Теория менеджмента. 1. Теоретические основы управления конфликтами 4
 Скачать 97.03 Kb.
|
3. Анализ системы управления конфликтами ФКУ ИК и возможности его совершенствованияВ ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю в целях управления конфликтами учрежден отдел трудовых отношений. В отделе трудовых отношений работает шесть человек: менеджер по конфликтам - начальник отдела, менеджер по конфликтам - заместитель начальника отдела, конфликтолог, психолог, социолог и секретарь. Оперограмма процесса управления конфликтами этого отдела (табл. 3) фиксирует их соответствующие функции. Таблица 3 Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления конфликтами отдела трудовых отношений
Условные обозначения: О - отвечает за выполнение функции; У - участвует в выполнении функции; Информационные свези отдела трудом отношений (соста документов) П - предоставляет необходимую информацию, исходные данные; К - контролирует; Р - принимает решение. Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю. В первую очередь мы выяснили, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдения в естественных условиях. В процессе деятельности ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами. Оценка глубины конфликтной ситуации проводилась по пятибалльной системе. При этом сильная выраженность факторов левой стороны была принята за 1 балл, а правой - за 5 баллов. В нашем случае сумма баллов равна 30. Это указывает на колебания в отношениях конфликтующих. В данном случае необходимо решение проблемы с помощью управленческих мер. Таблица 4. Шкала глубины конфликта
Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизацией. Психологические меры разрешения конфликтного взаимодействия заключаются в основном в понятии фрустрирующих тенденций на поверхность общения с последующим разрушением их. Руководитель учреждения и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, ему делают предупреждение или увольняют. Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Начальник ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю не наказывает не виновных, а прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель. Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны. Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку. Сотрудники ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается. Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами: - готовностью идти на сближение позиций; - положительная оценка некоторых действий другой стороны; - критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения. После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации. Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю, начальник стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют некоторые разногласия. Начальник ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны. Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия. Таким образом, управление конфликтными ситуациями ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю осуществляет руководство. В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами. По количественным и качественным параметрам персонал ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю соответствует производственным задачам текущего и будущего года. Персонал ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю, обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами. Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этом убеждает наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю: хорошо проработанного устава; коллективного договора; правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и ТК РФ; наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка; наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда; используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда. Необходимо отметить, что в настоящее время в ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам. Для того, чтобы выяснить степень конфликтности работников предприятия, стратегию поведения в конфликте, в организации был применен такой метод исследований, как тестирование. Взята группа работников ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю из разных отделов, но имеющих постоянные производственные отношения. Результаты тестирования показали, что в среднем коллектив неконфликтный, стиль поведения в конфликтных ситуациях предпочитают такой, как сотрудничество. Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно. Сотрудники ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается. Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами: готовностью идти на сближение позиций; положительная оценка некоторых действий другой стороны; критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения. После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации. Рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю: 1) Проведение своевременной диагностики коллектива. Необходимо проводить исследование с помощью метода диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса, не реже чем раз в 6 месяцев. При обработке результатов этого теста, можно выявить не только конфликтность в каком-либо подразделении, но и конфликтную личность. Конфликтная личность неблагоприятно влияет на психологический климат в группе. Конфликтная личность склонна к обострению ситуаций вокруг себя. Обычный человек тяжело переносит состояние конфронтации, стремясь найти выход из создавшегося положения. Человек конфликтный переносит тяготы противостояния существенно легче. Во-первых, у него понижена чувствительность к неопределенности, он не способен реалистически прогнозировать развитие ситуации и потому не тревожится. Во-вторых, для него характерны завышенная самооценка, избыточная жесткость системы используемых критериев оценки других и излишняя категоричность в оценках. Ему не приходит в голову идея сблизить позиции и подстроиться к мнению группы. На фоне завышенной самооценки возникает агрессивная неудовлетворенность не только собой, но и всем окружающим, а застывшая система ценностей не позволяет сохранить объективность и гибкость при объяснении поступков окружающих, порождая конфликты. 2) Мы предлагаем следующие рекомендации по индивидуальной работе с конфликтной личностью: Правильная расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность конфликтных ситуаций в трудовом коллективе. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования. Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе. Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия. Если для конфликтной личности руководитель является не авторитетным, то может быть будет эффективным пересмотреть расстановку кадров и перевести конфликтанта в прямое подчинение именно к руководителю, который будет для него авторитетной личностью. Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является престиж деятельности и организации. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию. Что может заядлого конфликтанта отвлечь от конфликтов? Что-то новое и интересное, например, ответственное поручение, или новые полномочия, должность или даже важная командировка. 3) Проведение ежегодного социально-психологического тренинга для трудового коллектива. Нами, в ходе тестирования, были установлены наиболее конфликтные подразделения. Именно для работников этих подразделений рекомендуется провести тренинг. Примерная программа тренинга описана в приложении. После участия в тренинге работники предприятия приобретут новые знания и умения в области управления конфликтами, а именно: Участники тренинга получат целостное системное представление о природе конфликтов и динамике их развития. Осознают собственные неэффективные стратегии поведения в конфликте, и выработают новые успешные поведенческие модели. Научаться быстро диагностировать, и грамотно разрешать конфликтные ситуации в своем коллективе. Освоят способы профилактики конфликтов и методы управления эмоциональным состоянием. Каждое из предложенных нами мероприятий, весьма эффективны для совершенствования управления конфликтами. Но для создания целостной системы управления и разрешения трудовых конфликтов на предприятии, необходимо использовать все вышеперечисленные мероприятия в комплексе. Только комплекс предложенных мероприятий, поможет сформировать в ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю четкую систему управления конфликтами, что приведет не только к улучшению социально-психологического климата в трудовом коллективе, но к увеличению эффективности производственной деятельности, а значит и к увеличению прибыли предприятия. Для повышения эффективности функционирования системы управления конфликтами, предприятию следует предложить использовать следующие методы прогнозирования конфликтов. 1. Социометрический метод На основе полученных эмпирических данных по каждому работнику рассчитывается его социометрический статус и коэффициент эмоциональной экспансивности. Полученные коэффициенты сопоставляются с данными, полученными в социограмме. Социограмма составляется с помощью простого вопроса, задаваемого работникам конкретного коллектива: «Кого из Ваших работников Вы бы хотели видеть в качестве руководителя будущей фирмы?» Должна быть только одна кандидатура, включая самого себя. В случае, если опрашиваемый не видит в своём коллективе потенциального кандидата на пост руководителя вновь создаваемой фирмы, лист оставляется пустым. Социограмма позволяет выявить уровень сплоченности группы, коллектива, а также определить лидерство, наличие потенциальных конфликтогенов, очагов противостояния18. 2. Шкала Ньюстеттера Ньюстеттер предлагает шкалу оценки развития отношений из девяти пунктов - от сердечности до враждебности: - Физическое выражение симпатии (прикасаться, гладить и т.д.); - Знаки особого расположения в доброжелательном смысле (давать, одалживать, приглашать, защищать); - Знаки товарищеского отношения (игровая возня, шепот, смех, улыбки, совместная работа) - Случайные разговоры (необязательные беседы, приветствия); - Почти нейтральное, но ещё немного позитивное расположение (вопросы, согласие, одобрение, похвалы, любезность, одолжение, выполнение маленьких просьб) - Знаки равнодушия к правам, требованиям или просьбам другого (игнорирование вопроса или просьбы, попытка быть впереди или господствовать без ссоры, мягкая критика); - Признаки нескрываемого, явного конфликта с правами, требованиями или желаниями других (спор, возражения против правил, норм первенства других) - Признаки злобы или презрения личностного типа без прямого нарушения прав, требований или желаний (критика, ирония, обвинения); - Признаки гнева или намеренных оскорблений (пренебрегать, противиться, ругаться, угрожать, вызывать на драку, бить)19. Оценка отношений от сердечности до враждебности по В. Ньютеттеру. (конфликтная зона (потенциальной враждебности), нейтральная зона (порог конфликтности), зона гармонии). Анализ полученных данных представляет собой сопоставление двух шкал - социометрической и Ньюстеттера. Это позволяет перейти от количественных к качественным оценкам отношений между работками в коллективе. Качественная сторона измерения отношений, в конечном счете, позволяет установить: а) наличие конфликтогенов; б) общий уровень напряженности в коллективе в целом; в) связи между конфликтующими сторонами; г) степень поддержки со стороны нейтральных членов коллектива; д) амбициозность, степень опасности, силу каждого из конфликтующих; с) роль руководства в управлении потенциальными и уже возникшими конфликтами; ж) возможные тенденции развития этих конфликтов20. Дальнейшая задача должна быть направлена на то, чтобы на основе установленных характеристик о состоянии потенциальных и реальных конфликтогенов, выбрать наиболее эффективные способы профилактики и разрешения конфликтной ситуации в данном коллективе. 3. Метод опроса (на примере оценок оплаты труда работников и распределения дохода организаций В качестве метода получения эмпирической информации о связях оплаты труда и трудовых конфликтов проводится анкетный опрос. Все вопросы, входящие в анкету, делятся на 5 блоков: «Материальная заинтересованность» - включает в себя оценку систем оплаты труда, оценку реального и желаемого размера заработка и оценку возможностей работника в получении различных видов доходов; «Справедливость и удовлетворенность» - позволяет выявить оценки работниками оплаты их труда и распределения доходов организации по критериям «справедливости» и «удовлетворенности»; «Отношение собственности», состоящий из проективных вопросов по оценке влияния организационно-правовых основ собственности на уровень оплаты труда работников и распределения дохода данной организации; «Информированность» - дает оценку информированности работников об оплате труда других работников, выполняющих различные работы в своей организации и в других организациях, а также работников иных профессий; информированность работников о распределении доходов организации; С течением времени в каждом коллективе назревает необходимость осуществлять те или иные изменения. Внедрение какого-либо решения, особенно если речь идет об изменении целей организации, сопровождается сопротивлением персонала. Противодействие изменениям возникает из-за отсутствия у членов коллектива полной и достоверной информации по этому вопросу. Неопределенность в деятельности, как правило, оказывает стрессогенное воздействие. Если нововведение противоречит интересам меньшего коллектива сотрудников, чем критическая масса по каждой группе, то конфликт не произойдет. Если же хотя бы по одной из групп затронуты интересы большего кол-ва членов организации, чем допускает критическая масса, то конфликт неизбежен. Другой составляющей конфликтологической диагностики, как было указано выше, является выявление степени социальной напряженности в коллективе (социально-психологического климата)21. Признаками назревающего конфликта являются: снижение производительности труда и объемов выпуска продукции; увеличение числа неявок на работу; массовые увольнения по собственному желанию; факты уклонения от выполнения указаний и распоряжений руководителя; появление угнетенного состояния, подавленности, тревоги; распространение слухов, негативное суждение об окружающих; активная деятельность неформальных лидеров, стихийные минисобрания; словесные и физические оскорбления и т.п. Социометрические методы ориентированы на выявление неформальных лидеров в коллективе, а также симпатий и антипатий его членов друг к другу. Методом климатического круга на основе анализа деловой активности и межличностных отношений можно определить, к какому из четырех типов относится данный коллектив. Наиболее оптимальным является вариант с высокой деловой активностью и теплыми отношениями. На степень конфликтности коллектива большое влияние оказывает стадия формирования коллектива, как и стадия развития организации в целом. После проведения диагностики и осознания реально существующего противоречия нужно приступать к применению той или иной тактики по предотвращению конфликта22. Таким образом, можно сделать вывод о том, что при управлении конфликтами основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позиции его участников, не делая акцента на их личностных способностях. Известны пять основных межличностных стиля разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||