цифравизация. 1. Теоретические подходы к изучению цифровизации
 Скачать 136.03 Kb.
|
1 2
Введение Влияние новых технологических инноваций сегодня всепроникающе: от изменения потребительских предпочтений в сторону узкоспециализированных продуктов по запросу до изменения способов, которыми компании создают, продают и доставляют товары и услуги, в частности, за счет все большей зависимости от технологических платформ. В настоящее время цифровые технологии меняют бизнес-модель компаний, особенно в банковском и телекоммуникационном секторах, повышая при этом эффективность и открывая новые рыночные возможности. Даже традиционные отрасли все чаще используют методы анализа больших объемов данных для принятия эффективных управленческих решений. Интернет вещей улучшает качество работы оборудования, повышает продуктивность нефтегазовых месторождений, делает городскую инфраструктуру более энергоэффективной. На данном этапе развития современное постиндустриальное общество обладает определенными тенденциями: нынешняя скорость жизни гораздо более интенсивна, чем в прошлые столетия, из-за чего возникает необходимость за определенный промежуток времени обучиться большему количеству навыков и обладать большим количеством знаний в целом; привыкание к технологическим новшествам также происходит за более короткий срок; происходит развитие и усложнение потребностей людей; благодаря внедрению различных технологий (цифровых в том числе) человек может работать быстрее, эффективнее, неся меньшие издержки. Формы развития общества взаимосвязаны между собой. Изменения в социальной структуре, статусных функциях и нормах поведения способствуют переходу общества в качественно новое состояние.Важность связей и отношенийсущественно возросла за счет использования техники и информационно-коммуникационных технологий, и будет продолжать расти до новых структурных изменений, которые будут формировать такие системы (и изменения в них), как: цифровая инфраструктура, цифровые платформы, хранилищах данных, виртуальные миры и т.п. Тема является актуальной, поскольку внедрение цифровых изменений в электронную торговлю в широком распространении началось всего лет 20 назад и активно происходит в настоящее время. Целью курсовой работы является изучение реализация функции контроля в условиях цифровизации хозяйственной деятельности. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: изучить понятие, сущность и виды цифорвизации; изучить функции и задачи цифровизации в организациях; проанализировать функции контроля в условиях цифровизации хозяйственной деятельности. 1. Теоретические подходы к изучению цифровизации 1.1. Понятие цифорвизации, виды, концепции в организациях Цифровизация — это использование цифровых технологий для изменения бизнес-модели и предоставления новых возможностей получения дохода и создания ценности — процесс перехода к цифровому бизнесу. Таким образом, он затронул все виды деловой активности, включая бизнес-модели и цепочки поставок, а также вспомогательные функции, такие как управление персоналом и бухгалтерский учет. Цифровизация позволяет использовать различные новые формы сотрудничества между компаниями, поставщиками, клиентами и сотрудниками, что приводит к предложениям новых продуктов и услуг. В то же время цифровизация является проблемой для действующих компаний, поскольку требует от них осмысления своей текущей стратегии и изучения новых возможностей для бизнеса. В финансовой функции цифровизация привела к автоматизации и роботизации рутинных процессов, внедрению бизнес-аналитики и применению анализа данных. Цифровизация влияет на нашу повседневную жизнь, а также на роль контролеров. Цифровизация преобразует. Это меняет то, как компании взаимодействуют со своими клиентами, а часто и потоки их доходов. Чтобы четко определить цифровизацию, нам нужно сначала взглянуть на цифровизацию. Некоторые объединяют эти два понятия, придавая им схожее значение. Однако они совершенно разные. Оцифровка — это процесс преобразования физических данных в цифровые данные. Сканирование отчета было бы отличным примером в этом смысле. Разница между двумя понятиями очевидна. Цифровизация несет в себе положительную коннотацию. Цифровизация, с другой стороны, нейтральна. Тем не менее, это необходимое условие цифровизации. Оцифровка — это довольно механический процесс «перевода» физических данных в цифровой формат. Цифровая информация состоит из единиц и нулей. По своей природе он устойчив к искажениям. Его также можно передать без потерь. Цифровая информация — это то, что используют, хранят и обрабатывают коммуникационные сети по всему миру. Цифровизация, с другой стороны, использует оцифрованную информацию для улучшения процессов. Ввод эссе в цифровой документ — это оцифровка. Сделать этот документ доступным для использования через облако — это цифровизация. Концепция цифровизации против оцифровки ошибочна. Они дополняют друг друга. Цифровая трансформация является конечным следствием цифровизации. Подобно тому, как цифровизация вытекает из цифровизации, цифровая трансформация вытекает из цифровизации. Полная трансформация отрасли посредством цифровизации является прекрасным примером цифровой трансформации. Подробнее о цифровой трансформации читайте здесь. Волна цифровизации, принесенная Интернетом, разрушила многие отрасли. Рекламная индустрия является хорошим примером. В прежние времена лучшим выбором для рекламодателя был разрозненный подход. В настоящее время доступна точная статистика о том, как пользователи взаимодействуют с контентом и как конвертируется реклама. То же самое касается электронной почты. Те, кто отправляет электронные письма, могут видеть, кто открывает их сообщения и как люди читают содержимое. Благодаря Интернету весь мир изменился. Люди взаимодействуют совершенно по-другому. Децентрализованное сотрудничество открыло ранее немыслимые возможности. Концепция охватывает множество различных областей принятия/воздействия. Модернизация бизнес-модели за счет цифровизации — обычное дело. Цель такого процесса — получить дополнительную прибыль от внедрения новых технологий. Внедрение цифровых технологий для улучшения производственных процессов. Положительное влияние этого типа усыновления, пожалуй, наиболее очевидно. Это означает экономию энергии, более высокое качество продукции и т. д. Цифровизация привела к значительным улучшениям в коммуникационных и информационных технологиях. Произошедшие в результате изменения изменили мир. Оцифровка и цифровизация всего, что поддается этому процессу, в повседневной жизни. Цифровизация также может относиться к процессу преобразования аналоговой информации в единицы и нули. Как уже упоминалось, этот процесс называется оцифровкой, но некоторые смешивают эти два понятия. На уровне предприятий и организаций подход к цифровой трансформации остается реактивным. Большинство организаций играют в догонялки. Они внедряют новые технологии, чтобы оставаться конкурентоспособными и актуальными. В основном они не стремятся к инновациям. По данным Couchbase, 86% организаций сочли цифровую трансформацию почти гладкой. Проблемы, о которых сообщалось в связанном исследовании, включали снижение ожиданий, задержки и явные неудачи. Несмотря на ужасающий успех, проекты цифровизации набирают обороты. Все больше и больше руководителей видят потенциал в цифровой трансформации. С высоты птичьего полета потенциальные преимущества цифровизации очевидны. Улучшенный рабочий процесс, большая эффективность, лучшие продукты и совершенно новые услуги — неотъемлемая часть этого процесса. Из этих преимуществ вытекают другие, такие как лучшая конкурентоспособность. Помимо упомянутых преимуществ, должным образом оцифрованные предприятия также пользуются: Новые каналы привлечения клиентов. Улучшение условий труда и лучшее удержание сотрудников. Улучшение принятия решений. Больше готовности к инновациям. Лучшая командная работа. При более внимательном рассмотрении причины, по которым руководители предприятий говорят о цифровизации, совершенно другие. В основном они коренятся в страхе упустить что-то. Большинство из них боятся, что их организация отстанет. Они опасаются, что их компании потеряют актуальность на рынке. Некоторые опасаются, что их ИТ-персонал может перейти к более инновационному бизнесу. По данным Couchbase, многие также боятся потерять сотрудников из других отделов. Плюсы цифровизации намного перевешивают ее минусы. Некоторые из этих плюсов: Более совершенные производственные процессы. Продукция доставляется на рынок быстрее. Сокращение времени реакции на отзывы клиентов. Улучшенная аналитика. Целые цепочки поставок могут выиграть от сквозной интеграции. Более низкие производственные затраты. На другом конце спектра минусы гораздо менее значительны. Плохая реализация цифровизации по-прежнему скрывает некоторые подводные камни. Это может перевести на: Улучшение UX до такой степени, что цифровая трансформация уничтожает экономическую ренту. Этот процесс создает впечатляющую ценность для клиентов, но не для бизнеса. Продвижение экономики «победитель получает все», что способствует монополии. Плохое понимание экосистем, возникающих в результате цифровизации. Полностью отсутствует двойственность процесса. 1.2. Функции и задачи цифровизации в организациях Цифровая зрелость достигла переломного момента в 2018 году , когда цифровые инициативы заняли первое место в повестке дня генеральных директоров, а организации расширили свои цифровые возможности. Каждая организационная функция подвергается сбоям в связи с этим сбоем, но анализ рынка Gartner, полученный в результате исследований и консультаций, показывает, что многие организации находят способы перестроить или заново изобрести свою деятельность, чтобы отреагировать — с необходимой скоростью. «67% бизнес-лидеров говорят, что их компания перестанет быть конкурентоспособной, если к 2020 году не сможет стать значительно более цифровой» Все внимание обращено на возможности и конкурентный риск неспособности идти в ногу. Опросы Gartner показывают, что цифровизация является приоритетной задачей как для организаций частного, так и для государственного секторов — и во многих случаях является императивом «сделай или умри», что делает изменение бизнес-модели неизбежным: 87% руководителей высшего звена считают цифровизацию приоритетом компании 67% бизнес-лидеров говорят, что их компания потеряет конкурентоспособность, если к 2020 году не сможет стать значительно более цифровой. 66% руководителей ожидают, что их компания изменит свою бизнес-модель в ближайшие три года. 49% ИТ-директоров сообщают, что изменение бизнес-модели уже началось 62% руководителей говорят, что у них есть управленческая инициатива или программа трансформации, чтобы сделать свой бизнес более цифровым. 41% руководителей — рекордный показатель — считают свою компанию пионером инноваций Анализ рынка Gartner также показывает, что каждая организационная функция может и должна быть вовлечена в позиционирование предприятия для достижения его цифровых амбиций. Многие организации борются с цифровой трансформацией Ставки высоки, но организации часто борются с трансформацией. Цифровизация, в частности, часто не дает ожидаемых результатов и выявляет слабые стороны предприятия: Две из трех организационных трансформаций оказываются неудачными 72% стратегов говорят, что усилия их компаний в области цифровых технологий не соответствуют ожидаемым доходам 67% компаний не оправдали ожиданий роста прибыли от цифровых инициатив Только 20% корпоративных стратегов четко понимают, как изменение бизнес-модели позволит их компании победить. Только 18% руководителей исследований и разработок (НИОКР) доверяют моделям, которые они в настоящее время используют для оценки трансформационных проектов. Инвестиции в НИОКР в трансформационные инвестиции фактически сократились — на 23% в период с 2013 по 2017 год. 70% сотрудников говорят, что им не хватает навыков, необходимых для выполнения их работы. Все начинается со смены бизнес-модели Почему компании видят разрыв между ожиданиями и результатами в цифровом бизнесе? Исследование Gartner показывает, что способность компании получить стратегическую ясность на пути к трансформации бизнес-модели имеет решающее значение для ее успеха. Некоторые организации рассматривают цифровой бизнес как возможность полностью изменить себя и свои бизнес-модели. Другие предприятия и их функции стремятся использовать технологии для оптимизации и расширения существующих операций. Каковы бы ни были масштабы цифровых амбиций организации, большинство корпоративных стратегов стараются не рисковать, отдавая предпочтение дополнительным инвестициям. Но в некоторых компаниях стратеги смелее. Они тестируют совершенно новые бизнес-модели, а также находят способы снижения связанных с ними рисков. Эти прогрессивные стратеги предпринимают конкретные шаги, чтобы определить будущие отличительные черты и лучше и быстрее привлечь всю организацию к прояснению своего пути к трансформации бизнес-модели. «Каждый функциональный руководитель должен сыграть свою роль в преобразовании цифровых амбиций в коммерческий успех» При повседневном стратегическом планировании корпоративные стратеги должны обеспечить соответствие организации миссии предприятия. Эта ясность направления абсолютно важна для цифровых инициатив. Без этого организационные функции не могут расставить приоритеты для собственных преобразований. Уточнить организационную культуру и оценить возможности. Точно так же, как корпоративным стратегам необходимо принять новую парадигму для цифровых бизнес-моделей, все организационные функции должны переоценить свою работу, когда сбои в масштабах всей организации меняют отношения с заинтересованными сторонами, культуру и возможности Новые навыки пользуются большим спросом, а существующие навыки развиваются и устаревают. Сотрудники обеспокоены тем, что их навыки становятся неактуальными: их главная забота — повысить квалификацию . Стратегическое планирование рабочей силы, управление талантами и инициативы по переподготовке уже сейчас находятся в центре внимания HR и других функциональных руководителей. Но на макроуровне существует почти всеобщий спрос на цифровую ловкость — набор убеждений, мышления и поведения, которые помогают сотрудникам достигать более быстрых и более ценных результатов от цифровых инициатив. Точно так же, как цифровые технологии теперь полностью находятся в компетенции всех руководителей организаций, так и вопрос о талантах, готовых к цифровым технологиям. Но сбои также порождают культурную напряженность, поскольку цифровые амбиции предприятия вступают в противоречие с давними операционными целями и создают конкурирующие приоритеты, которые сотрудники не знают, как сбалансировать. Особенно без стратегической ясности сотрудники не уверены, должны ли они сосредоточиться, например, на скорости или качестве, эффективности или инновациях. Чем больше напряжения чувствуют сотрудники, тем больше они испытывают стресс и тем хуже становится их производительность. В прогрессивных компаниях бизнес-лидеры активно работают над выявлением этих противоречий, признают трудные компромиссы и помогают руководителям устанавливать и формулировать приоритеты. Результатом является более эффективное суждение сотрудников, основанное на культуре, и более высокая производительность. Клиентоориентированность на первом месте. Цифровизация также характеризуется трансформационными сдвигами в потребностях клиентов, которые усугубляются сегодняшними динамичными глобальными экономическими условиями. В этой среде каждый функциональный руководитель должен сыграть свою роль в преобразовании цифровых амбиций в коммерческий успех. Ведущие организации цепочки поставок, например, встраивают гибкость и быстроту реагирования в свою ДНК, чтобы катализировать цифровую цепочку поставок в действие. На фронтах продаж и обслуживания лидеры все больше внимания уделяют позиционированию сотрудников, чтобы они были более эффективными и продуктивными в новых парадигмах, с которыми они сталкиваются. «Маркетинговые организации разработали более гибкий стиль работы, чтобы сохранить конкурентоспособность своих брендов». В продажах B2B торговые представители сталкиваются с покупателями, которые тратят больше времени на изучение цифровых каналов и обмен информацией внутри групп покупателей, чем на непосредственное общение с торговыми представителями. Прогрессивные лидеры продаж назначают торговых представителей, чтобы помочь группам покупателей ориентироваться в этом сложном процессе покупки с помощью подхода « поддержки покупателя» . Проактивные руководители сервисных служб обратили свое внимание на улучшение опыта своих представителей на работе, что, в свою очередь, приносит пользу клиентам, а не просто вооружают сервисных представителей все большим количеством инструментов, предназначенных для непосредственного улучшения обслуживания. Высокоэффективные маркетинговые организации разработали более гибкий стиль работы , чтобы сохранить конкурентоспособность своих брендов в условиях быстрых изменений на рынке. Их лидеры создают разнообразные, адаптируемые возможности команды, распределяя людей и ресурсы в зависимости от работы, которую необходимо выполнить, независимо от того, где ресурсы находятся в организационной структуре. Стимулируйте цифровизацию — или, по крайней мере, не тормозите Цифровая эра также требует, чтобы потребители и организации были в безопасности. В большинстве организаций ИТ-директор по-прежнему несет ответственность за кибербезопасность, но ведущие специалисты в области информационных и технологических технологий (I&T) с большей вероятностью сообщают, что их советы директоров в конечном итоге несут ответственность за кибербезопасность. Все ИТ-директора должны обучать свои советы директоров и топ-менеджеров тому, как думать о рисках кибербезопасности и брать на себя больше ответственности. Эта новая операционная реальность с множеством заинтересованных сторон и пересмотренной ответственностью проявляется во всех функциях предприятия, заставляя их выполнять свои основные обязанности и управлять новыми рисками со скоростью цифрового бизнеса, поскольку развивающиеся бизнес-модели меняют ценностное предложение, клиентскую базу, модель прибыли и /или деловые возможности. Прогрессивные отделы снабжения вселяют в деловых партнеров чувство уверенности, которое снижает их тревогу, неуверенность и раздражение во время закупок и, таким образом, ослабляет давление, которое может вынуждать снабженцев идти на невыгодные и дорогостоящие компромиссы только для того, чтобы ускорить закупки. В функциях, где управление является ключевой обязанностью — от управления рисками и аудита до финансов , юриспруденции и соблюдения нормативных требований — руководители находят эффективные способы внедрить свой опыт и ограничения в бизнес-стратегию и операции, даже когда принятие решений сильно распределено. 1.3. Методы контроля цифровизации Большие данные, доступность данных в режиме реального времени, прогнозная аналитика и автоматизированные модели принятия решений, основанные на искусственном интеллекте, — это гораздо больше, чем просто модные словечки или недолговечные шумихи. Новые технические возможности, появившиеся в результате цифровизации, коренным образом и навсегда меняют характер управления бизнесом. Цифровой контроллинг против контроллинга в цифровизации. О «цифровом или оцифрованном управлении» написано много, хотя на самом деле это неправильное название, вызывающее недопонимание. Когда речь идет о цифровизации в контексте контроля, основная идея заключается в фундаментальной перестройке контролирующей деятельности, а не в использовании только новых технологий. И хотя это факторы и движущие силы трансформации, цифровизация значит гораздо больше для практики контроля. Чтобы продолжать успешно осуществлять контроль над бизнесом, компании должны систематически трансформировать свой контроль и вывести его на новый уровень. Факторы успеха в управлении бизнесом изменились. Процессы, содержание, методы, организационные структуры и роли должны быть пересмотрены и критически пересмотрены. Создание ценности из данных по сравнению со сбором данных Способность создавать ценность из данных означает способность просеивать огромное количество информации, извлекая только информацию, относящуюся к целям контроля, а затем анализировать ее, преобразовывать в рекомендации и моделировать потенциальные возможности. воздействие. Теперь это ключ к успеху. Сосредоточенность на будущем, а не на анализе прошлого. Вся финансовая и контрольная деятельность должна систематически ориентироваться на будущее. Прошлое имеет значение только в отношении его последствий для будущих событий. Акцент на действиях и мерах, а не на документации. Анализ всегда должен давать действенные рекомендации и планы действий. Это также влечет за собой определение соответствующих обязанностей, установление контрольных точек и отслеживание реализации, чтобы всегда иметь возможность принять любые необходимые корректирующие меры. Интегрированное планирование и прогнозирование, а не отдельные упражнения в Excel Прогноз включает в себя текущий моментальный снимок, который должен предсказать будущее развитие компании на основе информации, доступной в данный момент. Это не просто бессодержательная экстраполяция прошлого развития бизнеса. Задача состоит не в том, чтобы заменить планирование прогнозированием, а в том, чтобы сократить разрыв между планами и прогнозами. Новые возможности для моделирования сценариев с использованием внешних источников данных оказывают неоценимую помощь в принятии обоснованных решений. Более того, текущие требования также увеличат частоту циклов управления. Скорость, с которой должны приниматься решения, постоянно увеличивается, и часто скорость, с которой принимаются решения, является решающим фактором успеха. Зачастую для принятия правильного решения достаточно неполной информации, и не стоит тратить время на ненужные анализы и мнимую точность. Это, однако, никоим образом не означает, что в бухгалтерском учете существует какая-либо 100% точность. Контроллеры требуют глубокого понимания бизнеса и очень часто должны действовать по собственной инициативе, чтобы заранее адаптироваться к текущим и будущим требованиям. Контроллеры всегда должны быть на шаг впереди руководителей предприятий. Доля определенных стандартных отчетов будет продолжать сокращаться в пользу более гибких специальных отчетов. Условия ведения бизнеса постоянно меняются, и контролерам нужна гибкость, чтобы быстро вносить необходимые коррективы. В будущем контролерам потребуется мужество, чтобы принимать собственные решения, не прикрываясь цифрами и числами. Данные должны предоставляться в основном автоматизированным способом. Речь идет не о «расчетах», а об интерпретации и анализе данных с твердым взглядом на будущее. Вывод: Роль и самооценка контролеров должны развиваться. Цифровизация предоставляет множество возможностей для улучшения методов контроля. Однако, чтобы использовать эти возможности, размышляя о связанных с этих рисков, содержание, процессы, организационные структуры и системные среды, используемые в контроллинге, должны развиваться, а иногда даже претерпевать фундаментальные изменения. Этот процесс начинается с людей и их готовности принять эти необходимые изменения. Компаниям необходимо создать необходимые условия для обеспечения и продвижения этого процесса изменений. Нет четкого определения «правильно» или «неправильно». Однако важно не терять больше времени и начинать «сейчас», допуская ошибки и извлекая из них уроки. 2. Анализ функции контроля в условиях цифровизации хозяйственной деятельности 2.1. Цифровизация как фактор устойчивого развития компаний Цифровизация породила новую волну инноваций, которая будет иметь глубокие последствия для человечества, изменяя отношения между гражданами, государством и бизнесом, а также приведет к преобразованию структуры общества и экономики. Проведенный ранее теоретический анализ аспектов цифровизации и устойчивого развития позволил сформировать вывод о том, что стремительное распространение цифровых технологий разрушает устоявшиеся модели экономических отношений, создавая как возможности, так и проблемы для устойчивого развития бизнеса, стран и мира в целом. В 2018 году впервые число людей, пользующихся Интернетом, превысило половину населения мира [23]. По мере того, как все большее число людей активнее и шире используют цифровые технологии, данные становятся важнейшим ресурсом развития. Технологии оказывают заметное влияние на уровень жизни людей, способы коммуникации и распределение ресурсов. Иными словами, от прогресса цифровизации нередко зависит прогресс в области устойчивого развития. Возможности стран в плане доступа к цифровым данным все больше определяют эффективность применения передовых технологий в поддержку достижения Целей устойчивого развития [11]. Последнее десятилетие сохраняется высокий интерес международного сообщества к проблемам и перспективам цифровой трансформации бизнеса, государственного управления и жизни общества. Новые источники данных, в особенности Big Data, создаваемые цифровыми технологиями, вызывают растущий интерес со стороны национальных статистических институтов. Они могут дополнять официальную статистику и применяться для более глубоко анализа прогресса в достижении стратегических целей [14]. Постоянная статистическая информация позволит выявить тенденции и установить зависимости между показателями и их группами. Такие данные создают возможность для более точного планирования производства и снижают вероятность ошибок при принятии управленческих решений. Таким образом, оценка цифровизации на мировом уровне позволяет сформировать общее представление о степени и масштабах развития феномена и является первым этапом в процессе выявления количественных взаимосвязей между цифровой трансформацией и устойчивым развитием. Наиболее масштабными являются исследования цифровизации, представленные в таблице 1. Таблица 1 – Направления исследования цифровизации на международном уровне
На международном уровне цифровизация оценивается политическими объединениями и экономическими организациями. Общая цель исследований – попытка определить уровень развития цифровизации и ее влияние на различные аспекты социально-экономической жизни. Наиболее глобальное изучение процесса цифровизации с точки зрения сбора данных проводится в рамках проекта Going Digital Организации экономического сотрудничества и развития (далее – ОЭСР). Ключевая цель проекта – создание инструментов для оценки различных процессов при становлении цифровой экономики для разработки политических рекомендации для проведения реформ и экономических преобразований. ОЭСР отмечает необходимость создания последовательной и единой для всех стран политики в области становления цифровой экономики [25]. В рамках исследования изучаются как положительные стороны цифровизации, так и ее негативные последствия. Среди позитивных факторов отмечается стимулирование инноваций, повышение эффективности и качества услуг, а также обеспечение интенсивного, устойчивого рост экономики и благосостояния общества. Негативные аспекты цифровизации, с точки зрения экспертов, это сокращение рабочих мест, недостаточный уровень образования и цифровых навыков, а также конфиденциальность и безопасность [25]. Таким образом, непосредственно оценка цифровизации в проекте Going Digital выступает только инструментом для дальнейших шагов, а не конечной целью работы. Целью исследования не является ранжирование стран или разработка составных показателей – ОЭСР планирует собрать данные и предоставить политикам и аналитикам ключевые показатели, и связать их с соответствующими политическими рычагами. Поскольку ОЭСР не разрабатывает интегральный показатель, статистика по аспектам представлена в виде аналитического обзора тенденций в каждой группе. В дорожной карте определены семь аспектов политики, позволяющие правительствам вместе с гражданами, предприятиями и заинтересованными сторонами формировать цифровую экономику: - доступ к информационной инфраструктуре, услугам и данным. Несмотря на растущее использование сети Интернет, пропускная способность сети отстает во многих странах, и только 7% людей в ОЭСР имеют оптоволоконное широкополосное подключение. Эксперты ОЭСР говорят о необходимости расширения доступа населения к информационным сетям независимо от территории их проживания, поскольку это является основным двигателей цифровизации на мировом уровне; - эффективное использование цифровых технологий и данных. Согласно данным ОЭСР, только 33% крупных и 11% малых предприятий проводят анализ «больших данных». Чтобы повысить эффективность использования технологий и информации политика стран должна быть направлена на внедрение и развитие цифровых инструментов как фактора роста производительности труда, а также на увеличение инвестиций в нематериальные активы (патенты, программное обеспечение); - цифровые инновации. В первой половине 2018 года на стартапы в области искусственного интеллекта приходилось 12% частных инвестиций по всему миру, и эта доля растет во всех ведущих экономиках. Передовые страны инвестируют в развитие инноваций: около 60% патентов Китайской Народной Республики относятся к области информационных и коммуникационных технологий, при этом в ОЭСР этот показатель в среднем равен 33%. Для высвобождения потенциала цифровых инноваций политика должна способствовать развитию предпринимательства, облегчать доступ к финансам, поддерживать фундаментальные исследования, открывать доступ к данным и знаниям; - достойная работа. Цифровизация, как отмечалось ранее, приводит к трансформации экономических и социальных отношений, в том числе перемены коснулись рынков труда. По оценкам аналитиков ОЭСР, 14% рабочих мест в развитых странах автоматизировано, еще 32% могут столкнуться со значительными изменениями в течение следующих 10-20 лет, что может привести к росту безработицы. Однако за последнее десятилетие по четыре дополнительных рабочих места из десяти создавались в секторах с высокой степенью цифровизации. Таким образом, политика стран должна способствовать подготовке персонала к переходу на новые рабочие места и сохранять баланс между гибкостью и стабильностью бизнеса при цифровой трансформации существующих рабочих мест; - социальное процветание и инклюзивность. Трансформация социальной жизни заключается в том, что цифровые технологии и данные расширяют возможности людей, обеспечивают доступ к информации и открывают новые инструменты для взаимодействия. Исходя из рекомендаций ОЭСР, политика должна способствовать социальному процветанию, развивать в обществе культуру общения и использования цифровой информации. Цифровые технологии могут быть направлены на коллективное решение социальных проблем, например, путем продвижения принципов энергоэффективности, развития телемедицины и т.п.; - безопасность. Доверие лежит в основе цифровой трансформации. Почти 30% пользователей интернета не предоставляют личную информацию социальным сетям из соображений безопасности или защиты частной жизни. Только 17% пользователей читают положения информационной политики Интернет-ресурсов и условия пользовательского соглашения, что создает потребность в создании более эффективных мер защиты потребителей при распространении цифровых технологий; - открытость рынка. Цифровизация трансформирует отношения между контрагентами в бизнесе, меняет условия торговли, конкуренции и инвестирования. У предприятий, в секторах с высоким уровнем цифровой интенсивности разница между себестоимостью и ценой продукции получается на 55% выше, чем у других предприятий. Чтобы способствовать открытости и динамичности рынка в цифровой бизнес-среде политика должна снимать барьеры для торговли и инвестиций, продвигать открытые финансовые рынки и решать налоговые проблемы посредством более эффективного международного сотрудничества. Очевидно, что ни одно из направлений политики, предлагаемой ОЭСР, не может быть успешным само по себе. Правительствам нужна комплексная стратегия цифровой трансформации и подход к управлению, который поддерживает эффективную координацию между областями политики и всеми заинтересованными сторонами. Стратегическое видение, четкие приоритеты и цели, измеримые задачи, достаточный бюджет, а также тщательный мониторинг прогресса и оценка политики являются важными элементами успешной стратегии цифровой трансформации. 2.2. Функции контроля в условиях цифровизации хозяйственной деятельности предприятия Характеристика объектов исследования и сбор информации, по показателям, предусмотренным методикой. Основными источниками информации в рамках апробации методики стали официальные сайты компаний, их публичная отчетность и иные публичные документы. Анализ компаний основан на данных бухгалтерского учета по МСФО за 2016-2019 гг. (для Госкорпорации «Росатом» – за 2016-2018 гг.). Госкорпорация «Росатом» – это многопрофильный холдинг, владеющий активами и компетенциями во всех звеньях производственно-технологической цепочки атомной энергетики: геологоразведка и добыча урана, конверсия и обогащение урана, фабрикация ядерного топлива, машиностроение, проектирование и строительство АЭС, генерация электрической энергии, вывод ядерных объектов из эксплуатации, обращение с отработавшим ядерным топливом и радиоактивными отходами. Госкорпорация объединяет свыше 350 предприятий и организаций, в них работает в общей сложности около 250 тыс. человек. Росатом является крупнейшей генерирующей компанией России и занимает лидирующее положение на мировых рынках ядерных технологий [13]. Глобальность корпорации характеризуется масштабом реализуемых проектов в иностранных государства и высокими показателями выручки (рисунок 1).  Рисунок 1 – Выручка Госкорпорации «Росатом» в 2016-2018 гг., млрд руб.9 Исходя из данных рисунка 1, выручка «Росатом» имеет тенденцию к росту на протяжении 2016-2018 гг. что свидетельствует о стабильном развитии компании. Кроме того, компания вносит большой вклад в развитие экономики страны и общества, являясь одним их крупнейших налогоплательщиков РФ. На рисунке 2 представлена динамика налоговых платежей «Росатом».  Рисунок 2 – Объем уплаченных налогов Госкорпорации «Росатом» в 2016-2018 гг., млрд руб.10 Таким образом, атомная отрасль в лице компании вносит большой вклад в устойчивое развитие общества: генерирует «чистую» энергию, сохраняя окружающую среду, создает новые возможности в регионах присутствия, участвует в разработке инновационных продуктов. При этом Госкорпорация «Росатом» является участником многостороннего сотрудничества на национальном и глобальном уровнях для достижения Целей устойчивого развития ООН. В 2019 году компания внедрила разработанную Единую цифровую стратегию, что стало важнейшим шагом к ускорению цифровой трансформации отрасли, обеспечению импортозамещения, выполнения обязательств перед государством в рамках реализации национальной программы «Цифровая экономика РФ». Приоритетные направления стратегии включают: - цифровизацию основных внутренних процессов и функций корпорации; - разработку и вывод на рынок цифровых продуктов; - участие компании «Росатом» в развитии цифровой экономики. 1 2 |