Управление персоналом. 1. Управление как развивающаяся система
 Скачать 0.93 Mb.
|
|
5. Определение потребности и планирование привлечения персонала. Планирование персонала - процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определение того, когда, где, сколько и какого качества (квалификации) и по какой цене организации потребуется сотрудников для решения ее задач. Основная задача планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Причины необходимости планирования персонала: - сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия; - излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии. Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта: 1. разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации; 2. разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала. С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах): - краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года; - среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет; - долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период. Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода. Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами Планирование персонала включает в себя следующие аспекты: 1. Определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации; 2. Планирование набора персонала: - Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты. - Планирование выбораиз претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности. - Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. - Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и в само предприятие; 3. Планирование высвобождения персонала. Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. - планирование использования персонала.Два вида планирования использования персонала: - краткосрочное (распределения сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями; в соответствии с квалификацией; требований, предъявляемым к рабочим местам) - долгосрочное (его задачей является перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий) 4. Планирование развития персонала. Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников. В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты: планирование образования; планирование карьеры. Планирование образования персонала включает в себя мероприятия по подготовке: -обучения сотрудников предприятия на рабочем месте; -обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации; -обучения сотрудников вне организации; -самообразования работников. 5. Планирование затрат на персонал. Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются: -основная и дополнительная заработная плата; -социальные выплаты; -отчисления на социальное страхование; -расходы на служебные командировки и разъезды; -расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала; -расходы, связанные с охраной, гуманизацией труда и приобретением спецодежды. Главные факторы планирование персонала: -производственная и организационная структура предприятия; -программа выпуска товаров и оказания услуг; -миссия и функции предприятия; -производственный процесс; -степень механизации и автоматизации производства. Эта задача достигается реализацией функций: 1. планирования персонала (разработки плана удовлетворения будущих потребностей организации в человеческих ресурсах); 2. набора персонала (создания резерва потенциальных кандидатов по всем должностям); 3. оценки кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва; 4. определения вознаграждения - заработной платы и льгот (разработки структуры з/платы и льгот в целях привлечения найма и сохранения сотрудников). Планирование персонала включает три этапа: 1.Оценка наличных ресурсов (структура, качество.) На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. 2. Оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала).Прогнозирование численности персонала, необходимо для реализации краткосрочных и перспективных целей. В случае крупных организационных изменений, например, реконструкции старого завода или создания нового, внедрения новой сложной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой весьма сложную и важную задачу. В этой ситуации необходимо оценить рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Определив потребности, руководство с участием кадровых служб должно разработатьпрограмму удовлетворения будущих потребностей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Методы планирования персонала Планирование персонала включает: качественные и количественные аспекты. Количественное планированиеперсонала занимается исчисляемыми величинами (численность персонала, количество рабочих мест, затраты на персонал). Качественное планированиеперсонала занимается вопросами, связанными с квалификацией. Методы качественного планирования персонала: При определении потребности в кадрах часто решающее значение предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты. Качественное планирование персонала исходит из: 1. Профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в профессионально-технологической документации на рабочий процесс (технологическая карта). 2. Требованиям к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описанных рабочих местах. 3. Штатное расписание организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей. 4. Документации, регламентирующей организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Количественная потребность в кадрах- это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы: - Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ; - Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса; - Метод расчета по нормам обслуживания; - Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; - Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.
Анализ трудовых показателей на предприятии направлен на совершенствование управления трудом. Он складывается:
При решении конкретных задач анализа:
При анализе трудовых показателей применяют сравнительный, сопоставительный, дедуктивный и индуктивный методы. Сравнительный метод заключается в сравнении фактических данных с плановыми или базисными, позволяющими выявить их отклонения (+ увеличение, - уменьшение) от фактических данных. В этом случае обоснованность плановых показателей не проверяется, хотя наличие отклонений может свидетельствовать о неучтенных резервах. Сопоставительный метод состоит в сравнении фактических данных, достигнутых на предприятии, с лучшими трудовыми показателями на других однородных предприятиях. Сопоставительный метод позволяет оценить обоснованность и напряженность плановых заданий. Дедуктивный метод предполагает изучение трудовых показателей сначала в масштабе предприятия, затем – по цехам, участкам и рабочим местам. Индуктивный метод заключается в первоначальном изучении трудовых показателей по рабочим местам, участкам, цехам, а затем – по предприятию в целом. При проведении исследования трудовых показателей дедуктивный метод сочетается с индуктивным. Методы анализа трудовых показателей позволяют применять различные статистические и экономико-математические приемы. К наиболее распространенным среди них относятся:
Анализ эффективности использования труда имеет различные виды:
Оперативный анализ – это контроль за ходом выполнения плановых показателей для принятия оперативных управленческих решений. Он может быть разовым. Источник информации – данные учета и единовременные наблюдения. Текущий анализ – это процесс изучения деятельности предприятия за отчетный период (месяц, квартал, год). Это систематический анализ, который базируется на бухгалтерской и статистической отчетности.
Одним из главных условий реализации целей и задач государственной кадровой политики является определение и проведение в жизнь кадровой доктрины государства. Кадровая доктрина близка к концепции кадровой политики, но имеет свою специфику.Доктрина - это главный постулат, исходная концептуальная идея, с помощью которой выражается суть политики$$$Черепанов В.В. Государственная кадровая политика и кадровая деятельность в системе гражданской службы: Учебное пособие. М.: Финакадемия, 2009. Ч. 1. – С. 22-24.%%%14^^^. -научная обоснованность: разработанность научной методологии, стратегии, четкая определенность приоритетов, ориентиров, критериев эффективности; -комплексность: единство целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учет экономических, социальных, политических, нравственных, социально-психологических и др. аспектов решения кадровых вопросов; -универсальность и многоуровневость: наличие общих основополагающих принципов для всех уровней управления в России, но также учет специфики и функций федеральных, региональных, отраслевых органов власти, этнонациональной культуры населения территорий; -перспективность: ориентированность в будущее, опережающий характер с учетом социального прогресса, в том числе изменения содержания и характера труда государственных служащих; -гласность и демократичность: наличие механизмов информирования населения о деятельности государственных служащих и органа власти и обратной связи; -духовная нравственность: направленность на воспитание в каждом государственном служащем гуманизма, честности и ответственности за свою деятельность, готовности к общественному и государственному служению; -правовая регламентированность: реализация в рамках и на основе закона, предписывающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов. 8. Этапы процесса адаптации. Процесс адаптации происходит независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет. Что же дает компании процесс адаптации персонала? Во-первых, сокращение текучести кадров. Причина ухода большого количества персонала в первые полгода общеизвестна. Одной из причин является упущение при подборе персонала. Сотрудник не подходит по профессиональным навыкам, личностным качествам, и компания его отвергает. Другой причиной может быть несовпадение ожиданий сотрудника от работы в компании и реальности. В результате уходит сам сотрудник. Во-вторых, экономия времени руководителя и рядовых сотрудников. На практике мы сталкиваемся с тем, что «новенький» тратит много времени, чтобы получить информацию по какому-либо вопросу. Он постоянно отрывает от работы сотрудников, пока не найдет более спокой ного и терпеливого. И так происходит по каждому вопросу. Процесс адаптации позволяет формировать приверженность и лояльность сотрудника к компании. Иметь приверженцев среди клиентов мечтает каждая компания. А среди сотрудников? Квалифицированные специалисты ищут работу в компаниях, отвечающих их ожиданиям. Квалифицированный персонал является конкурентным преимуществом любой компании. Главное, знать какие у нового сотрудника ожидания, как оценивает свое соответствие требованиям компании, как видит свое дальнейшее развитие, возможные перспективы. Все это в сочетании с вниманием, поддержкой — хорошее основание для формирования приверженности и лояльности сотрудника. Результатами успешного прохождения новым сотрудником процесса адаптации являют — получен необходимый объем знаний и навыков, необходимый для работы; —новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности деятельности; — поведение новичка соответствует установленным требованиям; — у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, он связь свое будущее с данной работой; — установлены дружеские взаимоотношения с большинством коллег по работе. В определенном смысле процесс адаптации новичка начался еще на этапе отбора, собеседований при принятии на работу. У него уже есть какая-то информация о фирме, о подразделении, о непосредственном руководителе, обязанностях и задачах. И вот теперь пришло время продолжить это знакомство, сделать его более подробным, помочь новому сотруднику не только узнать, но и освоить новые правила и порядки. Итак, процесс адаптации может включать несколько этапов: 1. Этап общей ориентации — знакомство нового сотрудника с фирмой и подразделе в целом, с общими для всех правилами. На этом этапе новичок сможет составить для себя «общую карту местности», пока без тонких деталей, но это поможет ему чувствовать себя увереннее, устойчивее в новой обстановке. Нужной для этого информации довольно много: — общие сведения о фирме и подразделении, краткая история их становления и развития; — трудовой распорядок фирмы; —общие правила, традиции, внутренние стандарты взаимодействия, например, можно ли пить чай на рабочем месте, есть ли требования к внешнему виду или обращению сотрудников друг к другу и т.п.; — общие правила поощрений и наказаний, принятые в фирме; — общая структура фирмы или подразделения (в зависимости от размера фирмы и структуры взаимосвязей по службе); — расположения кабинетов; —знакомство с сотрудниками, особенно с теми, с кем вновь принятый специалист будет связан в силу служебной необходимости; — расположение наиболее нужных точек (место, где можно пообедать и выпить чаю, для курения и т.п.), а также другие бытовые аспекты; — местоположение кассы, время и порядок получения заработной платы; — социальный пакет фирмы; — информация о том, где можно получить ответы на те или иные вопросы (так как рассказать все разом не получится, и вопросы возникать будут). Все эти сведения или часть их могут быть отражены в лекционной форме, в форме беседы или в виде «Памятки новому сотруднику». Формы могут сочетаться, так как информации много и всего новичок все равно не запомнит, переспрашивать же в дальнейшем будет неудобно, не каждый на это решится. Памятка решает эту проблему достаточно. А для того, чтобы новый сотрудник мог сориентироваться «на местности», полезно устроить ему экскурсию по фирме, лично познакомить его с коллегами, особенно с теми, с кем ему предстоит взаимодействовать в ходе выполнения непосредственных обязанностей. Хорошо, если такое представление нового сотрудника сделает либо специалист отдела персонала, либо непосредственный руководитель новичка. 2. Этап вхождения в должность. На этом этапе обычно затрагиваются следующие вопросы: — структура, функции, цели и задачи подразделения, в котором предстоит работать новичку; — внешние и внутренние взаимоотношения подразделения; — более близкое знакомство с сотрудниками подразделения; — непосредственные цели, задачи, обязанности нового сотрудника (чем детальнее и подробнее, тем лучше); — история должности, разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; — нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; — дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника); — требуемая отчетность; — виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; —процедуры, правила и предписания, непосредственно касающиеся нового работника. Весь блок этой информации удобно передавать в разных формах: с одной стороны, это может быть собеседование с непосредственным руководителем и/или курирующим специалистом, с другой - новичку полезно ознакомиться с существующей на предприятии нормативной документацией (должностной инструкцией, положением о подразделении, материалами, касающимися непосредственных обязанностей, другими документами). 3. Этап действенной ориентации. На этом этапе новичок приспосабливается в ходе рабочей деятельности к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, руководителем, ориентируется в ситуации уже не теоретически, а непосредственно, на практике. В рамках данного этапа полезно дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. В этот период важно, чтобы руководитель или куратор нового сотрудника оказывал ему поддержку, регулярно вместе с ним проводил оценку его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. При этом нужно соблюдать баланс между адаптационными процедурами и непосредственно деятельностью сотрудника. Если новичка чрезмерно поддерживать и опекать, это может отрицательно сказаться на его работе и формировании стиля поведения на данном предприятии. При таком перекосе может появиться ощущение, что либо ему не доверяют, либо самостоятельная работа не при ветствуется в этом коллективе. Однако, если поддержки будет не достаточно, у новичка может возникнуть ощущение, что его бросили на середину пруда и наблюдают, выплывет ли он. Этап действенной ориентации обычно достаточно точно отражает стиль взаимодействий, традиционно сложившийся на предприятии. 4. Этап функционирования. Этим этапом завершается процесс адаптации, здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник «притирается» к новым коллегам, месту работы и происходит переход к стабильной работе. Если процесс адаптации не организуется и не сопровождается на предприятии, то, как правило, этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффектив ного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. Иногда выделяют три стадии адаптации персонала: ознакомление, частичное приспособление и полное приспособление. В данном случае стадия ознакомления соответствует этапу общей ориентации, стадия частичного ознакомления — этапу вхождения в должность и этапу действенной ориентации, а стадия полного приспособления — этапу функционирования. Что касается адаптационных программ, то все они подразделяются на два основных вида: общие и специализированные. Общая программа адаптации персонала касается организации в целом и включает в себя общую информацию об организации (миссию, экскурс в историю, цели и задачи, слабые и сильные стороны, угрозы и возможности, традиции, оплату труда, льготы, стимулирование и по ощрение, охрану труда, деятельности профсоюзной организации, если таковая имеется, и многое другое). Специализированная программа адаптации персонала включает информацию о конкретных подразделениях, рабочих местах и функциях: положение о структурном подразделении, должностные инструкции, приказы, планы, отчеты и т.д. 9. Личная эффективность сотрудника. Сейчас, когда крайне распространены различные личностные тренинги и программы самообразования, понятие личной эффективности находится на слуху как у многих простых работников, так и у работодателей. При этом далеко не все понимают, что же представляет собой данное определение. Личная эффективность – это набор качеств и навыков, позволяющих продуктивно решать конкретные, стоящие перед сотрудником и руководителем задачи. Во многом, данное определение может показаться сходным с понятием продуктивности или общей эффективности труда, однако он имеет определенные отличия. Так, к ключевым особенностям личной эффективности следует отнести: Отсутствие процессуальных требований и критериев. Личная эффективность никак не связана с имеющимися или отсутствующими у работника документарными подтверждениями его квалификации, образования или опыта работы. Она оценивается сугубо применительно к его трудовой деятельности. Возможность изменения. Личная эффективность может оцениваться только в тех случаях, когда конкретная продуктивность сотрудника может изменяться в зависимости от его действий. Так, например, если в задачи работника входят задачи, на качество и время исполнения которых он не может повлиять, данные задачи должны быть исключены из критериев оценивания его личной эффективности. Индивидуальность. Понятие личной эффективности не может оцениваться в разрезе всего коллектива и тех действий, которые зависят не только от самого работника. Так, если деятельность сотрудника в каком-то аспекте зависит напрямую от результатов деятельности его коллеги, следует крайне осторожно оценивать его личную эффективность по данному критерию. Таким образом, личная эффективность – это набор качеств, присущих конкретному сотруднику в конкретных и строго определенных аспектах его деятельности. Современные методики оценки личной эффективности предполагают индивидуальный подход и выявление не только общего показателя, но и показателей эффективности в отдельных направлениях деятельности, ведь одни действия могут получаться у конкретного работника лучше, чем другие, в то время как у другого сотрудника ситуация может быть прямо противоположной. 10. Основные направления социального управления. Управление социальной работой является необходимым условием для функционирования любой социальной организации, под которой понимается группа из двух человек и более, деятельность которых сознательно координируется для достижения поставленных целей. Организации создаются людьми и являются элементом общественной системы. Зависимость общества от деятельности организаций позволяет рассматривать последние не только как объекты общественного воздействия, но и как активные субъекты, влияющие на жизнь общества. Социальное управление в широком смысле означает управление всеми и любыми общественными процессами, а в узком — управление процессами и явлениями социальной сферы общественной жизни. Социальное управление имеет свои специфические особенности, трудности, возможности и границы, не свойственные управлению техническими системами. В то же время опыт, интуиция, здравый смысл занимают в управлении большое место, а иногда и господствуют в нем. Руководители, хорошо владеющие искусством управления, — ценное общественное достояние. Различные интересы как сильный субъективный момент вносят большую трудность в управление социальными системами. Отношения по управлению, так же как и любые отношения между людьми, никогда не могут быть чисто рациональными, только служебными, исключительно официальными. В них неизбежно проявляются личные, групповые интересы, которые воздействуют на эти отношения, преломляя их через себя. Происходит сложное взаимодействие целей, причем вклад разных работников неодинаков и зависит от их статуса, активности и т. д. Социальное управление везде имеет свои пределы. Некоторые из них порождаются самой природой управления, другие — особенностями процесса управления, его субъектами. Управление социальной работой направлено на оказание помощи, поддержки, защиту всех людей, особенно слабо защищенных слоев и групп. Объекты управления в социальной работе — социальные работники, сотрудники, вся система взаимоотношений, складывающаяся между людьми в процессе социальной защиты населения. Субъектами управления выступают руководители социальных служб и формируемые ими органы управления, наделенные управленческими функциями. Процесс управления социальной работой предполагает определенную организационную структуру, под которой понимается совокупность органов управления и устойчивых связей между ними, обеспечивающих ее целостность, сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях. Организационная структура управления в целом и в социальной работе в частности должна содержать минимальное число звеньев и уровней управления, обеспечивать четкое распределение функций, устойчивость, непрерывность, оперативность и гибкость управления. Важнейшее условие эффективности системы социальной защиты населения — структурное совершенствование деятельности различных уровней управления органов социальной работы. Выделяют три уровня управления: 1) верхний, институциональный — Российская Федерация и автономная республика; 2) средний — регион, т.е. органы социальной защиты краев, областей, автономных образований, городов, районов, округов, префектур, муниципалитетов; 3) низший — социальные организации, различные негосударственные (благотворительные) общественные организации. Субъект управления, объект управления и существующие между ними разнообразные связи составляют систему социального управления, в частности систему управления по оказанию социальной помощи населению. Эффективность социальной работы в современных рыночных условиях в России во многом определяется качеством ее организации и управления. В то же время теория управления социальной работой мало исследована, и в числе ее главных научных проблем можно назвать следующие: • разработка теоретических основ управления в социальной работе, формулировка его концепции и дерева целей; • исследование организационных структур управления социальной работой, обоснование рекомендации по использованию их типовых форм на федеральном и региональном уровнях; • моделирование деятельности социальных служб, использование математических методов при исследовании проблем организации социальной работы; • разработка критериев, позволяющих оценивать качество функционирования системы управления социальной работой, и методик оценки деятельности ее подразделений и персонала; • исследование информационных основ управления в социальной работе, создание современного банка данных; • разработка научных методов прогнозирования социальной работы, совершенствование качественных и количественных методов прогнозирования; • разработка алгоритмов организации личной работы социальных управленцев и оптимальных вариантов делегирования полномочий сотрудникам органов управления социальной работой; • исследование методов мотивации социальной работы, обоснование предложений по использованию содержательных и процессуальных теорий мотивации. Необходимо отметить, что в управлении социальной работой все направления ее деятельности рассматриваются в комплексе экономических и социокультурных задач. Так, дерево целей социально-экономического развития в Юго-Восточном административном округе г. Москвы включает комплекс экономических реформ, социальный и жилищный комплексы, а также комплексы потребительского рынка, экологии и инженерной инфраструктуры, развития культуры, охраны памятников и улучшения архитектурного облика территории. Социальный комплекс предусматривает: • конкретную социальную защиту определенных категорий жителей; • развитие системы медицинского обслуживания (в том числе страховой медицины); • борьбу с преступностью и укрепление правопорядка; • разработку и реализацию программ по трудоустройству и занятости населения; • разработку и реализацию отдельных программ по работе с молодежью; • реализацию программ общего и специального образования и воспитания детей; • торговое и бытовое обслуживание льготных категорий населения; • развитие объектов и инфраструктуры социальной защиты населения. 11. Этапы деловой оценки. Деловая оценка включает в себя ряд этапов:
по результатам деловой оценки;
Как, правило, деловая оценка проводится непосредственным руководителем оцениваемого. работника. Но, кроме него субъ ектами деловой опенки могут выступать:
12. Опишите процесс планирования развития персонала. Процесс планирования можно разбить на три этапа:  Рис 1 Планирование персонала На первом этапе определяется: сколько человек занято выполнением каждой операции, требующей реализации конкретной цели. Кроме того оценивается и качество труда своих работников. Ряд компаний использует при этом систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими. Следующий (второй) этап – прогнозирование численности персонала, не обходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок груда и определить имеющуюся па нем рабочую силу. Для прогноза потребности людских ресурсов разработано множество моделей. Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Третий этап – разработка программ удовлетворения трудовых ресурсов. Потребности – это цель; программа – это средство её достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению и найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей ор ганизации. Планирование персонала включает в себя следующие виды деятельности: - осуществление организации процесса планирования персонала;
14. Факторы, влияющие на динамику и уровень производительности труда. Факторы производительности труда – это различные движущие силы, причины и обстоятельства, оказывающие воздействие на уровень и динамику производительности труда. Все факторы производительности труда по характеру влияния делятся на две большие группы: • факторы, повышающие производительность труда – совершенствование организации труда, нормирование труда, экономия рабочего времени, мотивация работников, снижение необходимой численности персонала, увеличение выпуска продукции, • факторы, понижающие производительность труда – плохая организация труда, неудовлетворительная трудовая дисциплина, недостаточная мотивация труда, избыточная численность персонала. По отношению к фирме факторы производительности труда могут быть: • внешними – изменение ассортимента продукции в соответствии со спросом на рынке, изменение налоговой политики, изменение трудового законодательства, • внутренними – уровень технической вооруженности процесса труда, эффективность системы стимулирования труда, организация труда. По типу воздействия факторы производительности труда бывают: • прямые – оказывают непосредственное влияние на производительность труда – например, материально-технические и организационные факторы, • косвенные – опосредственно воздействуют на производительность труда – например, улучшение психологического климата в коллективе, увеличение размера социального пакета. С точки зрения содержания различают следующие факторы производительности труда: • материально–технические факторы – механизация, автоматизация, компьютеризация, структуризация производства, модернизация оборудования, освоение прогрессивных технологий, сокращение затрат живого труда, экономия энергетических и материальных ресурсов, повышение качества продукции, • организационные факторы – совершенствование организации управления (структуры аппарата управления, управленческих процедур), совершенствование организации производства (повышение качества планирования, улучшение материально-технического обеспечения, диспетчеризация производственного процесса, оптимизация транспортных потоков), совершенствование организации труда (рационализация рабочих мест, улучшение условий труда, эффективное использование персонала), • социально-экономические факторы – материальная и моральная заинтересованность работников, улучшение взаимоотношений в коллективе, формирование корпоративной морали и духа единой команды, повышение трудовой дисциплины, возможности повышения квалификации, карьерного и профессионального роста. В зависимости от того, на каком уровне общественного производства принимаются и реализовываются решения в области технической, экономической, социальной, производственной политики различают народно-хозяйственные, отраслевые, региональные, внутрипроизводственные факторы производительности труда. По времени воздействия факторы производительности бывают краткосрочными и долгосрочными, а по степени регулирования – нерегулируемые, частично регулируемые и регулируемые. 15. Принципы обучения персонала в современных условиях. Итак, проблема первая - зачем мы учим и чего мы ожидаем от обучения. Без понимания компанией этих важных моментов нет смысла двигаться вперёд, без этого время и деньги, потраченные на обучение – потрачены впустую. Учить, потому что все учат или это требование рынка, наши конкуренты прошли и проходят обучение и еще много причин, почему компания хочет обучать своих сотрудников. Но часто среди этих причин нет главного - привязки к потребностям компании. Если HR-менеджер не осведомлён о стратегии компании, не знает ближайших планов, не знает компанию и рынок, на котором компания работает, может ли он организовать полезное обучение, направленное на будущее компании? Он может собрать заявки от подразделений и понять, например, что топ менеджеры заинтересованы в тайм-менеджменте, умении вести переговоры или чём-то еще подобном. А после проведения обучения все понимают, что результаты компании не улучшаются и компании сейчас более важно не это, а вот то и так бесконечно. Никто не спорит о том, что обучение очень важно, но оно более важно тогда, когда оно помогает решить проблемы компании сегодня и будет полезно для будущего компании, позволяет достичь какого-то нового рубежа, оторваться от конкурентов и т.п. Вот каким должно быть, на мой взгляд, эффективное обучение. Если мы говорим о знаниях, то идеальная формула уже придумана – нужные знания, у нужных людей, в нужный момент времени. Таким образом, обучение должно поддерживать компанию на пути к развитию. Отсюда следует сделать вывод, перед тем как начать обучать персонал, необходимо придерживаться основным принципам: -определить стратегию организации -определить потребность организации в обучении -четко определить цели обучения -определить кого именно и чему учить -донести до обучаемых идею (цель) обучения -определить методы обучения -провести оценку эффективности обучения Выделяют четыре основные категории непосредственно измеряемых эффектов от процесса обучения:
17 Задачи оценки персонала |