Теоретические аспекты управления организацией в условиях изменений. Глава 1. 1 Теоретические аспекты управления организацией в условиях изменений 1 Определение и сущность понятия Организационные изменения
 Скачать 65.57 Kb.
|
1 2 1 Теоретические аспекты управления организацией в условиях изменений 1.1 Определение и сущность понятия «Организационные изменения» Организации функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. В этой связи многие из них вынуждены перестраивать собственную структуру и технологию работ, изменять стратегию маркетинга, а также запускать сложнейшие процессы, затрагивающие психологию и поведение работников. При всем этом понятие об эффективном управлении организацией подразумевает, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т.п.) в каждый отдельно взятый момент времени будут использованы максимально эффективно. Поэтому проблема организационных изменений привлекала и привлекает большое внимание исследователей различных направлений научной мысли: социологии, менеджмента, психологии, экономики и т.д. В таблице 1 представлены разные варианты понятия организационные изменения, которые раскрывают их сущность. Таблица 1 Определение понятия управления изменениями
Проанализировав различные определения термина « организационные изменение», можно сделать вывод, что в словарной литературе нет его однозначного толкования. Термином «организационное изменение» обозначают одновременно и движение, и развитие, и возникновение, и уничтожение и т.п. Если дать наиболее часто встречающееся определение, то это «переход, перемена, поправка». В связи с этим можно дать, следующее определение: организационное изменение - это приобретение объектом новых или утрата прежних свойств в результате какого-либо воздействия или под влиянием процесса саморазвития. Возможно, слова о том, что все мы подвергаемся изменениям и что изменение - это феномен, который существует до тех пор, пока мы можем воспринимать окружающий нас мир, покажутся банальными. Но за этой банальностью скрывается огромное количество проблем, на постановку и решение которых уходят колоссальные силы и ресурсы, и порой безрезультатно. Изменения существуют всегда. Они никогда не прекращаются. И поэтому проблемы, связанные с ними, возникают постоянно. Данный факт имеет далеко идущие последствия. Самое главное из них- это невозможность построить «вечный рай». Пока мы живы, у нас всегда будут проблемы. Организации не являются исключением. Каждая организация представляет собой социальную систему со своим характером, склонностью к определенным видам деятельности, особенностями функционирования. В стабильной среде компании со временем достигают своего рода равновесия между группами интересов и системами функционирования, что обеспечивает эффективность деятельности и успехи на рынке. Проблема управления организационными изменениями наиболее глубоко исследована зарубежными специалистами. Признанными авторитетами в этой области являются И. Ансофф, Л. Грейнер, Дж. Ньюстром, К. Дэвис, Р. Блейк, Д. Мутон, X. Виссема, Р. Грант, Э. Шайн, М. Хаммер и Д. Чампи. Значительное место в исследованиях этих ученых отводится сущности организационных изменений, разработке стратегий, методов и моделей управления этими изменениями. Американские исследователи Р.Кантер, Б.Стайн и Т.Джик предлагают свой вариант программы организационных изменений. Также необходимо отметить большой вклад в развитие теории управления изменениями К.Левина и Дж. Коттера. Западные подходы к управлению организационными изменениями отличаются большим разнообразием, и могут быть полезны для российской теории и практики управления, но необходимо учитывать и специфические особенности отечественных организаций при применении зарубежных теорий. Среди отечественных исследователей, занимающихся данными вопросами необходимо отметить О.С. Виханского, А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, Н.Н. Тренева, И.П. Герчикову, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова. Однако эти исследователи акцентируют внимание на разработке стратегий, а вопросы реализации стратегии и, особенно, управления изменениями не получают должного освещения. Но, при этом необходимо отметить работы Гончарука В.А., Кудинова А.А, и некоторых других, которые дают практические рекомендации, основанные на опыте. Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех. Для выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации необходимо определить содержание и основные виды организационных изменений. Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем. Организационное развитие - управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности[2] Иное определение дает Берк: организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде[3] Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений: 1)использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа); 2) внедрение продукции с новыми свойствами; 3) использование нового сырья; 4)изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения; 5)появление новых рынков сбыта. Эти положения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. Позднее, в 30-е годы, он уже ввел понятие инновации, трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. Научно-исследовательским институтом системных исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления. Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений[4] : - изменения как реакция на кризис; - изменения как процесс реализации новой стратегии; - «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации). Содержание процесса изменений можно рассматривать с точки зрения уровней и этапов изменений. По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона[5] , организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть. В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание какому-либо одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем. Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы - хотя и с разной скоростью - по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению»[6] Таким образом, высокий уровень неопределенности, сложность и многообразие организационных изменений обусловливают необходимость всестороннего изучения этих процессов и разработки методологических основ управления ими. Управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Для эффективного управления различными изменениями необходимо, прежде всего выявить связи, которые могут возникать между внутренними и внешними условиями фирмы, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Затем оценить адекватность состояния предприятия и инструментария реализации перемен с научной точки зрения. Успешное применение того или иного метода зависит от мероприятий, проведенных в области кадрового менеджмента. Помимо мер по сохранению занятости нельзя игнорировать и разнообразные концепции сокращения персонала. Особое место в обеспечении устойчивого развития системы менеджмента занимает обеспечивающая подсистема. Она включает в себя методику мониторинга состояния и эффективности системы управления, методику управления изменениями на предприятии, методику анализа устойчивости системы управления относительно поставленной цели, стандарты управленческой деятельности, информационное обеспечение управленческой деятельности и ресурсное обеспечение управленческой деятельности. Следовательно, компоненты, входящие в систему управления промышленным предприятием в своей совокупности обеспечивают ее устойчивое развитие, создают механизм адаптации, достаточный для достижения целей предприятия в динамичных и непредсказуемых условиях внешней среды В условиях роста конкуренции меняются рыночные факторы, обеспечивающие стабильность системы: ожидания клиентов к качеству и разнообразию товара/услуг, ожидания инвесторов от доходности вложений, ожидания сотрудников от возможностей, предоставляемых компанией и т.д. Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений. Изменение - это процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений. При этом нужно сказать, что следует рассматривать социальные и культурные изменения во внешней среде и организации. Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение. Само изменение – это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. К организационным изменениям относятся: В основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия; - в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики; - в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника; - в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы; - в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства; - в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе; - в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей; - престиж организации в деловых кругах и в обществе. Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым. Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами. Концепция управления изменениями включает различные аспекты -технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие. Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой. Процесс изменений всегда включает следующие этапы: - Анализ внешней и внутренней среды - Осознание необходимости перемен - Стимулирование и разработка изменений - Осуществление изменений Изменения в организации касаются изменения одной или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным. Таким образом определение организационных изменений должно включать следующие аспекты: - процессную и содержательную стороны изменения; - целенаправленный характер процесса; - отличие от обычного функционирования, т. е. перевод системы в другое качественное состояние; - объект изменений – вся система или какой-либо ее значимый элемент. Итак, под организационным изменением будем понимать целенаправленный процесс перевода социально-экономической системы или какого-либо ее значимого элемента в новое качественное состояние. 2. Значение организационных изменений. Современный подход к управлению изменениями Организационные изменения – это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс. Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений (стратегия роста, требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности). Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся: - основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты; - цели и задачи деятельности. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты; - применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы; - управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения – одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Это реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии; - организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации – обучение; - человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, мотивация, поведение и эффективность труда; - эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов. Вторая половина XX в. и начало третьего тысячелетия заставили специалистов по управлению по-новому взглянуть на организацию. Если традиционно все схемы и приемы управления сводились к созданию стандартных подходов к решению различных проблем, то в XXI в. управленческие концепции будут связаны, прежде всего, с тем, чтобы создать условия для разработки методологии управления, которая позволит фирме определять принципы деятельности и принятия решений таким образом, чтобы отличаться от себе подобных. Быть не похожим на других очень трудно, но именно этот факт станет ключевым в перспективе. При эффективном управлении изменениями высокотехнологичное предприятие может получить следующие конкурентные преимущества: 1. Создание единого организационного подхода к изменениям, подразумевающего налаживание всех процессов, использование необходимых инструментов, формирование единой системы целей. 2. Уменьшение сопротивления изменениям, результатом которого является избежание падения производительности и возникновения конфликтов. 3. Последовательность и устойчивость изменений, ускоренное обучение, возможность постоянно совершенствовать процессы внедрения изменений и развивать стратегию организационного развития. На высокотехнологичных предприятиях создание модели успешных изменений, подразумевающей конкретные процессы и инструменты, которые позволяют внедрять изменения эффективно, зависит от направления деятельности, стратегии, методы ведения бизнеса и может включать в себя различные подходы и модели управления изменениями, классификация которых довольно обширна. Для управления изменениями на личностном уровне применяют несколько широко известных теорий и методологий. Эти методологии являются достаточно эффективными для управления изменениями в отношении отдельных сотрудников, коллективов и организаций в целом. К наиболее известным методологиям управления изменениями на личностном уровне относятся: 1.Модель ADKAR. Информация по этой модели была опубликована в 1998 году. Разработчиком методологии является компания Prosci Inc. ADKAR это сокращение от английских слов Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (осознание, желание, знание, умение, закрепление). Эта модель хорошо описывает управление изменениями индивидуальной составляющей личностных изменений. Суть этой модели заключается в том, что изменения в мотивации и поведении сотрудника происходит за несколько фаз. Сначала сотрудник Осознает необходимость изменений, после этого у него возникает Желание принять участие и поддержать изменения. Следующим этапом является получение Знаний о том, как осуществить изменения. Далее сотрудник реализует изменения на практике и показывает свои Умения. На последнем этапе осуществляется Закрепление осуществленных изменений. 2.Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology). Она применяется для управления изменениями всех составляющих: индивидуальной, коллективной, организационной. Методология содержит десять основных шагов, которые позволяют эффективно управлять процессом изменений. Эти десять шагов укладываются в три этапа проведения изменений – этап планирования, этап применения и этап мониторинга достигнутых результатов. 3.Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса. В соответствии с этой моделью успешное проведение личностных изменений возможно в том случае, если набор факторов, подталкивающих человека к изменениям, будет сильнее сопротивления этим изменениям. К факторам, подталкивающим человека к личностным изменениям, относятся неудовлетворенность, желательность (желание получить что-то) и практичность (необходимость в получении желаемого). 4.Модель перехода Уильяма Бриджа. Эта модель была разработана и опубликована консультантом по управлению изменениями Уильямом Бриджем в 1991 году. Суть модели заключается в том, что в ходе управления изменениями, человек должен перейти на новый способ работы, а не изменить существующий. Разница заключается в понятиях «изменение» и «переход». Изменения – это то, что происходит с людьми, даже если они с ними не согласны. Переход происходит в сознании человека. Он внутренне соглашается и принимает изменения. 5.Модель изменений Джона Коттера. Эта модель представляет собой набор из восьми последовательных шагов по проведению изменений. Она достаточно проста для понимания и может применяться для управления изменениями в организациях любого типа и размера. 6.Модель Кублера-Росса. Эта модель является довольно популярной при управлении изменениями на личностном уровне. В соответствии с этой моделью, существует четыре этапа изменений в поведении людей. На первом этапе сотрудники отрицательно реагируют на любые изменения, далее у людей возникают опасения от последствий изменений. На третьем этапе начинается процесс адаптации сотрудников к изменениям, а четвертый этап характеризуется принятием изменений и активной работой сотрудников в новых условиях. 7.Модель Курта Левина. Эта модель, которая была разработана в 40-х годах, по-прежнему остается весьма актуальным инструментом управления изменениями. В основе модели лежат три фазы проведения изменении. Первая фаза, это так называемая фаза «размораживания». На этой фазе делаются попытки снизить сопротивление изменениям со стороны человека. Вторая фаза – «проведение изменений». На этой фазе выполняются действия по вовлечению человека в процесс изменений (разрабатываются новые модели поведения, ценности, взгляды). На третьей фазе («фаза замораживания») осуществляется поддержка проведенных изменений, чтобы люди не вернулись к прежним методам и способам работы. По типу изменений существует два кардинально противоположных подхода к управлению. Первый — революционный подход, предусматривающий кардинальное изменение процессов, ставя под сомнение сложившиеся методы и основы, тем самым достигая оптимального положения вещей. Такой подход еще называют реинжинирингом. Нацеленность подхода определяется радикальным ростом показателей, а его применение, свойственно только при ситуациях, решение которых требует крайних методов. Второй подход является эволюционным, изменения происходят в рамках организационного развития. В основе подхода лежит системное усовершенствование, нацеленное на повышение эффективности компании, через изменение сложившихся норм и ценностей. Реализация эволюционного развития основана на модификации структур и процессов, лежащих в основе деятельности организации. Управление изменениями также можно классифицировать по признаку направленности изменений. Выделяют следующие подходы: 1. «Теория О». С точки зрения, теории организация представляет собой развивающуюся систему, способную обучаться. Изменения направлены на развитие организационных компетенций и способностей. Подход концентрируется на поведенческих аспектах организации и ориентирован на изменения, осуществляющиеся снизу вверх. Наиболее вероятно применение данной теории в условиях отсутствия срочных проблем. 2. «Теория Е». Подход предполагает изменения, затрагивающие структуру организации, основная направленность которых обеспечивает экономическую результативность. Главной аспектом теории является осуществление лидерства сверху вниз, что позволяет фокусироваться на элементах, способных ориентироваться на быстрое достижение эффекта. Применение обусловлено случаями, когда решение нужно принимать незамедлительно. Классификация подходов управления изменениями может осуществляться по принципу временности изменений. С этой точки зрения рассматриваются подходы: «изменения как проект» и «изменения как постоянная часть составляющая». Один подход рассматривает изменения как проект. В этом случае предполагается, что изменения — разовая акция с четко определенными датами начала и завершения проекта, с понятным и прозрачным результатом. Подход применяется, когда необходимы существенные изменения стратегии компании, перестройка бизнес-модели, вызванная слиянием или поглощением. Преимуществом проекта является его конкретность, концентрация внимания на важных управленческих задачах. К недостаткам подхода относят риск возникновения разрыва между задачами реализации стратегии и задачами проекта по управлению изменениям, и вероятность того, что после окончания проекта компания может оказаться не готова к дальнейшим преобразованиям и эволюционному продолжению развития: для этого необходимо запускать новый проект. Второй подход к управлению изменениями состоит в том, что у компании и ее сотрудников развивают способность и готовность к изменениям. Эта работа ведется постоянно, без ограничений по времени и вне зависимости от конкретных проектов. Такой процесс нацелен на долгосрочное развитие компании и представляет собой не решение каких-то конкретных проблем, а, скорее, инвестиции в развитие кадрового потенциала. Необходимо различать подходы к управлению развитием по тем установкам, которые определяют характер планирования, организации, руководства и контроля. Выделяют следующие признаки различения подходов к управлению развитием : 1. Субъект управления развитием. По данному признаку устанавливается, кто является субъектом организации. На основе определения выделяют два подхода к управлению: административный, т. е. решения принимаются только руководством, или партисипативный, в выработке решений участвуют трудовой коллектив. 2. Ориентация управления. Признак позволяющий определить нацеленность управления организацией. Управление, ориентированное на процесс, ставит своей целью освоение новшеств, не представляя в чем, будут заключаться улучшения после внедрения. Целевое же управление полагает сначала необходимо определить желаемый результат, а затем уже разрабатывать нововведение, позволяющее его получить. 3. Интегрированность управления. Выделяют автономное управление, целью которого освоение различных новшеств происходит независимо и системное управление, когда нововведение является частью реализации комплексного проекта. 4. Тип реагирования управления на изменения, требующие решений. Реактивное управление позволяет реагировать необратимые ужу произошедшие изменения. Противоположным является опережающее управление, позволяющее вырабатывать план действий на прогнозируемые в будущем изменения. Также один из современных подходов к решению проблемы создания уникальных компаний предполагает рассматривать организацию не как застывшую форму, работающую по заданным правилам и положениям, а как живой организм, как разновидность некоторой биологической системы. Биологический взгляд на организацию позволяет уловить индивидуальность, специфику, отличительные черты той или иной структуры. Биологическая модель преобразования бизнеса предполагает реализацию следующих четырех основных процессов, направленных на изменение ряда элементов организации: 1. Рефрейминг — изменение в сознании организации, аналогичное процессу взросления и развития человека. Другими словами, рефрейминг — это осознание организацией того, что она собой представляет, чего может достичь. Застой и стереотипность в поведении организации мешают ей изменяться, отслеживать новое, видеть перспективы, преобразовываться в соответствии с новыми условиями. Процесс рефрейминга включает следующие подпроцессы: – мобилизация организации; – определение перспектив; – определение целей. Мобилизация организации — это приведение ее в боевую готовность, мотивация персонала на выполнение новых задач, создание проектных групп и команд. Благодаря этому процессу, по аналогии с живым организмом, накапливается энергия, необходимая для выполнения сложных задач. Мобилизация предполагает определение лидера, создание системы информационных связей, горизонтальную и вертикальную координацию действий, подготовку персонала к предстоящим изменениям. Определение перспектив предполагает отказ от стереотипов и экстраполяционного подхода. Это своего рода вызов, определение нового смысла существования организации, адекватно воспринимаемого всеми членами организации. При определении перспектив вырабатывается конкретное желаемое состояние, которое надо достигнуть, определяются стремления и желания различных звеньев организации. Определение целей. Если компания воодушевлена вдохновляющими перспективами и мобилизована на их реализацию, необходимо разработать систему показателей и целей, которые организация должна достигнуть. Определение целей предполагает разработку целей высшего порядка, установление связей между ними, разработку целей низшего порядка, увязку целей по уровням управления. Другими словами, процесс рефрейминга предполагает своеобразную закалку организма, делающую его, совершенным и неуязвимым. Реструктуризация — это процесс, касающийся собственно организма организации. Реструктуризация направлена на достижение конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, изменения в стиле поведения, диктуемые внешней средой, это своего рода приведение внешнего облика в соответствие с ситуацией. Данный процесс похож на поведение любого биологического организма. Если человек участвует, например, в пикнике, то он ведет себя не так, как на дипломатическом приеме, т.е. эти два мероприятия требуют от него разных моделей поведения. Или, например, хамелеон, который меняет свою окраску в зависимости от цвета окружающей его среды. Реструктуризация предполагает быстрые решения и результаты. Одновременно с этим возникают и определенные трудности, связанные с изменениями в организационной структуре, культуре компании, возможным сокращением штатов и увольнениями, недовольством и сопротивлением персонала. Изменения организма (или успех реструктуризации) во многом зависят от согласованной адаптации к среде и изменениям психологии (духа) организации. Реструктуризация включает разработку экономической модели организации, подразумевающей выделение всех бизнесов компании в самостоятельные звенья и управление хозяйственным портфелем, построение, цепочек ценностей, распределение ресурсов по видам деятельности. Процесс реструктуризации требует упорядочения инфраструктуры, что предполагает формулирование операционной стратегии, разработку сетевой стратегии и стратегии привлечения ресурсов, координацию деятельности подразделений. Третий элемент реструктуризации — перепроектирование производственных процессов или отработка новых технологий — состоит в совершенствовании отдельных технологических операций, согласовании последовательности выполнения отдельных операций, установлении связи созданных процессов с внешней средой. Оживление — это развитие организации вместе с развитием среды. Из четырех процессов оживление самый значимый фактор, который четко определяет границу между преобразованием организации и просто ростом или сокращением размеров компании. То же происходит и в живой природе: медведи зимой впадают в спячку, большинство деревьев сбрасывает лиственный покров, люди страдают от недостатка витаминов и восполняют его искусственным путем. Весной же можно наблюдать обратные процессы. Оживление предполагает рост, поэтому крайне важно, во-первых, концентрировать деятельность организации на удовлетворении потребностей рынка, следовательно, необходимо определить ожидаемую ценность товара для потребителя, сегментировать рынок, создать оптимальную систему доставки продукции покупателю. Таким образом, оживление можно сравнить с изменением органов человека, посредством которых осуществляется восприятие окружающей нас действительности. 4. Обновление связано с приобретением сотрудниками компании новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерировать. Обновление является наиболее тонким и трудным процессом, поскольку связано с изменением основных ценностей человека. Что касается биологических организмов, то обновлением для них будут, например, являться результаты хирургического вмешательства (пластические операции, пересадка органов и т.п.). В рамках разработки системы оценки результатов труда решаются три основные задачи: 1) согласование системы вознаграждения с целями организации; 2) распространение зоны действия системы вознаграждения за пределы организации; 3) предоставление сотрудникам права самим определять форму своего вознаграждения. Индивидуальное развитие предполагает стремление лидера развивать творческий потенциал подчиненных, разработку масштабных программ подготовки и переподготовки кадров, обеспечение баланса спроса и предложения квалифицированных кадров в различных звеньях организации. Четыре задачи развития организации состоят в проектировании компании, обеспечении командного подхода к управлению, обеспечении самообучения организации, достижении единства корпоративных целей и интересов персонала. Реализация всего, что связано с обновлением, предполагает переход сознания на более высокий качественный уровень. Таким образом, современный подход к управлению организацией предполагает не столько совершенствование (лечение) отдельных органов, сколько комплексное медицинское обслуживание, направленное на создание здорового, не подверженного инфекциям организма. Рассматривая в совокупности особенности современного подхода к управлению организацией, можно сделать вывод, что по своему существу это действия, обеспечивающие ее устойчивое развитие в долгосрочной перспективе за счет создания и укрепления конкурентных преимуществ. 1 2 |