Макдональдс. 1. Теории мотивации труда 1 Основные принципы проектирования системы мотивации труда
 Скачать 118.26 Kb.
|
|
2.2 Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации Разработка любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала. Представим модель формирования структуры трудовой мотивации организации в виде структурно-логической схемы. Прежде всего, определим для себя круг целей для каждого подразделения ООО «Макдоналдс»  Рис. 8 Определение целеполагающих факторов при построении системы мотивации Факторами оценки будут служить рост посещаемости и рост выручки. Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индивидов и коллектива, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и коллективом. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать. Определение миссии: ООО «Макдоналдс» видит свою миссию в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере отдыха и развлечений. Построение дерева целей управления персоналом в соответствии с миссией представлено на рисунке 9  Рис. 9 Построение дерева целей управления персоналом в соответствии с миссией Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя. - При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех. - Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования, процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг – это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги. - Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей. - Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу. - Независимо от того, большое заведение или маленькое, назначаются старшие смены и поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями. - Нельзя забывать, что главное – отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. - Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают. Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке. Еще один важный аспект определение требований к персоналу. В приложениях 4 и 5 представлены требования к менеджеру участка и работнику прилавка. В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений, представленных в таблице 2.2. Таблица 2.2 Система поощрений работников ресторана
Далее определяем систему взысканий. Таблица 2.3 Система депремирования
Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное. Теперь рассмотрим систему стимулов. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны ресторана. При рассмотрении данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные особенности работников и особенности карьерного роста в ресторанном бизнесе. Возьмем в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры. Выделяют 4 этапа: - выбор карьеры (15-25 лет), - рождение карьеры (25-30 лет), - развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет), - угасание карьеры (60-65 лет). Что происходит в ресторанном бизнесе? Поработав членом бригады ресторана 2-3 года в возрасте от 18 до 22 лет, молодой человек уже претендует на должность менеджера, метрдотеля, заместителя управляющего и т.д. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности. Специфика построения карьеры в ресторанном бизнесе еще и в том, что практически отсутствует методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же ресторанного бизнеса в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом – и кухню, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом. Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником. Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества. Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера – выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества. Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте. Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой. Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв – это не потенциальные конкуренты. Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений. Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств. Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно. Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. Для непосредственных работников ресторана – официантов, барменов – в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Остановимся подробнее на некоторых стимулах. Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (таблица 20). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим. Матрица бонусов для работников на прилавке представлена в таблице 2.4. Таблица 2.4 Матрица бонусов для работников на прилавке
Работник премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей. Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п. Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. Процент от продаж представлен в таблице 2.5. Таблица 2.5 Процент от продаж
В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене. Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования кассиров на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал. Ресторан «Макдоналдс» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников ресторана уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа. Оценка происходит в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 18 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня. Премия за профессионализм представлена в таблице 2.6. Таблица 2.6 Премия за профессионализм
Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (таблица 2.2) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера. Премия за выслугу лет представлена в таблице 2.7. Таблица 2.7 Премия за выслугу лет
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: - чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию; - чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; - чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу. 2.3 Достоинства и недостатки предлагаемых решений Построим сравнительную таблицу достоинств и недостатков предложенных мероприятий, которые представлены в таблице 2.9. Таблица 2.9 Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы мотивации
2.4 Совершенствование системы управления персоналом и его мотивации После выбора направлений необходимо провести оценку альтернатив. Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, т.е. следует проработать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Выбор управленческого решения проводится путем анализа критериев и ограничений. Критерий – это признак, на основании которого производится оценка эффективности управленческих решений, степени достижения поставленных целей, или дается характеристика исследуемого объекта. Предлагаемые критерии должны иметь физический смысл, наиболее полно отражать исследуемые явления или объекты, быть простыми и конкретными. Они могут включать технические, экономические, социальные характеристики (показатели). Одним из наиболее важных критериев отбора будет ее изменение выручки. Показатель капиталоемкости необходим для оценки затрат на осуществление решения и выбора наименее затратного из них, дабы не возникло необходимости привлечения заемного капитала. Производительность труда является одним из основных показателей оценки персонала и напрямую влияет на размер выручки. Для любого коммерческого предприятия целью является извлечение прибыли, поэтому решения будут сравниваться по рентабельности и изменению общего объема прибыли. Критерии необходимо привести к сопоставимому виду при использовании вербально-цифровых шкал, с помощью которых производится безразмерная (балльная) оценка факторов внутренней и внешней среды организации. Диапазон бальных оценок должен быть одинаков и иметь одинаковую направленность (лучшему условию – больший балл) для все выбранных частных критериев, а их количество равно количеству оценочных шкал. Расчет комплексного (интегрального критерия) путем обобщения частных производится с использованием аддитивной функции по формуле 2.1  (2.1)где:  - безразмерная величина интегрального критерия; - количество частных критериев; - безразмерная (бальная) оценка i-го частного критерия; - значимость (весомость) i-го частного критерия, показывающая относительную важность i-го частного критерия при исчислении интегрального критерия. Значимость (вес) целесообразно и наиболее просто определять методом попарного сравнения. Для этого составляется равномерная матрица || nij ||, i=j, в которой в графах (j) и строках (i) записываются индексы всех частных критериев в одинаковой последовательности. На пересечении (ij) проставляются:2 балла, если значимость i-й строки выше значимости j-й графы; 1 балл, если i-я строка и j-я графа равнозначны; 0 баллов, если значимость i-й строки ниже значимости j-й графы. По каждой строке определяется общее количество баллов, а значимость i-го частного критерия определяется по формуле 2.2 Wi = Бi / ∑ Бi,(2.2) где: Бi – количество баллов, присвоенных частному критерию в i-й строке. Результат попарных сравнений представлен в таблице 2.10. Таблица 2.10 Матрица попарных сравнений
Для решения проблем системы управления персоналом ООО «Макдоналдс» рекомендуются следующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом: - разработать программу профессионального развития и дополнительного обучения персонала (тренинги, семинары, курсы); аттестации персонала по разработанному графику; - выделить средства из фонда заработной платы на проведение профессионального обучения; - разработать системы материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности (ввести систему «плавающих» окладов); - разработать и ввести систему премирования, закрепить систему в Положении о премировании. Сотрудничество с кадровыми центрами проводится в рамках совершенствования работы по управлению персоналом. Целями сотрудничества ставятся: - повышение эффективности деятельности по управлению персоналом; - повышение квалификации и профессиональной грамотности работников; - аттестация персонала. Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применение 3-х мероприятий: - разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет – работникам проработавших 3 года и более в ООО «Макдоналдс»; - разработка проекта профессионального развития и дополнительного обучения персонала; - совершенствование системы материального стимулирования. В таблице 2.11 представлены наиболее реальные альтернативы решения, обозначенные в ходе работы. Таблица 2.11 Характеристика альтернативных решений
Выбор наиболее рационального решения из перечня альтернативных осуществляется с помощью выбора экспертов по данной проблеме, составляется матрица || Pim ||, в строках которой указываются эксперты, а в графах ранги. Количество граф равно числу альтернатив; на пересечении строк (1) и граф (m) каждый эксперт проставляет тот номер альтернативы мз перечня (q), которая по его мнению соответствует данному рангу (Р); каждая альтернатива в 1-й строке может занимать только один граф. По каждой q-й альтернативе рассчитывается сумма рангов (∑Pq), в соответствии с ней присваивается место (Mpq). Ранжирование альтернативных решений представлено в таблице 2.12 Таблица 2.12 Ранжирование альтернативных решений
Сумма рангов по первой альтернативе 9 – соответственно 3 место, по второй альтернативе 11 – 2 место, по третьей альтернативе 16 – 1 место. Определяется средний ранг (Rcp): Rcp = 6 × (3+1) / 2 = 12 Вычисляется сумма квадрантов отклонений (∆2R): ∆R = (9 -12)2 + (11-12)2 + (16-12)2 = 26 Определяется непосредственно коэффициент конкордации: Кк = (12 × 26) / (36 × (27-3)) = 312 / 864 = 0,36 Значение коэффициента свидетельствует о высокой степени согласованности мнений экспертов по определению степени важности альтернатив, в конечном итоге оказавших влияние на устранение проблемы. По каждой q-й альтернативе рассчитываются с использованием вербально-цифровых шкал частные и комплексные критерии, и по величине комплексного показателя (Nq) присвается место (Mmq). Расчет комплексного критерия по всем представленным альтернативам. Для этого используется метод экспертных оценок. Экспертами выступают : - директор; - 1 ассистент директора; - 2 ассистент директора; 3-6 - консультанты по производству; Данные опроса представлены в таблицах 2.13, 2.14, 2.15. Таблица 2.13 Распределение мест частных критериев по первой альтернатив (система дополнительных отпусков)
Комплексный показатель для первой альтернативы: N1 = (0,29 * 7) + (0,29*7) + (0,13*7) + (0,29*7) = 7 Таблица 2.14 Распределение мест частных критериев по второй альтернативе (система профессионального развития и дополнительного обучения)
Комплексный показатель для второй альтернативы: N2 = (0,29 * 6) + (0,29*14) + (0,13*8) + (0,29*6) = 8,58 Таблица 2.15 Распределение мест частных критериев по третьей альтернативе (система материального стимулирования)
Комплексный показатель для третьей альтернативы: N3 = (0,29 * 12) + (0,29*15) + (0,13*13) + (0,29*10) = 12,42 Таким образом, просчитав комплексный показатель для каждого альтернативного решения, выделили наиболее перспективное на сегодняшний день. Соответственно полученным комплексным показателям определились места. Первое место заняла альтернатива – совершенствование системы материального стимулирования. Второе место – сотрудничество с кадровыми агентствами, третье – создание кадровой службы. Путем сравнения максимального количества рангов и максимального значения комплексного показателя определилось решение для дальнейшей разработки – внедрение новой системы материального поощрения. Заключение Правильная система мотивации персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности ваших специалистов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации ваших планов и достижение целей. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||