дип. глава 2. 1. Теоретические основы организации продаж банковских продуктов 5
 Скачать 324.55 Kb.
|
1.3. Организация продаж банковских продуктов в банках РФМетод стимулирования продаж применимы как к филиалам в классическом понимании, так и к облегченным форматам точек продаж. Основными задачами блока продаж и маркетинга в банке являются: увеличение клиентской базы; расширение спектра используемых услуг; развитие вторичных/перекрестных продаж существующим клиентам. Рекомендации по достижению этих задач можно сгруппировать по следующим основным направлениям: организация продаж и технологии обслуживания клиентов; методы стимулирования продаж и продвижения проекта на рынок; рекламные мероприятия. Рассматривая организационные и технологические аспекты развития системы продаж в банковских отделениях, можно предположить, что многим банкам было бы полезно увеличение количества клиентского персонала в точках продаж. Другой важный момент — это повышение заинтересованности персонала точки продаж в результатах деятельности. Клиентский персонал должен иметь четкие планы продаж по всей продуктовой линейке и эффективную систему поощрения — бонусы должны составлять существенную часть заработной платы. Большое значение имеют для повышения заинтересованности персонала и неденежные способы стимулирования, к которым, например, относятся различные конкурсы, призы, подарки особо отличившимся сотрудникам. С ростом сети банковских отделений становится необходимым более активное делегирование полномочий из головного банка в точки. Лимиты на совершение ряда активных операций, прежде всего кредитования, должны быть переданы в отделения. Лимиты должны предоставляться не только на управляющего, но и на его заместителей и ключевых специалистов по обслуживанию клиентов (старшие специалисты). Несмотря на необходимость делегирования существенной части полномочий, эффективность работы во многом зависит от организации взаимодействия между головным офисом и сетью. Во многих банках оно требует улучшения. Например, обращения и запросы могут быть утеряны или обрабатываться очень долго. Одним из элементов развития эффективной системы коммуникаций должно стать внедрение единой процедуры, включающей описание потоков запросов, ответственных кураторов и предельные сроки рассмотрения и ответа на запрос. Задача эффективной организации внутренних коммуникаций может быть облегчена при использовании современной информационной системы офисного документооборота. Используемые банками системы при правильной организации процесса сбора и обработки поступающей информации могут стать эффективным инструментом маркетинговых исследований и средством продвижения новых продуктов, способствовать сбору и анализу мнений клиентов, рейтингов продуктов и услуг, информации и статистики по потребностям потенциальных клиентов, их истории взаимоотношений с банком. Автоматизированная система управления взаимоотношениями с клиентами способна повысить продажи, прежде всего за счет повышения уровня лояльности текущих клиентов и роста перекрестных/вторичных продаж. Качество предлагаемых услуг должно быть объектом постоянного мониторинга со стороны банка. В расширенном толковании качество понимается как способность продукта или услуги удовлетворить потребности и ожидания каждого конкретного потребителя, служить гарантией не только его сегодняшних предпочтений, но и будущего сознательного выбора. Одной из задач службы управления качеством может стать проведение регулярных опросов клиентов и сотрудников в целях выявления их удовлетворенности уровнем обслуживания и предлагаемой продуктовой линейкой. В банках необходимо решить организационную сторону продаж — какие структуры и как занимаются этой деятельностью и, главное, несут ли ответственность за результаты продаж. Очевидно, что возможно два решения: 1) продажами занимаются продуктовые отделы, производящие конкретные услуги и продукты. В этом случае в таких службах (например, в отделе пластиковых карт) выделяется группа сотрудников, которые профессионально занимаются продажами банковского продукта (тех же пластиковых карт) и несут ответственность за результаты продаж и послепродажного обслуживания. Отдел клиентских отношений в этом варианте может иметь одного (и не более) профессионального специалиста по продажам, который может обучать, активизировать систему продаж, идущую через продуктовые отделы. Положительный момент этой системы продаж — продавцы находятся в своих отделах, «варятся» в технологии изготовления этого продукта, прекрасно понимают все его плюсы и минусы. Недостаток этой системы — трудно иметь универсалов, которые хорошо знают продукт и могут его достойно представить на рынке и продать; 2) продажами занимаются специально подобранные специалисты, обученные именно этому ремеслу и являющиеся профессионалами. Эти специалисты составляют отдельную общебанковскую структуру (специальный отдел продаж или выделенный сектор в отделе клиентских отношений) и несут полную ответственность за результативность сбыта банковских услуг и продуктов. Положительный момент данного решения — профессионализация системы продаж в банке. Ее минус — слабое знание продавцами технологии изготовления банковского продукта, его наиболее ценных (сильных) сторон, что так важно в продажах. Обе системы равноценны, имеют равные сильные и слабые стороны. Банку необходимо (с учетом своей миссии и стратегии работы с клиентами) определиться в выборе той или иной оргсистемы, узаконить ее и запустить в работу, четко представляя, за счет чего можно усилить сильные стороны выбранного варианта или компенсировать недостатки. Вполне возможен и компромиссный вариант — когда отдельные отделы (например, кредитный отдел) сами продают свои продукты, а другие подразделения выделяют эту деятельность в отдельную специализированную службу. |