УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА Незнахина Е.Л. к.э.н., доцент ПЕРСОНАЛ – ОСНОВНОЙ ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ХАРАКТЕРИСТИКИ СОВРЕМЕННОЙ СИТУАЦИИ – ИЗМЕНЕНИЯ - динамичность, альтернативность (множество форм) развития, непредсказуемость, нелинейность (скачкообразность) развития
- изменение ценностей
- снижение доли трудоспособного населения
- снижение уровня профессионального образования
- сокращение жизненного цикла знаний
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ - Нехватка работников (как отдельных уникальных профессий, так и рядовых работников)
- Невыполнение задач
- недостаточный профессиональный уровень работников (невозможность обслуживания новых технологий) - неготовность к изменениям со стороны персонала вследствие низкой организационной культуры - отсутствие мотивации (неработающие мотиваторы) Проблема неэффективности – это проблема менеджмента, а не рабочих Ф.Тейлор Эффективность организации (системы) определяется качеством взаимодействия ее участников ТЕОРИЯ ПОКОЛЕНИЙ
Статус
Преданность
Экономичность
Семья
Идеалисты
Трудоголики
Коллективизм
Оптимизм
Рабочие лошадки
Индивидуализм
Гибкость
Специалисты
Карьеризм
Чувство свободы
Хочу, но не работать
На перепутье
Самоуверенность
ИТ драйверы
ВОЗРАСТ ПОКОЛЕНИЙ В 2019 г. АЛГОРИТМ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
Планирование персонала
Анализ содержания работы
Подбор
Отбор
Организация персонала
Зарплата
Трудовые отношения
Организация работы
Обеспечение персонала
Обучение
Аттестация
Мотивация
УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКА КЛЮЧЕВЫЕ ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ЛЮБОГО СОТРУДНИКА - Правильно отобранный сотрудник
- Правильно обученный
- С правильной мотивацией (финансовая и смысловая мотивация, зачем делать эту работу?)
- С правильно поставленной задачей
- Обеспеченный необходимыми ресурсами
- И правильной инструкцией
- При правильном контроле
ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Стратегическое
|
Планирование на срок 3—10 лет. Опирается на долгосрочную стратегию предприятия и является элементом стратегии управления персоналом организации. Ориентируется на учет влияния различных факторов (внешних и внутренних)
|
Тактическое
|
Планирование на срок от 1 до 3 лет. Предполагает определение проблем, препятствующих реализации стратегии по управлению персоналом и организацию различных действий по решению этих проблем. Ориентируется на постановку конкретных целей и планирование конкретных мероприятий, направленных на достижение целей
|
Оперативное
|
Планирование на срок до 1 года (месяц, квартал). Ориентировано на достижение отдельных оперативных целей (подбор, обучение, адаптация, аттестация и т.п.). Предполагает детализированный план действий сотрудников СУЧР (еженедельный, ежедневный), согласование объема требуемых ресурсов и т.п.
| ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА Анализ работы:
Ответ на вопросы:
- Зачем существует (создается) данная должность, данное рабочее место?
- В чем состоит работа?
- Какими качествами должен обладать работник?
ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА Планирование численности: - определение потребности в персонале
- анализ рынка труда (спроса и предложения рабочей силы)
- анализ конкуренции на рынке труда
Ответ на вопросы:
- Как связана бизнес
стратегия с кадровой
политикой?
- Какие человеческие ресурсы нужно привлечь для достижения целей организации?
- Как обеспечить конкурентные преимущества?
ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - разработка политики на рынке труда
- использование технологий поиска персонала
- формирование позитивного имиджа
- организации
ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ ПЕРСОНАЛА
Штатное расписание
|
• численность штатных единиц
• вакантные места по подразделениям
• данные о сотрудниках: дополнительные навыки, карьерные планы и т.п.
|
Кадровая политика в отношении персонала
|
• ориентация на привлечение специалистов или на обучение своих
• ориентация на удержание персонала или на его привлечение и т.п.
|
Стратегия управления персоналом
|
• потребности в персонале в подразделениях
• источники удовлетворения потребностей в персонале
• способы удовлетворения потребностей в персонале с указанием требуемых ресурсов и т.п.
|
Процент текучести персонала
|
• реальная текучесть персонала в подразделениях (средняя для каждого подразделения)
|
Причины текучести
|
• факторы демотивации персонала
• поведение руководителей
• соответствие должности (уровень компетенций)
|
Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие
|
• конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда
• мотивирующие факторы
|
Качественная потребность
|
Потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований
|
Количественная потребность
|
Потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период
|
Общая потребность
|
Вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах)
|
Дополнительная потребность
|
Количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах)
| МАТРИЦА ФУНКЦИОНАЛА При проведении количественной оценки проверьте, не дублируются ли задачи сотрудников: составьте матрицу функционала МЕТОДЫ РАСЧЕТА ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
Метод трудоемкости (фотография рабочего дня)
|
Специалист по нормированию труда регистрирует время решения производственных задач (осуществляемых действий, процедур, операций и т.п.). Предварительно должен быть разработан перечень задач и операций. В итоге получается среднее время выполнения какой-либо работы. Предполагается, что в итоге такого анализа будут получены нормы трудозатрат на решение производственных задач, оптимизированы осуществляемые операции, рассчитано, сколько сотрудников и какой квалификации требуются для выполнения определенных задач
|
Метод расчета по нормам обслуживания
|
Используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно произвести расчет потребности в персонале на этот период времени
|
Метод экспертных оценок
|
Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем. Субъективный метод.
|
Метод экстраполяции
|
При использовании метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Оптимален для использования на короткий период и в стабильных компаниях
|
Методы моделирования
|
Создание математической модели движения персонала в организации с учетом ключевых факторов (переменных). На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод активно применяется в западных телекоммуникационных и высокотехнологичных компаниях
| ЭТАПЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Определение стратегических целей СУЧР
|
На основании стратегических планов организации определяются конкретные количественные цели предприятия в целом и всех подразделений в частности
|
Постановка кадровой проблемы
|
Определяются различные параметры требований к кадровому составу предприятий с учетом их планируемой реорганизации и оптимизации. Состав персонала предприятий предполагает количественную и качественную параметризации состава подразделений
|
Оценка кадровых ресурсов организации
|
Происходит оценка человеческих ресурсов, позволяющих решить кадровые задачи:
• оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.)
• оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся)
• оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем)
• оценка ресурсов, требуемых на различные варианты решения кадровых задач
|
Разработка планов действия для достижения желаемых результатов
|
• определение различных вариантов решения кадровых задач с учетом имеющихся ресурсов (обучение, подбор, использование внешних или внутренних источников персонала и т.п.)
• оценка сложности и ресурсоемкости каждого варианта
• выбор оптимального варианта решения кадровой задачи
• разработка плана мероприятий по решению кадровой задачи
| ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА - Возникновение вакансии
- Инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований
- Выбор направления (внешний/внутренний) и метода поиска
- Формирование базы резюме/анкет
- Первичный отбор по резюме/анкете
- Проведение интервью
- Оценка кандидата
- Принятие решения
- Предложение о выходе на работу
ЭТАП ВОЗНИКНОВЕНИЯ ВАКАНСИИ Вакансия возникает в двух случаях: - если должность вновь введена в штатное расписание
- если должность существовала ранее, но не занята на данный момент, а существующим составом подразделения весь объем работ не может быть выполнен
ИНИЦИАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОИСКА И ПОДБОРА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ТРЕБОВАНИЙ - Принятие решения о необходимости подбора нового работника (линейный руководитель и руководитель УЧР).
- Составление заявки на подбор персонала. В заявке указываются требования к кандидату (функционал, возраст, образование, стаж, в случае наличия в компании модели компетенций — профиль по компетенциям) (линейный руководитель).
- Уточнение требований к кандидату на вакантную должность (условия работы, компенсационный пакет, содержание профессиональных задач и требований к результату). Заполняет и визирует заявку на подбор персонала (линейный руководитель)
- Разработка мотиваторов для стимулирования на переход — те преимущества, который сможет получить кандидат при переходе на новую работу.
- Составление специфических профессиональных опросников и тестов для оценки профессиональных компетенций сотрудника.
- Проверка руководителем УЧР:
• наличие вакансии в штатном расписании (если она отсутствует, необходима служебная записка о введении новой штатной единицы); • наличие вакансии в плане подбора (если отсутствует, то при высокой загрузке рекрутеров определяются варианты работы над внеплановой заявкой); • соответствие требований предлагаемым условиям оплаты; • наличие рабочего места (если отсутствует, необходимо обозначить сроки готовности); • категорию должности; • плановые сроки подбора ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЯ (ВНЕШНИЙ/ВНУТРЕННИЙ) И МЕТОДА ПОИСКА На выбор методов поиска влияет: - характер вакансии и предъявляемых к кандидатам требований
- особенности поведения потенциальных кандидатов в регионе, в котором проводится поиск
- сроки поиска
- наличие финансовых ресурсов на оплату услуг рекрутинговых агентств
- наличие специалистов для поиска кандидатов.
- возможности соблюдения конфиденциальности при рекрутинге
В качестве методов поиска персонала используют: - подачу объявления о вакансиях в СМИ, сайты по поиску работы
- объявления на зданиях, остановках транспорта и т.п.
- привлечение студентов и учащихся учебных заведений
- базу данных кандидатов
- привлечение агентства по подбору персонала, кадрового агентства, службы занятости
- использование помощи сотрудников компании и знакомых
ФОРМИРОВАНИЕ БАЗЫ РЕЗЮМЕ/АНКЕТ На этом этапе происходит сбор резюме, присланных кандидатами, а также селекция резюме кандидатов, уже хранящихся в базе резюме ПЕРВИЧНЫЙ ОТБОР ПО РЕЗЮМЕ/АНКЕТЕ - Определение критериев отбора. В качестве критериев могут быть как формальные требования, которые указаны в заявке на подбор, так и специфические критерии, разработанные специалистами по подбору: грамотность заполнения резюме; декларируемые цели кандидата, желание обучаться и развиваться, готовность к командировкам, устойчивость к стрессам и т.п.
- Разработка анкеты для кандидатов (в качестве приложения к резюме). В эту анкету могут включаться специфические вопросы, проясняющие психологический профиль человека или его профессиональный уровень.
- Поступившие резюме делятся на 3 группы (группировка предложена Пьером Морнелем).
Группа А — кандидаты, которые определенно достойны ответного телефонного звонка из организации Группа В — резюме кандидатов, которые, возможно , тоже будут удостоены ответного звонка, но в последнюю очередь Группа С — все остальные резюме и анкеты, в которых есть грамматические ошибки и описки. Кроме того, в группу С попадают резюме кандидатов, имеющих недостаточную квалификацию или недостаточно подготовленных для работы, на которую претендуют ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ Задача телефонного интервью — уменьшить количество человек, которые будут приглашены на очное собеседование. Цель телефонного интервью: • оценить степень готовности кандидата сменить место работы • прояснить ожидания кандидата в отношении новой работы • уточнить важные для данной должности детали опыта и квалификации, которые недостаточно ясно отражены в резюме • получить предварительное общее впечатление о человеке, в том числе о его манере общения. Если оценка кандидата по ключевым критериям соответствует корпоративным требованиям, он проходит очное собеседование с HR-специалистом — для определения соответствия личных качеств кандидата профилю компетенций и с руководителем подразделения и другими ответственными лицами — для определения соответствия корпоративным требованиям профессиональных качеств, а также оценки потенциала для дальнейшего профессионального развития. ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ При проведении интервью с целью выяснения всей нужной информации используют методы: - вопросы: открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие
- просьбы привести примеры из личного опыта
- анализ и разбор конкретных ситуаций
- ролевые игры
- встроенные в собеседование тесты и профессиональные задания
- письменные задания
- провокации
- предложение кандидату задавать встречные вопросы и т.п.
ОЦЕНКА КАНДИДАТА Оценка кандидата — это комплексный процесс. Для более эффективной оценки кандидата следует придерживаться следующих принципов: - Объективность — независимость от частных мнений
- Надежность — отсутствие влияния ситуативных факторов
- Достоверность — оценка реального уровня профессиональных качеств кандидата, а не заявлений и деклараций
- Прогностичность — оценка должна формировать представление о перспективах сотрудника
- Открытость — процесс оценки, ее критерии должны быть понятны всем участникам оценки, включая оцениваемого
- Системность — оценка кандидата должна учитывать все многообразие процессов управления персоналом и функционирования работника в компании
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ Принятие решения — это коллегиальный этап, на котором все заинтересованные стороны (менеджер по персоналу, руководитель отбора персонала, руководитель подразделения и т.д.) высказывают свое мнение о кандидате и принимают решение о найме кандидата. К этому этапу следует собрать рекомендации с предыдущих мест работы. Как правило, решение о найме принимается, если за кандидата голосуют все заинтересованные стороны ПРЕДЛОЖЕНИЕ О ВЫХОДЕ НА РАБОТУ Если положительные решения прияли все заинтересованные стороны, оформляется Подтверждение трудоустройства . - Руководитель департамента по управлению персоналом согласовывает уровень оплаты труда, время выхода на работу, а также основные моменты, связанные с выполнением должностных обязанностей. Он же сообщает соискателю об окончательном решении — озвучивает предложение о выходе на работу
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ПРОЦЕССЫ ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА Линейный руководитель - четкое и грамотное формулирование требований к кандидатам на вакантную должность
- оценка профессиональных навыков и качеств кандидатов, необходимых для выполнения должностных обязанностей (оценка проводится во время интервью)
Сотрудник по подбору персонала - организация процесса поиска и подбора кадров в соответствии с указанными в заявке требованиями
- выбор наиболее эффективных методов поиска и подбора персонала
- определение способностей и личностных характеристик кандидатов (включая особенности мотивации и т.д.)
ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - возможность интересной творческой работы
- достойный уровень заработной платы
- возможность карьерного и профессионального роста
Отталкивает ценных сотрудников:
- бюрократизм
- плохой менеджмент
- низкий уровень оплаты труда, не соответствующий вложенным усилиям
- отсутствие возможностей профессионального и карьерного роста
ОТБОР ПЕРСОНАЛА ОТБОР ПЕРСОНАЛА ОТБОР ПЕРСОНАЛА Причины отклонения предложения организации - Несоответствие предложений и ожиданий относительно должности и оплаты труда
- Плохое впечатление от личных встреч с представителем организации
- Плохое впечатление от атмосферы в организации
- Организация долго принимает решение
- Отсутствие четкого ответа в оговоренные сроки
ОТБОР ПЕРСОНАЛА Негативный имидж. Причины - Нарушение этики отбора
- Большой объем испытаний при отборе
НЕГАТИВНЫЙ ОБРАЗ (соковыжималка и т.п.) - Завышенные обещания, несоответствие реалиям
НЕДОВЕРИЕ |
Скачать 1.23 Mb.