Теория менеджмента. 1. Теоретические основы управления конфликтами 4

• Название: 1. Теоретические основы управления конфликтами 4
• Дата: 13.06.2022
• Размер: 97.03 Kb.
• Имя файла: Теория менеджмента.docx
• Тип: Реферат; #589025
• страница: 1 из 4

Содержание

Введение 2

1. Теоретические основы управления конфликтами 4

2. Характеристика организационно-экономической деятельности ФКУ ИК 16

3. Анализ системы управления конфликтами ФКУ ИК и возможности его совершенствования 27

4. Экономическая оценка предлагаемых мероприятий 41

Заключение 43

Список использованной литературы 45

Введение

Что такое организация? Организация — это, в первую очередь, люди, которые работают в ней. Если не будет работников то, не будет и правильно функционирующей организации.

Ее персонал очень важен, но для того чтобы быть конкурентоспособным предприятием и достигать поставленных целей, важно эффективно им управлять.

Цели организации тоже определяются людьми, именно они решают, в каком направлении должны двигаться, следуя из собственных желаний и интересов. Весь коллектив работает для того, чтобы достичь определенного результата. И если он работает правильно, то является полем для развития каждого индивида, появляется больше возможностей для реализации тех самых интересов, будь то они личные или групповые. Организация, в свою очередь, служит центром их применения. И для этого и существует управление персоналом, оно служит для согласования этих интересов.

Однако, существую неминуемо возникающие факторы, которые затрудняют достижение, как интересов людей, так и целей организации. Этими факторами являются конфликты и стрессы внутри предприятия.

Конфликт неизбежен. Его возникновение чаще всего непредсказуемо, а причины могут быть самыми разнообразными. В коллективе при выполнении общей работы, не редко возникают ситуации, которые порождают конфликт.

Обычно это происходит из-за того, что мнения и интересы работников отличаются друг от друга. В таких ситуациях каждый пытается отстоять свою точку зрения. И это доказывает тот факт, что в межличностных отношениях конфликты неизбежны. Но он может быть и полезен. Бывают такие проблемы, которые можно решить только с помощью конфликта. Только не надо забывать о том, что он должен быть под контролем. В противном случаи, вероятнее всего, это причинит вред организации.

Для того чтобы конфликты не вредили организации, надо уметь ими управлять. Предупреждение ситуаций, которые способствуют зарождению конфликтов, и дальнейшее их преодоление является важной функцией управленческой деятельности менеджера. Данная функция выполняется в организации не только исключительно руководством, как считают большая часть исследователей, но и кадровой службой или даже психологами.

Актуальность темы связана с тем, что обеспечение благоприятного психологического климата очень важно для правильной работы коллектива. И именно поэтому данная функция успела стать неотъемлемой частью системы управления персоналом, и значимой функциональной деталью всего механизма управления.

Объектом исследования являются служебные и межличностные отношения в федеральном казенном учреждении «Объединении исправительных колоний №11» с особыми условиями хозяйственной деятельности Главного управления федеральной службы исполнения наказаний России по Пермскому краю.

Предметом исследования является качество управления конфликтами в ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю.

Все сказанное обусловило цель работы: исследовать систему управления конфликтами в ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю.

В рамках этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы управления конфликтами.

2. Провести анализ внутренней среды организации.

3. Обосновать подходы к улучшению качества управления конфликтами и стрессами в ФКУ ОИК-№11 ОУХД ГУФСИН России по Пермскому краю.

1. Теоретические основы управления конфликтами

Управление конфликтом в организации — это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на динамику конфликта в целях развития или разрушения организации, к которой он имеет отношение¹.

Основная цель управления конфликтами в организации — предотвращать деструктивные конфликты, которые оказывают разрушительное воздействие на организацию, и содействовать адекватному разрешению конструктивных конфликтов, способствующих ее развитию².

Принципами управления конфликтами в организации являются:

1. Объективность и адекватность оценки конфликта

2. Конкретно-ситуационный подход

3. Гласность

4. Демократическое воздействие, опора на общественное мнение

5. Комплексное использование способов и приемов воздействия

В литературе традиционно выделяют структурные методы управления конфликтами в организациях:

1. Разъяснение требований к работе

2. Применение механизма координации

3. Установление общеорганизационных комплексных целей

4. Использование системы вознаграждений

В управлении конфликтами выделяют следующие этапы:

1. диагностирование;

2. прогнозирование;

3. профилактика (предупреждение) или стимулирование;

4. разрешение конфликтов в организации.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Диагностирование предполагает прежде всего сбор и анализ разносторонней информации о конфликтах. Общенаучными принципами диагностирования конфликтов являются:

1. Системность

2. Развитие

3. Всеобщая связь

4. Соблюдение требований основных законов и категорий диалектики

5. Единство теории, эксперимента и практики в процессе познания

6. Конкретно-исторический подход

7. Объективность

Системный подход ориентирует на исследование конфликта как сложной, иерархически организованной, непрерывно развивающейся, многоуровневой, целостной системы. При исследовании конфликтов целесообразно использовать основные виды системного анализа конфликтов: системно-структурный, системно-функциональный, системно-генетический и системно-информационный.

Диагностика конфликта обеспечивает знание основных параметров конфликтного столкновения (состав участников, объект разногласий, характер и степень остроты противоречий, «сценарии» развития взаимодействия) с целью управленческого влияния на противостоящие стороны³.

В ходе диагноза конфликта выявляются:

1. Причины или источники конфликта, то есть являющиеся его основой объективные и (или) субъективные противоречия

2. Природа конфликта: существует ли он на базе организационных целей или цели его участников (или одного из них) несовместимы с целями организации

3. Биография конфликта, то есть его история, в том числе поворотные точки в его развитии, и фон (среда), на котором он возник и прогрессировал, а также стадия и тенденции его развертывания

4. Стороны конфликта: личности, группы, организации

5. Отношение сторон к конфликту: их цели, надежды, ожидания, условия, намерение разрешить конфликт самостоятельно или обратиться к посредникам

6. Формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе их лидеров

7. Сила конфликта — уровень социальной напряженности.

Диагностика этого параметра занимает особое место в диагностике и управлении конфликтами в организации. Все виды конфликтов, возникающие в организации, взаимосвязаны: возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди, которые как бы аккумулируют в общую «копилку» свою неудовлетворенность по тому или иному поводу. Поэтому успех в предупреждении и разрешении конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Признаками (способами проявления) назревающего конфликта в организации являются:

1. Стихийные минисобрания (беседы нескольких человек)

2. Увеличение числа неявок на работу

3. Снижение производительности труда

4. Увеличение числа локальных конфликтов

5. Повышенный эмоционально-психологический фон

6. Массовые увольнения по собственному желанию

7. Распространение слухов

8. Коллективное невыполнение указаний руководства

9. Стихийные митинги и забастовки

10. Рост эмоциональной напряженности

Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижают затраты и уменьшают возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

Диагностирование конфликтов может быть превентивным, то есть предполагающим анализ обстановки в организации и выявление возможностей формирования конфликтных ситуаций, а также природы и главных последствий конфликтов. Такого рода диагностирование является составной частью предупреждения конфликтов, которое наиболее целесообразно в случае возможности возникновения конфликта с негативной или негативно-позитивной направленностью, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации⁴.

Методами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются:

1. Регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение с точки зрения возникновения конфликта, дифференцированный подход к людям

2. Принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы

3. Склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как действия, принижающие чье-либо личное достоинство

4. Принятие управленческого решения, устраняющего основу конфликта

Прогнозирование возникновения конфликтов в организации — главная предпосылка эффективной деятельности по их предупреждению, один из важнейших видов деятельности субъекта управления, который заключается в обоснованном предположении о возможном будущем возникновении или развитии конфликтов. Прогнозирование конфликтов направлено на выявление причин потенциального конфликта и основывается на научных исследованиях конфликтов, а также на практической деятельности по симптоматике и диагностике назревающих социальных противоречий⁵.

Основными методами прогнозирования конфликтов являются изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе такими условиями и факторами могут быть стиль управления, уровень социальной напряженности, социально-психологический климат, лидерство и микрогруппы и др. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин их возникновения.

Только после прохождения описательного и объяснительного этапов развития конфликтов возможно их прогнозирование.

Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов — создание руководством организации или ее подразделениями таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые предотвращали бы развитие конфликта, а также осуществление ими предупредительных мер по предотвращению, минимизации вероятности возникновения или деструктивного, дисфункционального развития конфликтных противоречий. Деструктивный конфликт легче предупредить, чем конструктивно разрешить. Профилактика конфликтов требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт⁶.

Профилактика конфликтов в организации достигается за счет:

1. Четкой организации труда

2. Здорового морально-психологического климата

3. Профессионально и социально-компетентного руководства

4. Удовлетворенности персонала пребыванием в организации

5. Уверенности людей в завтрашнем дне

6. Стабильной занятости

В более широком контексте можно говорить о создании в организации объективных, структурно-организационных, функционально-организационных, ситуационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Направления профилактики конфликтов зависят от конкретного места и времени.

Методы профилактики конфликтов в организации:

1. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации

2. Четкое определение видов связей в организационной структуре управления (линейная, функциональная, соисполнительская и др.).

Взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре

3. Соблюдение баланса прав и ответственности при выполнении работниками своих служебных обязанностей, достижение которого возможно путем контроля за разработкой регламентирующих документов (должностной инструкции, норм трудового законодательства и др.), а также анализа работ исполнителей

4. Выполнение провыл формирования и функционирования временных подразделений — групп по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временных творческих бригад по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач или групп, использующих принципы командной организации труда, и т.п.

5. Открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значимый фактор профилактики конфликтов, частным проявлением которого является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структуры управления, в том числе и временными подразделениями.

6. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

7. Использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование материального и нематериального вознаграждения работников⁷.

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть социально- психологическая служба учреждения. На Западе в последние годы получило распространение создание специальной структуры в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов. Кроме того, надежным методом предупреждения конфликта является укрепление сотрудничества с использованием ряда методов его поддержания и развития:

1. Вовлечение возможного будущего противника в дело

2. «Вхождение» в положение партнера

3. Стремление к сохранению репутации партнера

4. Взаимное дополнение

5. Исключение социальной дискриминации

6. Разделение заслуг⁸

Главными субъектами предупреждения конфликтов в организации являются:

1. вышестоящее руководство, определяющее общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения;

2. руководитель подразделения, намечающий общую линию обращения с конфликтами и осуществляющий управление ими;

3. трудовой коллектив, способный выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или развивается. Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются:

1. Способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию

2. Знание психологии людей и закономерностей их поведения

3. Выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам

4. Умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе

5. Наличие достаточной власти и авторитета⁹

Стимулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными:

1. Вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре

2. Критика сложившейся ситуации

3. Выступление с критическим материалом в средствах массовой информации

Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение которого, как правило, приводит к печальным последствиям. Итак, для оптимизации процесса принятия решений руководителю необходимо предупреждать возникновение деструктивного конфликта и стимулировать действие конструктивного конфликта в организации.

Разрешение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности¹⁰.

1-й этап — признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

2-й этап — легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

3-й этап — институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

4-й этап — разрешение конфликта, то есть деятельность субъекта управления, связанная с завершением конфликта¹¹.

Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.

Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии (Таблица 1).
Таблица 1 - Технологии регулирования конфликта

Название	Содержание
Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и т.п.
Коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения
Социально-психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепление социально-психологического климата в коллективе
Организационные	Решение кадровых вопросов; использование методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и т.п.

Условием эффективной деятельности руководителя по урегулированию конфликтов является его социально-психологическая компетентность, одной из составляющих которой является конфликтологическая компетентность. В компетентность принято включать:

1. Понимание природы противоречий и конфликтов между людьми

2. Формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации

3. Обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях

4. Умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации

5. Наличие навыков управления конфликтными явлениями

6. Умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов

7. Умение предвидеть возможные последствия конфликтов¹².

Кроме того, руководитель должен уметь конструктивно регулировать противоречия и конфликты. Выбирать способ урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализовывать его и снимать послеконфликтное напряжение в отношениях оппонентов, то есть оказывать им помощь в объективном анализе конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия, контроля за поведением оппонентов и корректировки их поступков с целью нормализации отношений¹³.

Функции управления конфликтами и стрессами в организации должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами и специально созданными подразделениями.

Таким образом, эффективное управление конфликтами позволит предотвращать деструктивные конфликты и будет способствовать адекватному разрешению конструктивных конфликтов, а также принимать оптимальные управленческие решения в сфере экономики персонала.