Управление персоналом. 1. Управление как развивающаяся система
Скачать 0.93 Mb.
|
Задачи оценки персоналаСреди задач, решаемых с помощью оценки персонала, А. Я. Кибанов выделяет две основные: 1) выбор места оцениваемого сотрудника в организационной структуре и установление его функциональной роли; 2) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Кроме основных задач он называет и дополнительные: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам и удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качества характеристик[1]. Л. Г. Почебут и В. А. Чикер выделяют ряд управленческих задач, в решении которых необходима оценка персонала. Среди них:
Опенка персонала позволяет решить также ряд дополнительных задач:
С одной стороны, оценка работы персонала позволяет обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач. С другой стороны, она дает возможность более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки повышает уровень их мотивации, так как определяет направление развития и стимулирует потребность в обучении и повышении квалификации. Таким образом, оценка персонала позволяет решать широкий спектр организационных задач. В западных компаниях оценку персонала проводят, как правило, при найме, выявлении истинных причин конфликтов (когда причиной последних является недостаточная компетентность и недобросовестность некоторых работников), формировании кадрового резерва и в случае предстоящей реорганизации компании[3]. Наиболее часто оценку персонала в зарубежных компаниях используют в связи с такими задачами, как оценка степени использования сотрудника, определение основных направлений развития сотрудников, разработка системы стимулирования сотрудников. В отечественных компаниях вознаграждение сотрудников часто привязано к оценке их результативности. 18 Научные школы управления персоналом. Основатель школы научного управления Тейлор, используя наблюдения, замеры и анализ, усовершенствовал многие операции ручного труда рабочих и на этой основе добился повышения производительности и эффективности их труда. Результаты его исследований служили основанием для пересмотра норм выработки и оплаты труда рабочих. Последователи Тейлора Френк и Лилиан Гилбрет занимались вопросами рационализации труда рабочих, изучением физических движений в производственном процессе и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет повышения производительности труда. Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Эмерсон, который исследовал штабной принцип в управлении и рационализацию производства. Форд сформулировал основные принципы организации производства, впервые отделил основную работу от ее обслуживания. Из проведенных исследований и экспериментов авторы данной школы вывели ряд общих принципов, методов и форм организации производства и стимулирования труда работников. Основные принципы школы научного управления:
Вклад школы научного управления в теорию менеджмента:
К недостаткам данной теории можно отнести следующее:
Тейлор склонен был относиться к рабочим как к необразованным людям, игнорировал их идеи и предложения. Основатель этой школы Тейлор многие годы посвятил увеличению производительности труда рабочих. По сути, он пытался найти ответ на вопрос: как сделать так, чтобы рабочий работал как машина? Совокупность принципов и положений данной школы впоследствии получили название «тейлоризм». Вместе с тем данная теория стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, рекомендуемые школой, могут быть эффективно использованы для достижения целей организации. Представителями этой школы были созданы научные основы управления производством и трудом. В 1920-е гг. из этого научного направления выделились самостоятельные науки: научная организация труда (НОТ), теория организации производства и др. 19 Основные направления адаптации. Адаптация – это процесс приспособления предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования, которые зависят от внешних и внутренних причин. Она осуществляется, как правило, с помощью экономического метода управления. Основные направления адаптации состоят в следующем: - предсказание финансовых затруднений и санация предприятия; - применение инноваций и повышение восприимчивости управленческого персонала к техническим и организационным новшествам; - сохранение рабочих мест, достойной оплаты труда персонала и повышение производительности; - создание условий и финансовых ресурсов для диверсификации бизнеса; - страхование хозяйственных рисков; - снижение издержек за счет использования резервов предприятия; - реструктуризация предприятия; - улучшение мотивации труда через изменение отношений собственности, участие в прибылях и формирование рабочей собственности
Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичную адаптацию проходят молодые сотрудники, впервые приступающие к профессиональной деятельности, не имеющие опыта работы. Вторичная адаптация - приспособление сотрудников с определенным опытом профессиональной деятельности, в силу различных обстоятельств меняющих место деятельности или должность. 20 Политика управления карьерой 1. Общие положения Управление карьерой – это создание условий для должностного продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника. Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации, то есть возможность карьерного роста позволяет максимально реализовать потенциал сотрудников компании. Политика в области управления карьерой является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. Политика разрабатывается службой управления персонала и утверждается Правлением компании. Политика предназначена для определения приоритетов в области управления карьерой, а также методов планирования карьеры, в том числе методов планирования преемственности руководства (формирование кадрового резерва) применяемых в компании. Политика реализует основные принципы работы с персоналом в части управления карьерой, изложенные в Стратегическом плане развития человеческих ресурсов компании. Данную политику должны знать и использовать в своей работе руководящие работники компании, сотрудники службы управления персоналом. С данной политикой может ознакомиться любой работник компании. 2. Термины и сокращения ПЛР – план личного развития 3. Основные приоритеты управления карьерой В компании целенаправленно и последовательно ведется отбор наиболее перспективных сотрудников через оценку их потенциала, а затем обучение этих сотрудников в целях занятия вакантных руководящих мест на всех уровнях иерархии компании. Компания реализует подходы, направленные на приоритетность продвижения на вакантные руководящие должностные позиции предварительно отобранных и обученных работников компании (заполнение работниками компании не менее 80% управленческих вакансий). Наем внешних менеджеров допускается в исключительных случаях для занятия не более 20% управленческих вакансий. В компании реализуется карьерное продвижение сотрудников как по пути вертикальной траектории (должностной рост) карьеры сотрудников, так и горизонтальной (профессиональный рост и обогащение труда) или центростремительной (к центру управления компанией). 4. Этапы и методы планирования карьеры 1 этап. Оценка потенциала сотрудников Оценка потенциала всех сотрудников компании проводится один раз в два года, а также со вновь принятыми на работу сотрудниками при помощи метода «на 360 градусов». Опросные листы заполняются подчиненными оцениваемого сотрудника, его непосредственным и вышестоящим руководителями, коллегами сотрудника и клиентами сотрудника. Компетенциями, применяемыми для оценки в опросных листах, являются: организационные способности, умение работать в команде, эрудиция, гибкость, общительность. Кроме этого, сотрудники один раз в два года проводят самооценку. 2 этап. Планирование карьеры Планирование карьеры (построение привлекательной для сотрудника карьерограммы) осуществляется менеджерами службы управления персонала через описание диапазонов компетентности. Количество уровней изменяется в соответствии с рядом компетенций, требуемых в конкретном семействе работ. По каждому диапазону определяются опыт и подготовка, необходимые для данного уровня компетентности, и, соответственно, для определенных должностных позиций. В построении карьерограмма принимает участие психолог компании для правильного учета влияния психологического типа личности данного сотрудника. Карьерограмма может строиться по двум направления: карьеры руководителя и карьеры специалиста. 3 этап. Составление и реализация плана личного развития После оценки потенциала и построения карьерограммы составляется план личного развития (ПЛР) сотрудника. Его задача – стимулировать обучение и дать работникам знания и навыки, которые способствовали бы их карьерному росту. Составными элементами ПЛР являются цели обучения, методы и формы обучения, сроки обучения, оценка обучения. 4 этап. Назначение на вакантную должность При возникновении вакансии (как предполагаемой — сотрудник вышел на пенсию, изменилась организационная структура, так и случайной — сотрудник перешел работать в другую организацию), которая устраивает сотрудника, успешно реализовавшего ЛПР, происходит его назначение на новую должность. По истечению не менее двух лет работы в данной должности по данному работнику происходит следующий виток планирования карьеры. 5. Формирование кадрового резерва Источником резерва кадров на руководящие должности компании являются руководящие работники и главные специалисты аппарата управления, руководящие работники и главные специалисты филиалов компании и дочерних акционерных обществ. Потребность в резерве определяется как на краткосрочную (до 1 года), так и на долгосрочную (до 5 лет) перспективы. При этом учитываются предполагаемые изменения организационной структуры, ведущие к увеличению количества руководящих должностей, завершения срока трудовых договоров с действующими руководящими работниками или достижения ими пенсионного возраста. Включение сотрудников в список кадрового резерва происходит с учетом оценки потенциалов сотрудников, с учетом анализа их документальных данных (автобиография, трудовая книжка и др.) и с учетом бесед с ними. Включенные в списки кандидатов в резерв сотрудники компании проходят индивидуальное обучение, метод и форма которого определяются с учетом знаний и навыков кандидата, а также предполагаемой резервируемой руководящей должности. 6. Механизм реализации и внесения изменений в политику Политика в области управления карьерой проводится через разработку и реализацию следующих документов: • Положение о карьере. • Положение об оценке потенциала работников. • Положение о планировании личного развития. • Положение о формировании кадрового резерва. Внесение изменений в политику управления карьерой происходит при корректировке стратегических целей компании. 21 Традиционная классификация методов оценки персонала. |