|
|
Управление персоналом. 1. Управление как развивающаяся система
Единоначалие:
• управленческие решения принимаются руководителем лично;
• зачастую 90% таких решений подвергается критике;
• как правило, такой принцип проявляется у авторитарных
руководителей;
• однако все шире распространяется система вовлечения исполнителей в процесс принятия решений.
Единогласие:
• безоговорочная поддержка принимаемого решения;
• упор на этот принцип делается в экстремальных ситуациях и
при отсутствии противоборствующих групп и коалиций.
Большинство:
• используется в ситуациях с явно выраженными коалициями и/
или разными взглядами;
• используется система голосования;
• нет гарантии принятия качественного решения
Консенсус:
• согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям в процессе выработки решений;
• использование этого принципа обусловлено влиянием следующих факторов:
а) углублением демократизации, возможностью выразить свое
мнение;
б) ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений.
Компромисс:
• соглашение, достигаемое путем взаимных уступок;
• уступки должны быть разумными
Большинство японских компаний славятся тем, что их система разработки управленческих решений оказывается очень эффективной и живучей. Она обеспечивает текущую стабильность и вместе с тем дает возможность развития в будущем. В Японии используется метод Ринги (рингисе — «доработка документа»). Он включает в себя следующие этапы:
1. Формулирование проблемы руководителем (необходимо, чтобы
эту формулировку можно было однозначно понять!).
2. Передача проблемы вниз — в секцию, где организуется работа над проектом ее решения.
3. Детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта: сглаживаются все углы, ослабляются разногласия и отсекаются противоположные точки зрения.
4. Проведение целенаправленного совещания/конференции, на которой обсуждается предлагаемый вариант решения проблемы.
5. Доработка документа и визирование его исполнителями, утверждение руководителем.
Несмотря на определенную длительность процесса, отказываться от этой системы японские компании не собираются.
24 Социально-психологические барьеры, возникающие при принятии
управленческих решений.
На выбор управленческих решений влияет поведение руководителя, которое складывается из индивидуально-психологических особенностей его личности (темперамент, характер, жизненный опыт и его ценностные ориентации). Управленческая деятельность включает восемь основных личностных профилей решений.
На пути принятия хорошего решения нередко возникают определенные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, чреватым серьезными потерями. Специалисты указывают на следующие барьеры и ограничения.
- Поспешность. Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама информация анализируется далеко не так тщательно, как это возможно в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения.
Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным.
При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сделать - это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным.
- Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению можно прийти под действием сильного эмоционального возбуждения. Если человек сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться не выполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что порой и случается.
* Промедление.
* Возможность появления случайных вариантов - * Неуверенность перед принятием решения.
* Неспособность признавать свои ошибки.
- Излишняя самоуверенность. Есть немало людей среди потенциальных или реальных участников переговоров, которые считают, что только их мнение правильное, а у остальных людей - неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают. Излишняя самонадеянность - серьезный барьер на пути принятия решения.
Поведенческая ловушка это ситуация, в которой участник переговоров выбирает некую линию поведения, которую затем быва-' ет очень трудно изменить. Поведенческие ловушки являются следствием возможных оплошностей, или возможных обязательств. Оплошности возникают, когда одна из сторон избегает потенциально выгодного решения. Обязательства возникают, когда другая сторона выбирает потенциально опасное решение.
25 Технологии инновационного проектирования.
|
|
|
Скачать 0.93 Mb.