Теоретические аспекты управления организацией в условиях изменений. Глава 1. 1 Теоретические аспекты управления организацией в условиях изменений 1 Определение и сущность понятия Организационные изменения
 Скачать 65.57 Kb.
|
1 2 1.3 Проблемы развития организованной системы управления изменениями в организациях РК. Управление изменениями в Республике Казахстан является одним из ключевых факторов успешного внедрения системы качества и развития организаций в стране. Поэтому с самого начала работ необходимо понимать какие изменения могут происходить в организациях и как ими управлять. Управление изменениями позволит контролировать процесс развития организации и корректировать ход проекта по внедрению СМК. С момента начала внедрения системы качества в организациях начнется процесс изменений. Изменения будут происходить постоянно и по ходу всего проекта внедрения СМК, и по его завершении. Этот процесс необходимо контролировать, т.к. бесконтрольные изменения могут затормозить внедрение системы или вообще привести к краху проекта. Поэтому к проблемам в управлении изменениями в организациях нашей страны нужно относиться очень серьезно. При внедрении СМК, управление изменениями должно затрагивать такие основополагающие элементы организации как: персонал, процессы, технологии, организационную систему (структура, ответственность, взаимосвязи), корпоративные знания, различные системы управления и пр. Управление изменениями этих элементов строится на основе единых принципов, но с применением разных методов и подходов, которые очень редко используются в наших организациях. Управление изменениями элементов, связанных с персоналом и корпоративными знаниями, необходимо выстраивать на основе социально психологических подходов. Такое управление изменениями можно назвать управлением личностными изменениями. Что касается управления элементами, связанными с организационной структурой, процессами, технологиями, системами управления и т.п. должно строиться на основе подходов проектного управления. Такое управление изменениями можно назвать управлением организационными изменениями. В Казахстане данная система в данный момент развивается пока что только на уровне крупнейших предприятий и организаций страны. В числе которых организации банковской сферы, нефтегазодобывающих отраслей, предприятий занимающихся добычей полезных ископаемых. Здесь представлен список некоторых из них: АО «Казкоммерцбанк»; ТОО «GSM Казахстан; ТОО «Гелиос»; АО «Азия Авто» и другие. Все эти организации имеют либо отделы по «Change Management», либо нанимают отдельных специалистов в данной области. Специалист, либо отдел по работе с изменениями на предприятии решает самые разнообразные задачи: организацией персонала, ротацией кадрового состава, подготовкой сотрудников организации в предшествующим изменениям, прогнозированием изменений на рынке товаров и услуг, разработкой системы поведения организации в тех или иных условиях. В нашей стране следует применять данные технологии не только на крупных, но и на средних предприятиях, для улучшения показателей по конкурентоспособности, текучести кадров, прогнозированию, снижению банкротства, повышению производительности и улучшению качества товаров. Мы рассмотрим основные проблемы, связанные с функционированием системы управления изменениями в РК. Данные проблемы требуют особого внимания и рассмотрения: управление персоналом и корпоративными знаниями, организационные процессы, внедрение технологий и процессов и систем управления. В современном мире существует масса проблем управления изменениями: от просчётов руководителей до сопротивления персоналом. Эти проблемы мешают воплотить в жизнь что-то новое, которое необходимо для улучшения функционирования организации. Рассмотрим три наиболее важные, проблемы управления изменениями в организациях в Республике Казахстан: 1. Одной из главных проблем управления изменениями является слепое следование совету гуру изменений - постоянно что-то менять в организации. Для современного гуру изменение - удивительный эксперимент, который становится еще более удивительным в силу его необходимости. «Способность организации к изменению - ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, трансформирующие систему целиком». Например, в РК, проповедовали, стратегические организационные изменения - знали это таинственное, волшебное и самое важное, непременное условие успеха, и, быть может, даже выживания бизнеса. Казахстанские организации, пользуясь своим опытом и накопленным глобальным опытом зарубежных коллег, наполненных решимости преобразить свои организации. Они потратили миллиарды долларов на оплату консультантов. Принуждали своих менеджеров и служащих тратить тысячи часов на переподготовку. Они закупили и установили новейшее оборудование стоимостью в миллиарды долларов. На сегодняшней день в условиях жесткой конкуренции и множеств выбора. Организациям в серьез приходится задуматься о переподготовки и совершенствования своих сотрудников, таким образом, следую примеру своих европейских коллег. Изменения превратились в непременную реакцию на все недуги организаций. Каждая крупная казахстанская фирма запустила ту или иную программу изменений в большей или в меньшей степени. Как показывает практика применение изменений не проходит безболезненно. Высшее руководство видит в нем необходимость и не может смотреть «в завтра» без этого. Менеджеры среднего звена выражают вспышки негодования, закатываемые высшими управляющими, и дорогостоящее самодовольство приглашенных советников и специалистов, особых сдвигов не произошло; а те изменения, которые удалось свершить, зачастую оказывались недолговре-менными, неустойчивыми или редко приносили плоды, обещанные их инициаторами и защитниками. 2. Следующей проблемой является высокое мнение руководителей о своих способностях в проведении изменений. Самое опасное в этой ситуации - состояние покоя, вызванное у руководства «куриной слепотой». Топ - менеджеры чаще цепляются за само это состояние покоя, нежели за картинку мира, где «мы самые лучшие», «наш товар самый лучший», «мы всем нужны», «нас все любят». Инициатива пригласить консультантов часто продиктована надеждой эту картинку раскрасить и увеличить объем продаж. К этому времени организация может разработать «стратегию, основанную на видении», осуществить целеполагание и т.д. Тогда в консультанте хотят увидеть, прежде всего, исполнителя намеченных планов. На очевидные в данном случае вопросы консультантов некоторые руководители (чаще собственники) едва ли не отвечают: «Я художник - я так вижу». Это своего рода классика происходящей ситуации в целом. 3. Ещё одной проблемой является сопротивление изменениям. Разумеется, подлинная проблема программ организационных изменений заключалась в том, что люди, которых предполагали «перестроить», упорно отказывались делать то, чего от них хотели добиться инициаторы перемен. И что самое удивительное, люди противились не только плохим или вредным переменам, но и тем, которые явно соответствовали их собственным эгоистическим интересам. Это, казалось бы, иррациональное сопротивление доводило до бешенства, но оно бывает сплошь и рядом. Основные причины сопротивления со стороны сотрудников на казахстанских предприятиях, при внедрении системы качества следующие: - Потеря своего положения в организации. Сотрудники опасаются, что в результате внедрения системы качества могут ухудшиться их условия труда, уменьшится зарплата, увеличится нагрузка и т.п. - Сомнения в необходимости изменений. Если сотрудники не понимают для чего внедряется система качества, то они будут считать эти работы бесполезными, а существующую ситуацию, в которой они работают – нормальной, не требующей никаких изменений. - Недовольство вмешательством в свою работу. Обычно, когда сотрудники выполняют свою работу, они считают, что выполняют ее наилучшим образом. Особенно это касается работников с большим опытом работы. А специалисты по системе качества вторгаются в сферу их профессиональной деятельности. Естественно, что это вызывает сопротивление. - Неожиданность проводимых изменений. Как правило, в организации всегда найдется некоторое количество сотрудников (иногда очень большое количество), которые ничего не знают о внедрении системы качества, поэтому, когда им говорят, что теперь они должны работать по новым правилам они начинают сопротивляться таким изменениям. - Незнание сотрудниками целей изменения. Когда сотруднику непонятна цель изменения конкретных действий в его работе, то это вызывает отторжение изменений. - Инертность в решении сложившихся проблем. Это тоже одна из частых причин сопротивления. Сотрудники просто не хотят браться за решение проблем в своей работе. - Нежелание менять сложившиеся отношения. Система качества меняет взаимоотношения в коллективе. Не все сотрудники этого хотят, особенно когда взаимоотношения их устраивают и они комфортны для них. - Сомнения в компетентности людей, проводящих внедрение системы качества. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым теми, кого они не уважают или кому не доверяют. Поэтому при внедрении СМК очень важно участие высшего руководства и административная поддержка проводимых изменений. Многие предприятия в Казахстане уделяют совсем небольшое внимание прогнозированию изменений как во внешней, так и во внутренней среде. Здесь представлены основные причины необходимости проведения прогнозирования изменений и сопутствующие проблемы : 1. Наиболее очевидная причина заключается в том, что решения о действиях компании должны основываться на прогнозировании будущей ситуации, что не всегда наблюдается в деятельности казахстанских организаций. Каждое решение должно опираться на прогнозы. Они являются основой всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и бюджетов. 2. Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров компании, занимающихся как разными функциональными направлениями, так и работающих на различных уровнях управления. Прогнозирование - в значительной степени политический процесс. Будучи отражением различных взглядов на внешнее окружение, прогноз, который поддерживает большинство менеджеров компании, отражает весь спектр их внутренних взаимоотношений. Проблемы согласованности, делегирования полномочий остро стоят перед казахстанскими предпринимателями. 3. Определение и оценка источников риска, а также, если это возможно, снижение их влияния на деятельность организации. 4. Менеджеры зачастую не знают об основных факторах их окружения, которые могут повлиять на работу их организации. 5. Помимо углубления анализа окружения, процесс прогнозирования предполагает четкую формулировку допущений, положенных в его основу. 6.Прогноз делает руководителей более чувствительными к важным изменениям во внешнем окружении и приучает их к творческому, не догматическому отношению к принятию решений. Проведение срочных изменений является одной из главных проблем стоящих перед многими казахстанскими организациями. Как бы хорошо ни проводилось планирование, могут быть изменения, требующие наивысшего приоритета. Срочные изменения очень важны для компании и они должны осуществляться как можно скорее. В большинстве случаев на эти изменения направляют ресурсы, предназначенные для других видов деятельности, что очень часто приводит к огромным непредвиденным затратам, что наносит огромный ущерб организации. Срочные изменения могут серьезно повлиять на запланированную работу. Следовательно, задачей является сведение к минимуму числа срочных или неожиданных изменений (с «наивысшим» приоритетом). Проблемы возникающие при проведении срочных изменений следующие: - обеспечение несвоевременной подачи запросов на изменения, пока они не стали срочными. - при исправлении ошибок, возникших в результате плохой подготовки изменений, возврат заходит дальше прежней версии, то есть дальше прежнего стабильного состояния. После возврата следует тщательно подготовить новый улучшенный план изменения. Срочные изменения требуют процедур для быстрой обработки, но с сохранением общего контроля со стороны процесса управления изменениями. В случае возникновения такой ситуации руководитель процесса управления изменениями может организовать чрезвычайное совещание комитета CAB/ЕС. Если для этого нет времени или если запрос поступил в нерабочее время, должен существовать альтернативный способ получения авторизации изменения. Это не обязательно должна быть встреча «лицом к лицу», вместо нее можно провести телефонную конференцию. Возможна также нехватка времени для проведения нормального тестирования. Например, рабочая станция управляет большой машиной, которая смешивает крахмал для приготовления таблеток в фармацевтическом производстве. Если рабочая станция не будет исправлена в течение часа, крахмал затвердеет, и для его удаления вручную, с помощью молотка и зубила, потребуется работа двух человек в течение двух недель. В это время компания будет терпеть убытки в тысячи долларов за час, так как препараты не будут производиться. При такой ситуации руководитель процесса управления изменениями должен оценить риски и принять решение о проведении изменения. После этого должны быть пройдены все необходимые этапы нормального процесса для гарантии того, что все пропущенные испытания теперь проведены, вся информация обновлена и что все изменения отслеживаются. При внедрении процесса управления изменениями возможно появление следующих проблем: - Работа без средств автоматизации слишком трудоемка, она будет создавать много проблем. - возможно сопротивление всеохватывающему Процессу Управления Изменениями, осуществляющему мониторинг всех аспектов ИТ-инфраструктуры. В этом случае необходимо обучение персонала, который должен осознать, что все компоненты ИТ-инфраструктуры могут оказывать значительное влияние друг на друга, и что реализуемые изменения Конфигурации требуют общей координации. - возможны попытки проведения изменений в обход согласованных процедур. Абсолютно необходимо, чтобы такие попытки встречали соответствующую реакцию со стороны компании. Целостность процесса управления изменениями зависит от полного соответствия процедурам. Претензии сотрудников и предложения по усовершенствованию процесса управления изменениями должны пониматься и приветствоваться, однако неподчинение необходимо решительно пресекать, иначе весь процесс будет поставлен под угрозу. Другие способы обеспечения исполнения процедур по работе с изменениями включают: - проведение регулярного аудита, возможно, независимым инспектором, для оценки соответствия процедурам управления изменениями; - осуществление контроля со стороны руководства над внутренним и внешним обслуживающим персоналом и разработчиками; - обеспечение контроля за всеми конфигурационными единицами и версиями программ путем защиты базы данных CMDB и организации регулярного аудита конфигураций в рамках процесса управления конфигурациями; - включение необходимых условий и процедур в контракты с внешними поставщиками; - назначение на должность руководителя процесса управления изменениями сотрудника с обширным опытом и достаточными бизнес- (что часто недооценивается) и техническими знаниями. Правильный выбор претендента на эту должность имеет критически важное значение, это не должно упускаться из виду, как часто бывает. Можно сделать вывод, что в Казахстане процесс управления организационными изменениями находится на стадии развития. Казахстанские предприниматели уже осознают необходимость внедрения специалистов в данной области, что позволит не только предвидеть грядущие изменения, но и выстроить долгосрочную стратегию, с помощью которой они смогут улучшить работу своих предприятий по множеству показателей, начиная от повышения эффективности работы организационной структуры до полной оптимизации использования всех экономических ресурсов.
1 2 |