) Среди недостатков функциональной структуры выделяют: чрезмерную заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, длительность процесса принятия решений, застывшую организационную форма, с трудом поддающуюся изменениям [2]. При линейно-функциональной (штабной) структуре управления отелем всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный созданный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 3). В таком случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они воплощают или через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Следовательно, линейно-функциональная структура предусматривает специальные подразделения при линейных руководителях.  Рисунок 3 – Пример штабной системы управления предприятием [2] В этом случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они воплощают либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Достоинства линейно-функциональной структуры: лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов. Выделяют следующие недостатки линейно-функциональной структуры: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями, недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует, излишне развитая система связей по вертикали, имеется тенденция к чрезмерной централизации. Матричная организационная структура является адхокртической или адаптивной (от лат. Ad hoc – специально для этого). Иными словами, такая структура очень быстро подстраивается под изменения внешней среды, в отличии от линейно-функциональной структуры, которая считается бюрократической. Матричная организационная структура отличается от линейно-функциональной структуры появлением дополнительного управляющего – руководителя проекта. Вместе с этим она представляет из себя комбинацию линейно-функциональной структуры управления и программно-целевой структуры управления. Сущность матричной структуры управления заключена в том, что специалист находится в подчинении сразу у двух руководителей, то есть непосредственно у линейного руководителя и у руководителя проекта. В такой структуре функциональный руководитель отвечает за качество проделанных работ его подразделением, а руководитель проекта – за проект от начала его производства до выпуска. Руководители проектов не руководят подразделением в привычном смысле, они не столько отдают распоряжения, сколько налаживают взаимодействие между участниками команд. Проектная команда набирается из функциональных подразделений. При этом сотрудники, будучи в проектной команде, не перестают подчиняться начальникам своих отделов. Но, в то же время, на период реализации проекта сотрудник также подчиняется и менеджеру проекта.  Рисунок 4 – Пример матричной системы управления [13] Матрؚичнؚые стрؚуктурؚы могут быть двух видов: руководитель взаимодействует с постоянными работниками данной проектной группы, а также с другими работниками других функциональных подразделений, которые подчиняются непосредственно своему линейному руководителю, руководителю временно подчиняются сотрудники из соответствующих функциональных подразделений. Среди преимуществ матричной структуры выделяют: ориентацию на проектные либо программные цели, высокую эффективность оперативного управления, автономность проектных групп, вовлечение всех специалистов всех уровней, раскрытие творчества, сокращение нагрузки на руководителя высшего звена, более высокую организацию работ. Недостатки матричной структуры: сложность для практической реализации, сложность организации отношений, может возникать анархия и борьба за власть, увеличиваются расходы на управленческий состав, затягивается принятие решения из-за чрезмерных совещаний, трудности установления ответственности за результаты работы из-за двойного подчинения, высокие требования к квалификации сотрудников, конфликты между функциональными и проектными менеджерами, трудовой кодекс не имеет матричной структуры управления. Ключевая задача управленца при матричной организационной структуре – это оптимизация и балансирование системы [13]. Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией (рис. 5). Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таком случае к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности. Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизионная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельной частью. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций. Основное отличие дивизионной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизионной иерархии на более низком уровне. В дивизионной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.  Руководство  Продукт А Продукт Б  Функциональное подразделение 1 Функциональное подразделение 1 Функциональное подразделение 2 Функциональное подразделение 2 Рисунок 5 – Пример дивизионной системы управления (составлен автором) В дивизионной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения. Альтернативой дивизионному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей. В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара, или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона. Преимущества дивизионной структуры: быстрая реакция на условия внешней среды, стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей, отличная координация действий функциональных подразделений. К недостаткам данной организационной структуры относят: дублирование ресурсов в подразделениях, менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях, слабая координация взаимодействия подразделений [6]. Для преуспевающего гостиничного бизнеса необходимы системы стратегического планирования, стремление руководства к постоянному повышению качества услуг, высоким стандартам обслуживания, а также системой контроля предоставления услуг и система удовлетворения жалоб гостей. |