Стратегический менеджмент. Стратегическое планирование птицефабрики. 1. Теоретические основы стратегического планирования в организации
 Скачать 1.8 Mb.
|
|
Глава 3. Проведение анализа внутренней среды 3.1. Характеристика функциональных зон Составим перечень ключевых факторов успеха и проведем их оценку так, чтобы суммарный рейтинг составлял 1. Оценим каждый фактор для анализируемой компании и конкурентной, сравним результаты (табл. 18).
Таким образом, результат анализа позволяет сделать вывод об устойчивости анализируемой компании относительно лидера-конкурента. Так от основного конкурента компания Веервент отстает от 0,5 балла. Выделим ключевые факторы успеха анализируемой компании Веервент: Ключевые факторы, связанные с организацией производства (узнаваемость бренда, качество продукции, удачное расположение предприятия); Ключевые факторы, основанные на маркетинге (наличие дорого бренда, узнаваемого на территории России, хорошо организованный сервис и своевременное выполнение поставок в точки продажи); Ключевые факторы, основанные на знании и опыте ; Ключевые факторы, связанные с организацией и управлением компании (быстрая адаптация к изменениям, высокоэффективная команда менеджеров). Для достижения вышеперечисленных факторов успеха необходимо выполнять мероприятия по концентрированному росту и обеспечивая контроль качества. Таблица 19. Контрольный лист АМА для компании АО «Ярославский бройлер»
3.2. Выявление сильных и слабых сторон АО «Ярославский бройлер» Таблица 20. Сильные и слабые стороны АО «Ярославский бройлер»
3.3. Оценка конкурентноспособности объекта по взвешенным и незвешенным рейтингам Остановим внимание на анализе конкурентных преимуществ компании. Выполним данный анализ путем формирования цепочки ценностей, отраженной в таблице 21. Таблица 21 - Анализ конкурентных преимуществ11
Рассмотрим далее показатели конкурентоспособности компании на примере дополнительных видов деятельности, среди которых – оказание услуг по монтажным работам в соответствии с наличием у компании лицензий на данную деятельность. Обратим внимание на то, что при градации степень 5 – высокая, 3- средняя, 1 – низкая. Рассмотрим классификацию в таблице 22. Таблица 22 - Вспомогательные виды деятельности12
Отдельную группу составляют матричные методы оценки конкурентоспособности предприятий, рассматривающие процессы конкуренции в динамике. В основе этой группе методов лежит концепция жизненного цикла товара и технологии (четыре стадии: внедрение, рост, насыщение и спад). На каждом этапе производитель может реализовать товар в тех или иных масштабах, что объективно отражается в занимаемой доле на рынке и в динамике продаж. Компания использует стратегию совершенствования деятельности (продвижения существующего товара, в данном случае услуги, на существующем рынке). Основные инструменты её осуществления в данном случае это привлечение новых клиентов за счёт рекламы, безупречной репутации и лидерство в издержках по сравнению с конкурентами. В данном случае наиболее подходящей для данной компании будет стратегия: конкурентных преимуществ — преимущество в издержках рынке. Говоря о стратегии конкурентных преимуществ поясним свой выбор для данной компании. В данной сфере деятельности преобладает конкуренция по цене, оказываемые услуги стандартны, они могут быть получены как у анализируемой нами компании, так и у конкурентов, то есть оказываемая услуга стандартна и не уникальна. Кроме того, различия товарных марок в данном случае мало значимы для потребителя, так как в первую очередь это услуга, а во вторую – результат получения данной услуги один и тот же – полученный документ. Следуя данной стратегии компания сможет: Получать дополнительную прибыль Обеспечивать победу в борьбе за рынки Создать дополнительные барьеры для входа в отрасль Выжить в условиях кризиса Сделать услугу наиболее конкурентной, например, за счет времени ее предоставления или же за счет снижения цены на нее и клиентоориентированности персонала. В связи с данным выбором компании будет необходимо проводить комплекс мероприятий, среди которых: 1. Инвестиции в средства совершенствования технологий 2. Поиск источников экономии, но не в коей мере не за счет качества используемого оборудования или квалификации персонала, например за счет более дешевой аренды, оказания дополнительных услуг, или же заключение долгосрочных договоров . 3. Модернизация используемого в процессе оборудования 4. Внедрение системы менеджмента качества. Кроме того, компания также может использовать стратегию увеличения доли на рынке, так как это соответствует выбранной миссии компании. 3.4 Построение SWOT-матрицы и разработка возможных стратегий развития исследуемого объекта Проведем SWOT-анализ для компании АО «ЯРОСЛАВСКИЙ БРОЙЛЕР» для определения наиболее подходящей конкурентной стратегии предприятия, в таблице 11. Таблица 23 - SWOT-анализ АО «ЯРОСЛАВСКИЙ БРОЙЛЕР»13
Анализируя проведенный ранее SWOT- анализ можно сделать вывод, что исходя из его результатов компания может осуществлять стратегию сохранения, укрепления и использования сильных сторон. Как дополнительную можно выбрать стратегию ликвидации слабых сторон, так как слабые стороны это как бомба замедленного действия. Нельзя оставлять без внимания и стратегии использования возможностей внешней среды и устранения угроз внешней среды, так как именно в комплексе данные стратегии будут работать наиболее эффективно. Проведем также поиск стратегии развития компании с помощью матрицы «Мак-Кинзи». Для проведения данного анализа выберем несколько зон хозяйствования нашего предприятия. В данном случае под зонами хозяйствования мы понимаем рынки на которых выступает анализируемая нами компания АО «ЯРОСЛАВСКИЙ БРОЙЛЕР» СХЗ1 – производство вентиляционной продукции– основной вид деятельности предприятия СХЗ2 – Монтаж произведенной продукции СХЗ3 – Гарантийный ремонт или замена Изобразим данную оценку в таблице 24 Проведем методом попарного сравнения анализ взаимного влияния друг на друга факторов, исходя из расчета, что при максимальном влиянии мы присваиваем 9 баллов (оказывающемуся под влиянием данного фактора 1/9 ), а при минимальном 2 ( оказывающемуся под влиянием данного фактора ½). При пересечении одноименных факторов их влияние нивелируется – даем ему при этом оценку равную 1. Таким образом, наиболее привлекательной по оцениваемым параметрам является основная зона хозяйствования. Остальные зоны имеют одинаковые преимущества, но при этом не сильно уступают имеющейся. Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что в определенных случаях компания может добиться успеха и на данных рынках, в случае принятия их как основные. Также АО «ЯРОСЛАВСКИЙ БРОЙЛЕР» свободен в выборе сферы деятельности в рамках своих зон хозяйствования. Таблица 24 – Оценка конкурентной позиции14
П1 - Размеры рынка П2 – Темпы роста П3 – Чувствительность к ценам П4 – Сегментируемость П5 – Уровень конкуренции П6 – Характеристики конкуренции П7 – Барьеры входа-выхода П8 – Уровень рентабельности Анализируя полученные данные можно сделать вывод, что наиболее привлекательный является рынок поставок вентиляционного оборудования. Но при этом выбранный в качестве основного рынок также является привлекательным и перспективным в части оцениваемых факторов. Далее на представленной схеме определим позицию компании АО «ЯРОСЛАВСКИЙ БРОЙЛЕР» по каждой из рассмотренных ранее СХЗ (рисунок 6). 
Рисунок 6 – Оценка стратегического положения на рынке15 X - конкурентная позиция (хорошая, средняя, слабая) Y – привлекательность отрасли (высокая, средняя, низкая) СХЗ1 –– основной вид деятельности предприятия На данном рынке действуют достаточно сильные конкуренты, при этом АО «ЯРОСЛАВСКИЙ БРОЙЛЕР» достаточно высока. Отнесем данную позицию к средней. Привлекательность рынка высокая - рынок достаточно обширный при достаточно высоких темпах роста. Таким образом, положение в данном случае будет «Победитель 3» СХЗ2 На данном рынке также действуют сильные конкуренты, при этом позиция АО «ЯРОСЛАВСКИЙ БРОЙЛЕР» слабее, чем при рассмотрении СХЗ1, но все же компания находится на хорошем счету и показывает хорошие результаты деятельности и в данной СХЗ2. Отнесем данную позицию также к средней. Привлекательность рынка средняя - рынок достаточно обширный, но его рост не высокий. Таким образом, положение в данном случае будет «Средний бизнес» СХЗ3 На данном рынке также действуют сильные конкуренты, при этом позиция АО «ЯРОСЛАВСКИЙ БРОЙЛЕР» слабее, чем при рассмотрении СХЗ1, но равнозначна позиции СХЗ2. Отнесем данную позицию также к средней. Привлекательность рынка высокая – рынок обширный и обладает высоким ростом. Таким образом, положение в данном случае будет «Победитель 3» Если говорить о компании в целом, то как уже говорилось ранее компания обладает достаточно хорошей конкурентной позицией, но так как в отрасли действуют более сильные конкуренты – отнесем ее к средней. Привлекательность рынка средняя - рынок достаточно обширный, но в целом его рост не высокий. Таким образом, положение фирмы – «Средний бизнес». Дадим далее некоторые рекомендации по поведению фирмы, исходя из определенного положения на рынке. Основной проблемной ситуацией по результатам анализа была выявлена конкуренция, в связи с чем, по развитию своей конкурентной позиции на рынке компании можно дать следующие рекомендации: Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; Повышать престиж отрасли для продвижения по матрице вверх за счет рекламы и прочих методов маркетинга и психологии. Для улучшения своих конкурентных преимуществ, роста доли рынка и развития бизнеса, компания планирует следующие мероприятия: Увеличение кадрового состава и создание кадрового резерва; Пуск нового оборудования или технологий Для оценки целесообразности данных мероприятий, проведем оценку их эффективности. Для определения задач воплощения стратегии анализируемой компании необходимо выполнить администрирование процесса выполнения работ. Результат сведем в таблицу 25. Таблица 25. Администрирование процесса воплощения стратегии
Таким образом, анализ данных позволяет сделать вывод о том, что основные мероприятия по реализации генеральной цели компании лежат в плоскости обоснования и проведения дополнительных исследований, которые можно реализовать за счет прибыли компании либо за счет привлечения новых предпринимателей. Компания планирует расширяться за счет приобретения и включения в свою деятельность новой технологии производства. Данный процесс будет рассматриваться компанией в качестве дополнительной сферы деятельности, а также как новый инвестиционный проект. 2.2. Стратегический анализ деятельности АО «Ярославский бройлер»Для оценки эффективности стратегического менеджмента компании воспользуемся методами стратегического анализа: PEST-анализ, SWOT-анализ, многоугольник конкурентоспособности, SNW-анализ. На сегодня компании не проводит целенаправленной разработки стратегии развития организации, не формирует долгосрочные цели развития. Макросреда АО «Ярославский бройлер» представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, политического, природного, научно-технического и культурного характера. Таблица 2.3 - PEST-анализ АО «Ярославский бройлер»
Таким образом, на АО «Ярославский бройлер» влияет множество внешних факторов, которые необходимо учитывать в деятельности организации. Наиболее важными на наш взгляд являются: снижение покупательной способности потребителей, рост конкуренции на рынке, изменение потребностей потребителей, появление новых технологий. 3. Рекомендации по разработке стратегии АО «Ярославский бройлер»3.1. Разработка стратегии развития организации3.2. Ожидаемые результаты реализации стратегииЗаключениеСписок использованных источниковПриложения1 Составлено автором 2 Составлено автором 3 Составлено автором 4 https://synapsenet.ru/search/subcategoryinregion/moskva/stroitelstvo-i-remont/ventilyaciya 5 https://synapsenet.ru/search/subcategoryinregion/moskva/stroitelstvo-i-remont/ventilyaciya 6 Постановление Правительства РФ от 11 августа 2014 года № 791 «Об установлении запрета на допуск товаров легкой промышленности, происходящих из иностранных государств, в целях осуществления закупок для обеспечения федеральных нужд» 7 Глазов М.М., Фирова И.П., Очередько В.П. Менеджмент предприятия: анализ и диагностика: Учебное пособие, 2-е изд., перераб. И доп.. СПб.: Санкт-Петербургский университет МВД России, 2016, С. 189 8 minfin.ru 9 gks.ru 10 Глазов М.М., Фирова И.П., Очередько В.П. Менеджмент предприятия: анализ и диагностика: Учебное пособие, 2-е изд., перераб. И доп.. СПб.: Санкт-Петербургский университет МВД России, 2016, С. 149 11 Составлено автором 12 Составлено автором 13 Составлено автором 14 Составлено автором 15 Составлено автором | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Производитель прибыли