Управление персоналом. 1. Управление как развивающаяся система

• Название: 1. Управление как развивающаяся система
• Дата: 31.05.2019
• Размер: 0.93 Mb.
• Имя файла: Управление персоналом.docx
• Тип: Документы; #79797
• страница: 3 из 12

Задачи оценки персонала

Среди задач, решаемых с помощью оценки персонала, А. Я. Кибанов выделяет две основные: 1) выбор места оцениваемого сотрудника в организационной структуре и установление его функциональной роли; 2) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Кроме основных задач он называет и дополнительные: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам и удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качества характеристик^[1].

Л. Г. Почебут и В. А. Чикер выделяют ряд управленческих задач, в решении которых необходима оценка персонала. Среди них:

• 
  1) подбор и расстановка кадров, формирование кадрового резерва. В большинстве случаев руководители стремятся подобрать кандидатуры на освобождающиеся места среди сотрудников своей организации, что существенно экономит средства компании;
  
• 
  2) подготовка руководителей, повышение их профессиональной компетентности и уровня управленческой культуры. Оценивается объективный уровень общих и специальных способностей, знаний, навыков;
  
• 
  3) совершенствование управления коллективом. Оценка персонала способствует реорганизации и улучшению структуры аппарата управления, повышению квалификации и воспитанию персонала, оптимизации его численности;
  
• 
  4) сокращение персонала. Приведение численности персонала в соответствие с изменившимися требованиями, новыми технологиями, изменениями на рынке^[2].
  

Опенка персонала позволяет решить также ряд дополнительных задач:

• 
  – развитие работников;
  
• 
  – осуществление обратной связи;
  
• 
  – удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда;
  
• 
  – контроль качества управленческой деятельности;
  
• 
  – совершенствование процесса управления персоналом в целом.
  

С одной стороны, оценка работы персонала позволяет обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач. С другой стороны, она дает возможность более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки повышает уровень их мотивации, так как определяет направление развития и стимулирует потребность в обучении и повышении квалификации.

Таким образом, оценка персонала позволяет решать широкий спектр организационных задач. В западных компаниях оценку персонала проводят, как правило, при найме, выявлении истинных причин конфликтов (когда причиной последних является недостаточная компетентность и недобросовестность некоторых работников), формировании кадрового резерва и в случае предстоящей реорганизации компании^[3]. Наиболее часто оценку персонала в зарубежных компаниях используют в связи с такими задачами, как оценка степени использования сотрудника, определение основных направлений развития сотрудников, разработка системы стимулирования сотрудников. В отечественных компаниях вознаграждение сотрудников часто привязано к оценке их результативности.

18 Научные школы управления персоналом.

Основатель школы научного управления Тейлор, используя наблюдения, замеры и анализ, усовершенствовал многие операции ручного труда рабочих и на этой основе добился повышения производительности и эффективности их труда. Результаты его исследований служили основанием для пересмотра норм выработки и оплаты труда рабочих.

Последователи Тейлора Френк и Лилиан Гилбрет занимались вопросами рационализации труда рабочих, изучением физических движений в производственном процессе и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет повышения производительности труда. Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Эмерсон, который исследовал штабной принцип в управлении и рационализацию производства. Форд сформулировал основные принципы организации производства, впервые отделил основную работу от ее обслуживания.

Из проведенных исследований и экспериментов авторы данной школы вывели ряд общих принципов, методов и форм организации производства и стимулирования труда работников. Основные принципы школы научного управления:

• 
  разработка оптимальных методов осуществления работы на базе изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;
  
• 
  абсолютное следование разработанным стандартам;
  
• 
  подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места, где они могут дать наибольшую пользу;
  
• 
  оплата по результатам труда;
  
• 
  выделение управленческих функций в отдельную сферу профессиональной деятельности;
  
• 
  поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами.
  

Вклад школы научного управления в теорию менеджмента:

• 
  использование научного анализа для изучения трудового процесса и определения лучших способов выполнения задачи;
  
• 
  отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач и обеспечение их обучения;
  
• 
  обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач;
  
• 
  важность справедливого материального стимулирования работников для повышения производительности;
  
• 
  отделение планирования и организационной деятельности от самой работы.
  

К недостаткам данной теории можно отнести следующее:

• 
  учение базировалось на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности;
  
• 
  в работнике Тейлор и его последователи видели только исполнителя простых операций и средство достижения цели;
  
• 
  не признавали разногласий, противоречий, конфликтов между людьми;
  
• 
  в учении рассматривались и учитывались только материальные потребности рабочих;
  

Тейлор склонен был относиться к рабочим как к необразованным людям, игнорировал их идеи и предложения.

Основатель этой школы Тейлор многие годы посвятил увеличению производительности труда рабочих. По сути, он пытался найти ответ на вопрос: как сделать так, чтобы рабочий работал как машина? Совокупность принципов и положений данной школы впоследствии получили название «тейлоризм».

Вместе с тем данная теория стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, рекомендуемые школой, могут быть эффективно использованы для достижения целей организации.

Представителями этой школы были созданы научные основы управления производством и трудом. В 1920-е гг. из этого научного направления выделились самостоятельные науки: научная организация труда (НОТ), теория организации производства и др.

19 Основные направления адаптации.

Адаптация – это процесс приспособления предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования, которые зависят от внешних и внутренних причин. Она осуществляется, как правило, с помощью экономического метода управления. Основные направления адаптации состоят в следующем:

- предсказание финансовых затруднений и санация предприятия;

- применение инноваций и повышение восприимчивости управленческого персонала к техническим и организационным новшествам;

- сохранение рабочих мест, достойной оплаты труда персонала и повышение производительности;

- создание условий и финансовых ресурсов для диверсификации бизнеса;

- страхование хозяйственных рисков;

- снижение издержек за счет использования резервов предприятия;

- реструктуризация предприятия;

- улучшение мотивации труда через изменение отношений собственности, участие в прибылях и формирование рабочей собственности

• 
  социальную адаптацию, т.е. получение информации о ценностях, нормах организации, ее формальных и неформальных группах, лидерах, знакомство и включение в систему деловых и личных взаимоотношений в коллективе, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях;
  
• 
  организационную адаптацию, при которой происходит осознание служащим своей роли в общем производственном процессе, которое достигается при знакомстве с особенностями деятельности подразделения, его местом в общей организационной структуре, режимом работы, системой управления, а также с механизмом функционирования всей организации;
  
• 
  профессиональную адаптацию, которая характеризуется освоением определенного уровня профессиональных знаний, умений, навыков сотрудничества, формированием необходимых качеств и позитивного отношения к своему труду;
  
• 
  психофизиологическую адаптацию, т.е. приспособление к новым психическим и физическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим факторам производства, ритму труда и т.д.
  

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичную адаптацию проходят молодые сотрудники, впервые приступающие к профессиональной деятельности, не имеющие опыта работы. Вторичная адаптация - приспособление сотрудников с определенным опытом профессиональной деятельности, в силу различных обстоятельств меняющих место деятельности или должность.

20 Политика управления карьерой

1. Общие положения

Управление карьерой – это создание условий для должностного продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника. 
Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации, то есть возможность карьерного роста позволяет максимально реализовать потенциал сотрудников компании.
Политика в области управления карьерой является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. 
Политика разрабатывается службой управления персонала и утверждается Правлением компании. Политика предназначена для определения приоритетов в области управления карьерой, а также методов планирования карьеры, в том числе методов планирования преемственности руководства (формирование кадрового резерва) применяемых в компании. Политика реализует основные принципы работы с персоналом в части управления карьерой, изложенные в Стратегическом плане развития человеческих ресурсов компании. Данную политику должны знать и использовать в своей работе руководящие работники компании, сотрудники службы управления персоналом. С данной политикой может ознакомиться любой работник компании.

2. Термины и сокращения

ПЛР – план личного развития

3. Основные приоритеты управления карьерой

В компании целенаправленно и последовательно ведется отбор наиболее перспективных сотрудников через оценку их потенциала, а затем обучение этих сотрудников в целях занятия вакантных руководящих мест на всех уровнях иерархии компании. 
Компания реализует подходы, направленные на приоритетность продвижения на вакантные руководящие должностные позиции предварительно отобранных и обученных работников компании (заполнение работниками компании не менее 80% управленческих вакансий). Наем внешних менеджеров допускается в исключительных случаях для занятия не более 20% управленческих вакансий.
В компании реализуется карьерное продвижение сотрудников как по пути вертикальной траектории (должностной рост) карьеры сотрудников, так и горизонтальной (профессиональный рост и обогащение труда) или центростремительной (к центру управления компанией).

4. Этапы и методы планирования карьеры

1 этап. Оценка потенциала сотрудников
Оценка потенциала всех сотрудников компании проводится один раз в два года, а также со вновь принятыми на работу сотрудниками при помощи метода «на 360 градусов». Опросные листы заполняются подчиненными оцениваемого сотрудника, его непосредственным и вышестоящим руководителями, коллегами сотрудника и клиентами сотрудника. Компетенциями, применяемыми для оценки в опросных листах, являются: организационные способности, умение работать в команде, эрудиция, гибкость, общительность. Кроме этого, сотрудники один раз в два года проводят самооценку.
2 этап. Планирование карьеры
Планирование карьеры (построение привлекательной для сотрудника карьерограммы) осуществляется менеджерами службы управления персонала через описание диапазонов компетентности. Количество уровней изменяется в соответствии с рядом компетенций, требуемых в конкретном семействе работ. По каждому диапазону определяются опыт и подготовка, необходимые для данного уровня компетентности, и, соответственно, для определенных должностных позиций. В построении карьерограмма принимает участие психолог компании для правильного учета влияния психологического типа личности данного сотрудника. Карьерограмма может строиться по двум направления: карьеры руководителя и карьеры специалиста.
3 этап. Составление и реализация плана личного развития
После оценки потенциала и построения карьерограммы составляется план личного развития (ПЛР) сотрудника. Его задача – стимулировать обучение и дать работникам знания и навыки, которые способствовали бы их карьерному росту. Составными элементами ПЛР являются цели обучения, методы и формы обучения, сроки обучения, оценка обучения.
4 этап. Назначение на вакантную должность
При возникновении вакансии (как предполагаемой — сотрудник вышел на пенсию, изменилась организационная структура, так и случайной — сотрудник перешел работать в другую организацию), которая устраивает сотрудника, успешно реализовавшего ЛПР, происходит его назначение на новую должность. По истечению не менее двух лет работы в данной должности по данному работнику происходит следующий виток планирования карьеры.

5. Формирование кадрового резерва

Источником резерва кадров на руководящие должности компании являются руководящие работники и главные специалисты аппарата управления, руководящие работники и главные специалисты филиалов компании и дочерних акционерных обществ.
Потребность в резерве определяется как на краткосрочную (до 1 года), так и на долгосрочную (до 5 лет) перспективы. При этом учитываются предполагаемые изменения организационной структуры, ведущие к увеличению количества руководящих должностей, завершения срока трудовых договоров с действующими руководящими работниками или достижения ими пенсионного возраста.
Включение сотрудников в список кадрового резерва происходит с учетом оценки потенциалов сотрудников, с учетом анализа их документальных данных (автобиография, трудовая книжка и др.) и с учетом бесед с ними.
Включенные в списки кандидатов в резерв сотрудники компании проходят индивидуальное обучение, метод и форма которого определяются с учетом знаний и навыков кандидата, а также предполагаемой резервируемой руководящей должности.

6. Механизм реализации и внесения изменений в политику

Политика в области управления карьерой проводится через разработку и реализацию следующих документов:

• Положение о карьере.
• Положение об оценке потенциала работников.
• Положение о планировании личного развития.
• Положение о формировании кадрового резерва.

Внесение изменений в политику управления карьерой происходит при корректировке стратегических целей компании.

21 Традиционная классификация методов оценки персонала.