ПРОЕКТ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ОБОСНОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ НА ВНЕДРЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ. курсовая. 1 Теоретические и методические аспекты проведения стратегических изменений как инструмент эффективного управления
 Скачать 223 Kb.
|
|
2.2 Анализ сопротивления сотрудников проведения стратегических изменений Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая проработанная стратегия может потерпеть неудачу, поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что проведением стратегических изменений необходимо управлять. Для диагностики реакции сотрудниками на проводимые изменения в компании ОАО «Магнит» менеджерами и руководителем был использован, такой метод сбора информации как анкетирование (см. приложение 2). На вопрос «Были вы в курсе того, что на предприятие проходили стратегические изменения?» Большинство респондентов (62%) ответили, что не в курсе того, что на предприятие планируются стратегические изменения. Следующий вопрос «Обозначьте, основные меры адаптации работников трудового коллектива к изменениям?» (см. рисунок 4). Большинство респондентов (53%) ответило, что основной мерой адаптации к стратегическим изменениям является знакомство с проведением стратегических изменений. Рисунок 4 – Формы адаптации сотрудников для проведения стратегических изменений. На вопрос «Как вы думаете, какие трудности возникли при проведении стратегических изменений?». Большинство респондентов ответили (57%) , что это недостаток информации у сотрудников и 30% - некомпетентность сотрудника проводимого изменения (см. рисунок 5) Рисунок 5 – Основные недостатки при проведении стратегических изменений. Одним из мотивов, которые побуждают работников организации сопротивляться стратегическим изменениям является боязнь увеличения объема и сложности работы, данный вариант ответа отметили как рабочие, так и специалисты (более 40%). Далее при исследовании оценивалось отношение сотрудников компании к проходимым изменениям, на вопрос: «Каково ваше отношение к проходимым в компании стратегическим изменениям?» большинство сотрудников (29%) ответили - нормальное. 10% сотрудников не заметило основных изменений в компании. И только 15% отнеслись позитивно (см. рисунок 6). Рисунок 6 – Реакция на стратегические изменения сотрудников компании На вопрос: «Как вы видите будущее компании после проведения изменений?», Большинство респонденты (67%) ответили - устойчивое развитие компании. Более подробно см. рисунок 7. Рисунок 7 – Будущее компании, по мнению сотрудников после проведения изменений Следующим аспектом исследования была важна оценка сотрудников последствий после проведения изменений, сотрудники компании ответили (40%), что данные изменения выгодны отдельным лицам. На вопрос: «Что изменилось в компании после проведения стратегических изменений?», большинство сотрудников (47%) ответило - должностная инструкция, на втором месте (35%) - сотрудники стали принимать участие при принятие управленческих решений (см. рисунок 8). Рисунок 8 – Какие изменения в компании после проведения стратегических изменений заметили сотрудники Таким образом, данное исследование дало следующие результаты: 1) Как выяснилось, что сотрудники не были готовы к стратегическим изменениям, не знали, что они проводятся, не было четкой инструкции, именно поэтому было негативное отношение к проводимым изменениям. 2) Но, тем не менее, результат стратегических изменений сотрудников, порадовал так, как изменились должностные инструкции, с учетом пожеланий сотрудников - обязанности между сотрудниками стали распределяться более четко. А самое главное сотрудники компании стали принимать участие при принятие управленческих решений. 2.3 Контроль и результаты стратегических изменений в организации Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение. Конкретные шаги, которые были сделаны в компании ОАО «Магнит» для достижения поставленной цели - всестороннее обучение сотрудников. С помощью консультантов был проведен целый ряд семинаров по анализу деятельности каждого подразделения. Топ-менеджеры компании поступили на программу МВА факультета менеджмента г. Москвы государственного университета, несколько менеджеров низового и среднего уровня были отправлены на программы переподготовки. В самой компании стало традицией еженедельные собрания менеджеров по обсуждению проблем и новых возможностей. Между подразделениями исчезли барьеры, установилось более тесное сотрудничество и взаимопонимание. Кстати, данному факту способствовали семинары по выделению и описанию всех бизнес-процессов компании. Процесс проводимых стратегических изменений в компании характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решения. В компании ОАО «Магнит» разработкой миссии и стратегических целей занималась команда менеджеров, а не один лишь генеральный директор с консультантами. Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят в компании ОАО «Магнит» Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. В компании ОАО «Магнит» его руководителем (и собственником) было заявлено, что основа философии управления компании - соблюдение интересов всех сотрудников, а также развитие их способностей и предоставление возможностей для самореализации и самовыражения. Организационная культура компании поддерживает высокий уровень работы и личные достижения каждого сотрудника. Немаловажное значение придается совместным корпоративным мероприятиям - поездкам за город, катанию на лыжах. Сторонники проводимых изменений утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структуры и системы не встречали сопротивления. В компании ОАО «Магнит» не существовало плана проведения изменений. Команда менеджеров устанавливала приоритетные задачи на каждую неделю, но никто не рассматривал совместную работу с консультантами как временную компанию, имеющую начало и конец. После ухода консультантов менеджеры продолжали работу самостоятельно и продолжают ее по сей день, ежедневно творчески рассматривая возможности для улучшения деятельности организации. Данные изменения обычно меньше подчеркивают роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники изменений в ОАО «Магнит»» считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но важное значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти. Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей. Компания ОАО «Магнит» пригласила консультантов по организационному развитию, которые представили метод высокого вовлечения при проведении изменений. Консультанты помогли установить процесс, следуя которому менеджеры и сотрудники затем сделали собственный анализ ситуации и принимали собственные решения. Роль консультантов - облегчить процесс и быть толчком для создания новых инициатив. Хотя консультанты приходят с конкретными идеями о том, как создать эффективную организацию, они не рекомендуют всеохватывающих корпоративных программ. Они возлагают на менеджмент процесс обучения и открытий, ведут менеджеров через обучение к анализу, реструктуризации и изменениям. В результате развиваются ответственность и способности, необходимые для принятия правильных решений и их воплощения в жизнь. Подводя итог исследования в компании ОАО «Магнит» нужно отметить, что процесс принятия серьезных управленческих решений по внедрению стратегических изменений в компании – сложный, трудоемкий процесс. 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности проведения стратегических изменений в организации 3.1 Методы и стили проведения стратегических изменений Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях[21]: Незапланированные изменения.В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Планируемая перестройка.Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Навязанные изменения.В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций. Изменения с участием.В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако в большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений. Изменения с использованием переговоров.Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным. Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации[22]. Методы, ориентированные на людей и культуру Данные методы проведения изменений ориентированы на участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведения работников. К основным методам, ориентированным на организационную культуру можно отнести следующие пять методов[23]: Обсуждение результатов организационного диагноза.Данный метод включает следующие действия: сбор информации от членов организации или рабочих групп; организация полученных данных в понятный формат; доведение данных до тех, от кого они были получены. В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению возникающих проблем. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций. Групповая работа.Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты: установление групповых целей и приоритетов; анализ выполняемой групповой работы; изучение того, как групповая работа выполняется; изучение отношений между членами группы в процессе работы. Консультирование по процессу.Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий. Качество жизни на работе.Программы качества жизни представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Связаны эти программы с вопросами техники безопасности, здоровья, участия в принятии решений, возможностями по развитию таланта и творчества и т.д. Система работы – высокие обязательства – высокие результаты.Данная система связана с изменением культуры организации, усиливая вовлеченность сотрудников в работу. Цель системы – создать у работников ощущение, что только они могут выполнять работу на таком высоком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой. Методы, ориентированные на задачи и технологии[24] Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изменений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, используемым для выполнения определенных заданий. Методы этой группы следующие[25]: Проектирование работы– сознательно планируемая реструктуризация того, как конкретная работа выполняется в целях усиления мотивации сотрудников, их вовлеченности и производительности и улучшения выполнения работы в целом. Социотехническая система.Данный метод проведения изменений ориентируется на задачи и технологии, концентрируется на технологическом и социальном аспектах организации, оптимизируя отношения между этими двумя составляющими. Этот метод обычно включает в себя радикальное перепроектирование работы с учетом интересов как технологии, так и работников. Многие современные производства изначально используют данный метод как самостоятельно, так и в рамках других ранее описанных методов проведения изменений. Кружки качества– это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно собирающихся для отслеживания и решения проблем, относящихся к качеству работы и ее результатов. Реинжиниринг бизнес-процессов.Данный метод направлен на перепроектирование, упорядочение работы, снижение затрат, повышение качества и эффективности в ее выполнении. Всеобщее управление качеством (TQM).Данный метод направлен на то, чтобы предвидеть потребности потребителя и удовлетворить ожидания, связанные с качеством. Методы, ориентированные на структуру и стратегию[26] Изменения в структуре связаны с перестановкой в должностях, переме-щениями между рабочими группами и структурными подразделениями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели. 1. Параллельные организации. В данном случае организация состоит из основной и дополнительной структуры. Матричная организационная структура.Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций. Матричная структура организации быстро адаптируется к изменениям. Сетевые организации.В сетевых структурах присутствуют черты матричных и параллельных структур. Основной упор в них идет на сложные информационные технологии, с помощью которых происходит координация деятельности участников сети. В таблице 3 представленны сравнения методов внедрения изменений в их преимущества и недостатки[27]. Более подробно см. приложение 3. Таблица 3 Сравнение методов внедрения изменений
И так, существует ряд методов и стилей проведения стратегических изменений. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности проводимого изменения, так и ситуационными факторами. При проведении стратегических изменений в организации возникает ряд проблем, для того, чтобы сотрудники спокойно реагировали на изменения, менеджерам компании нужно соблюдать следующие рекомендации по преодолению сопротивления к изменениям, об этом погорим в следующем разделе. 3.2 Рекомендации по преодолению сопротивления к изменениям Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их[28]. Для этого требуется большая подготовительная работа. Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты. Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения. Для успешной реализации программы изменений необходимо определить агентов или проводников изменений. Агент изменений должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен: |