Курсовая Менеджмент человеческих ресурсов. 1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов 5 1 Роль человеческого фактора в менеджменте 5
 Скачать 97.95 Kb.
|
|
2.2 Оценка и аттестация кадров Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие: - оценка труда - оценка персонала. Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов. Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению. [24] Оценка личностных и деловых качеств персонала Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. - Метод анкетирования. - Описательный метод оценки. - Метод классификации. - Метод сравнения по парам. - Бланк групповой оценки - Рейтинг или метод сравнения - Метод заданного распределения При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки). - Метод оценки по решающей ситуации Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.[24] Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными. - Метод рейтинговых поведенческих установок Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.[24] - Метод шкалы наблюдения за поведением Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.[24] - Метод анкет и сравнительных анкет Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. - Интервью. - Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого. - Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.[24] - Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; - психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. - Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. - Метод центров оценки. - Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.[24] - Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов. - Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.[24] Данные методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом, для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. По мере работы над данной темой было выявлено, что: человек это главный фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда. Человек - это ценный ресурс и достояние организации в конкурентной борьбе. кадровый менеджмент становится основой для всё более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы. проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, а с другой стороны - лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. А также лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. На мебельной фабрике «Восток» создана гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики: - создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли; - интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления; - разработка экономических стимулов и социальных гарантий; - защита прав и гарантий работников общества; - исследование проблем в области развития человеческих ресурсов; - подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами. Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики на мебельной фабрике «Восток», был сделан вывод о том, что, кадровая политика там имеет ряд недостатков. Это ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии и снижает эффективность его работы. В связи с этим были разработаны рекомендации по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «Восток» И если организация начнет воплощать в жизнь предложенные требования, то она: - усилит свой кадровый потенциал; - повысит профессиональный уровень работающих в ней людей; - обеспечит успешность и эффективность своей деятельности. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 39903 Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 560 с. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во “Экономика”, 2015. Веснин В.Р./Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. - 780 С. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2017. - 528 с. Герчикова И.Н./Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 350 С. Глухов В.В./Менеджмент для взов. 3-е изд. - СПб.:Питер, 2017. – 515 С. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2007. Десслер А. Управление персоналом. - М.: Бином, 2017. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2014. - С. 814. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2013. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2015. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2015. - 176 с. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2016. Коротков Э. М. Концепция Российского менеджмента. - М.: Дека, 2014. - 610 С. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2016. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2016. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2013. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. - М., 2016. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. - 343 с. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2013.- 320 С. Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - : Дело, 2017. - 514 С. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2014. - 410 С. Комаров М.А. Менеджмент./ Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - 343с. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2015. - 272 с. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 382 С. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2010. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2015. Уткин Э.А.. Профессия - менеджер, М.: Экономика, 2012. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Таблица - Стили руководства по К. Левину
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Таблица –Классификация стилей по Лайкерту
Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 39903 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||