1. В чем состоит суть понятия управленческие решения
 Скачать 1.05 Mb.
|
|
Селективные решения предполагают выбор одной альтернативы из определенного набора способов действий. В этом случае предполагается, что множество альтернатив задано и хорошо известно ЛПР. От него требуется всего лишь выбрать одну из них. На этом уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым, экономичным и эффективным. Адаптационные решения принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учетом особенностей новой ситуации. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно это набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ на проблемы, которые могли существовать и ранее, но в иной кон¬кретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы. Инновационные решения являются наиболее сложными, они принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий или их модификаций и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее. Эти проблемы привлекают наибольшее внимание среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, необходим совершенно новый подход. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее и для решения которой требуются абсолютно новые представления и методы. Руководителю нужно найти способы принимать совершенно неожиданные и непредсказуемые решения, предусматривающие развитие способности мыслить на новый манер. Самые современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создавать новые приемы и технологии. 9. Какие требования к управленческим решениям являются основными? Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие: 1. Целенаправленность, соответствие цели. Потребность в управленческом решении возникает тогда, когда проявляются противоречия цели и ситуации, а также возможности изменения ситуации в направлении принятой цели. Решение — это шаг к цели, этап в движении к ней. Успешность решения характеризует выбор кратчайшего пути в стратегии развития. 2. Ситуативность. Решение должно учитывать характер и особенности ситуации, потребности ее изменения. Оно непосредственно зависит от оценки ситуации, понимания всех противоречий, заложенных в ней, и всех возможностей ее изменения. Глубокий анализ и понимание ситуации способствуют принятию реальных решений. 3. Проблемностъ. Решение всегда должно разрешать какую-либо проблему. Решение — это устранение противоречий в существующей ситуации. В этом смысл и назначение решения, этим определяется и его потенциал. 4. Элективностъ. Иначе говоря, это выбор одного варианта из многих возможных. Как правило, в реальной практике управления редко бывает одно-единственное решение. Всегда существуют возможные варианты, среди которых приходится выбирать один. Как строится этот выбор? На основе критериальной определенности, т.е. формулирования комплекса критериев, характеризующих приемлемость решения, эффективность и качество. 5. Организационная значимость. Этот принцип заключается в наличии организационного потенциала в решении, организующей силы. Решение по сути своей — это действие, которое возможно осуществить без организации, т.е. необходимого порядка, согласования, распределения усилий, от ветственности и т.д. 6. Технологическая рациональность. Разработка решений всегда представляет собой некоторую схему действий персо нала управления, это технология «изготовления» решения в виде комплекса действий управляемой системы. Такая тех нология должна быть рациональной, т.е. строиться по крите риям экономии времени, людских и материальных ресурсов, допустимой простоты, необходимой логистики. Если учиты вать, что разработка управленческих решений — в значитель ной мере интеллектуальная работа, то станет ясно, что по строение ее технологического алгоритма — непростое дело. 7. Методология разработки решения. Этот принцип со стоит в выборе и реализации соответствующего подхода к ана лизу и оценке ситуаций, исследованию и проектированию ва риантов, структурированию информации. Они могут быть разными: научный, прагматический, эмпирический, с пози ций математического моделирования или организационного поведения. Можно сделать разветвленную классификацию подходов к разработке управленческих решений. В реально сти методология складывается из их комбинации, в которой всегда существуют определенные приоритеты. 10.Какие основные факторы влияют на качество управленческих решений? Первым и наиболее важным требованием к управленческому решению является его научная обоснованность, т.е. применение системного анализа в процессе разработки решения, учет всех внутренних и внешних факторов на основе достоверной информации. Второе требование заключается в том, что в решении необходимо выделять основное звено, чтобы решение было непротиворечивым и исходило из общих, принципиальных позиций, оно должно быть своевременным, и что не менее важно, лаконичным, конкретным и адресным. Наконец, решение должно иметь свою направленность и соответствующую полномочность. Оно должно приниматься органами или лицом, имеющими на это право, а направленность характеризует широту охвата структуры элементов системы, а также длительность действия Наконец, качество самого решения зависит от предшествующего опыта, т.е. от наличия обратной связи. По обоснованности решения базируются на количественных, и качественных факторах. Количественная обоснованность решения обеспечивается прежде всего аналитическими методами и балансовыми расчетами, позволяющими согласовать потребности, затраты и ресурсы. Различают две крайности: излишний оптимизм и чрезмерную осторожность. Качественная обоснованность основана на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методах экспертных оценок, мнении жюри (усреднении мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опросе клиентов) и др. Другая характеристика качества управленческого решения — его действенность. Она должна включать в себя систему организационных мероприятий и стимулов, направленных на его исполнение. Уровень действенности решений зависит, с одной стороны, от степени его обоснованности, а с другой — от эффективности того морального и материального вознаграждения, которое последует от внедрения намеченного новшества в практику работы фирмы. Таким образом, основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: 1) информация; 2) время, необходимое для разработки и осуществления решения; 3)применение современных научных подходов к менедж менту (системный, ситуационный, комплексный, процесс ный, динамический); 4)применение методов моделирования (логический, ма тематический, физический); 5)мотивация качественного решения. 11.Каков алгоритм принятия управленческого решения? Постановка управленческой задачи включает в себя, во-первых, осознание потребности в решении, а во-вторых, диагностику и анализ ситуации. Принятие решений начинается с постановки задачи, а заканчивается, когда эта задача выполнена, т.е. внедрением решения. Потребность в решении проявляется в виде либо проблемы, либо возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают постав ленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее де ятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятель ности организаций, позволяющий превзойти текущие цели. Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса принятия решения. Оно требует изучения внешней и внутренней среды на предмет выявления непреду смотренных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив. Этап процесса принятия решения, на котором ме неджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Поиск альтернатив. Такой поиск заключается в исследо вании внешней и внутренней среды организации с целью по лучения необходимой информации, использующейся затем для выработки перечня (набора) альтернативных решений, которые, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели. Предлагаемые альтернативы решений должны быть пре жде всего реалистичными, т.е. соответствовать, удовлетво рять условиям внешней и внутренней среды организации, которые в теории принятия решений носят название огра ничений. Ограничения — это условия достижения целей ор ганизации, определяемые внешней средой и ресурсами ор ганизации, так как процесс достижения целей организации в большей степени зависит от внешней, чем от внутренней, среды. Ограничения — это сокращение возможностей вну тренней среды организации. К основным ограничениям относятся законы и нормативные акты, конкуренция, ценообразование на сырье и материалы, недостаток финансовых ресурсов. Критерии принятия решений — это стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативы. Критерии принятия решений выступают и в качестве рекомендаций в процессах генерирования и отбора альтернатив. Если решение запрограммированное, то поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений. Обычно они уже заложены в правила и процедуры организации. Однако незапрограммированные решения требуют поиска новых поведенческих вариантов. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один два приемлемых варианта. Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым состоянием организации. Сравнение и оценка имеющихся альтернатив. На этом этапе производится сравнение и оценка имеющихся вариантов действий с использованием соответствующих методов и критериев. 12.В чем состоит суть подходов к принятию управленческих решений (интуитивного, основанного на суждениях, и рационального) ? Интуитивные решения принимаются людьми просто на основе ощущения того, что они правильные. При этом ЛПР сознательно не сравнивает между собой все достоин ства и недостатки каждой альтернативы. В этом случае ре шение принимается подсознательно, без явного логического обоснования. Интуиция — это бессознательный разум, помогающий решать проблемы, минуя рассуждения и умозаключения. Интуиция проявляется как некоторое озарение или мгновенное понимание ситуации без использования рационального мышления. Однако подобному озарению обычно предшествует долгая и кропотливая работа сознания. Сначала посредством наблюдения информация собирается, накапливается в памяти, систематизируется и располагается в определенном порядке. Часто таким путем приходят к оптимальному или удовлетворительному решению проблемы. Но если после этого остаются неясности и противоречия, то сознание должно на время уступить место интуиции и воображению, которые начинают порождать многочисленные идеи и ассоциации. Многие из этих идей сразу отвергаются. Но случается так, что одна из них настолько «приближается к реальности», что вызывает интуитивное прозрение, которое как бы выталкивает соответствующую идею из подсознания в сознание. Механизм интуиции имеет очень сложную природу, и в настоящее время еще слабо изучен. Тем не менее интуиция — мощный инструмент принятия решений, который нуждается в постоянном развитии и должен активно использоваться в управленческой деятельности. Более обоснованными считаются решения, основанные на суждениях. Такие решения обусловлены знаниями и прошлым опытом человека. Будем называть их логическими решениями. Принимая логические решения, люди обращаются к опыту и здравому смыслу, чтобы использовать их для прогноза возможных последствий альтернатив и обоснования своих действий в конкретной ситуации. В этом случае, как правило, выбирается такая альтернатива, которая уже принесла успех в прошлом или легко поддается объяснению с помощью несложных логических правил. Решения, основанные на суждениях, весьма полезны в повторяющихся ситуациях, которые многократно возникают в деятельности организаций. Поэтому в таких ситуациях решения принимаются по аналогии, так как «ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде». Рациональные решения, в отличие от логических, не за висят от прошлого опыта. Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. В данном случае термин «рациональное» характеризует прежде всего способ разработки решения, а не его качество. Рациональные решения принимаются с помощью многоэтапного аналити ческого процесса, но они тоже могут быть ошибочными. Вместе с тем рациональный выбор не исключает использо вания логики и интуиции, которые всегда активно вовлечены в процесс принятия решений. Поэтому рациональные реше ния считаются наиболее обоснованными, так как в процессе их разработки и принятия используются все доступные че ловеку механизмы — интуиция, логика и расчет. 13.Каковы основные этапы, стадии, операции рационального решения проблем? 1. Диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом 3. Определение альтернатив — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. выявлять альтернативы. 4. Оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. 5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. 6. Реализация решения. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. 7. Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля. 14. В чем заключается разведывательная стадия процесса принятия управленческих решений и каковы ее основные результаты? Цели, ценности и потребности отражают определенный желаемый результат. Цель определяет желаемое конечное состояние, которого необходимо достичь в результате своей деятельности. Потребности представляют собой основные склонности, обусловленные накапливаемым биологическим, культурным и социальным опы том, разделенные на перво очередные и менее важные. Под ценно стями обычно понимаются персональные или социальные предпочте ния относительно желаемого конечного состояния или приемлемости путей его достижения. Ценности и потребности могут характеризовать желаемый результат и на уровне подсознания, то есть быть неосознанными. Цели, ценности и потребности, лежащие в основе нахождения пробле мы, определяются на основе биологического, культурного и социально го окружения индивидуума. Нахождение проблем представляет собой процесс, происходящий тогда, когда сигналы, поступающие из этого окруже ния, начинают отражать тот факт, что цели, ценности и потребности учи тываются в недостаточной степени. Это требует решения проблемы и конкретных действий, обобщаемые результаты которых формируют накапливаемый индивидуальный опыт. Этот опыт затем обуславливает процесс пересмотра целей, ценностей и потребностей, что, в свою очередь, вызы-вает нахождение новых проблем и их решение. На рис. 1.3 можно проследить эволюционную природу процесса нахождения про блем. Определение целей в результате планирования Биологические, культурные и социальные процессы, определяющие ценности и потребности Цели, ценности и потребности индивидуума Процессы нахождения и решения проблем с точки зрения удовлетворения выбранных целей, ценностей, потребностей Действия, направленные на достижения целей, ценностей, потребностей Накапливаемый опыт Рис. 1.3. Эволюционная природа процесса нахождения проблем Следует помнить, что потребности первичны. Ценности исходят из них и реализуются как индивидуально или социально приемлемые мо дели поведения желаемого конечного состояния. Цели определя ются в результате целевого планирования, призванного удовлетворить потребности при соблюдении определенных ценностей. Рассматривая процесс в динамике, следует отметить, что цели, ценности и по требности редко находятся в состоянии равновесия с внутрен ним содержанием и внешним окружением. Иными словами, устанавли ваемые цели есть результат сложных взаимосогласований между инстинктивными потребностями, личными и социальными цен ностями в процессе достижения долгосрочных и краткосрочных плано вых перспектив. Существует теория, формирую щая подход к принятию проблем, суть которой заключается в следующем. На основании собственных знаний и накопленного опыта менеджер, принимающий решение строит концептуальную модель желаемой си туации и использует её для оценки реальной ситуации и возможных улучшений. Если реальная действительность не соответствует ожидаемым параметрам, полученным из модели, то им признается наличие проблем. На рис. 1.4 можно проследить логику действий, связанных с процес сом принятия проблемы. Здесь основными составляющими являются: процесс сканирования, процесс прерывания и собственно процесс принятия проблемы. Про цесс сканирования связан со сбором и обработкой поступающих дан ных, на основе которых принимающий решение может судить о степени соответствия реального процесса нормативной модели. Процесс пре рывания имеет место, когда степень такого несоответствия вызывает необходимость перехода к идентификации возникшей проблемы. Если лицо, принимающее решение видит возможность значительного улучшения ситуации и гарантирует окупаемость затрат на решение проблемы, на ступает стадия принятия проблемы. В соответствии с данным подходом сле дует различать описательный и аналитический аспекты разработки альтернатив. Описательный аспект рассматривает су ществующие методы разработки альтернатив. Разработка альтернатив обычно производится для конкретной проблемы и конкретной цели, которую решение этой проблемы преследует. Наиболее простой способ, к которому часто прибегают, чтобы уменьшить сбор данных, заключается в том, что рассматриваются аль тернативы только близкие по отношению к существующей. Данные, поступающие к лицу, принимающему решение (ЛПР) Модель желаемой ситуации Модель реальной ситуации Процесс сканирования (Имеется ли значительная разница ?) Процесс прерывания (Хочет ли ЛПР ликвидировать эту разницу?) Процесс принятия (Стоит ли заниматься этой проблемой в дальнейшем?) Принятие проблемы Продолжение сканирования Рис. 1.4. Процесс нахождения проблемы Такая основанная на опыте стратегия, придавая реализуемой альтернативе некоторое нормативное значение, стремится по возможности его улуч шить. С другой стороны, нередко высказывается мнение, что экс перты в определенной проблеме часто оказываются заложниками своего опыта, не дающего им возможности увидеть её под новым углом зрения. Поэтому для реализации процесса генерации альтернатив обычно приглашаются не специалисты по рассматриваемой проблеме. Во многих случаях побудительным моментом для поиска новых альтер натив являются неудачи в реализации уже выбранных. Разработка альтернатив нередко связана с процессом выбора. Этот единственный выбор часто должен быть произведен из достаточно большого, иногда неизвестного числа альтернатив. При этом лицо, принимающее решение (ЛПР), рассматривает альтернативы последо вательно, не производя сравнения между всеми существующими воз можностями. Так, последовательно рас сматриваются варианты, руководствуясь правилом «до первого приемлемого варианта». Затем дальнейший поиск альтернатив заканчивается. Использование подобной стратегии локального поиска не гарантирует выбора лучшей из всех существующих альтернатив и объясняется стремлением ЛПР упростить решаемую проблему за счет уменьшения количества рассматриваемых альтернатив. Аналитический аспект разработки альтер натив рассматривает вопросы улучшения существующих подходов в этом направлении. Процесс создания альтернатив состоит из ряда последовательных фаз. На первом подготовитель ном этапе происходит сбор данных. Второй этап связан с разработкой идей. Этот этап психологически не полностью понятен. Он включает в себя как сознательные, так и подсознательные процессы и только час тично протекает под контролем сознания. Для стимулирования генера ции идей может использоваться различная техника, начиная с метода мозгового штурма и кончая методом аналогий. На третьем этапе происходит оценка предложенных идей. Следует заметить, что разделение про цессов генерации идей от их оценки часто оказывается чрезвычайно важным. Так, в технике мозгового штурма подчеркивается важность от каза от оценки выдвигаемых идей, чтобы стимулировать полную свобо ду воображения. Кроме того, обычно люди, удачно генерирующие идеи, редко умеют их правильно оценить, и наоборот. Способность генерировать альтернативы зависит от сложности за дачи. Обычно объединение под готовительного этапа и этапа оценки часто помогает уменьшить общее количество альтернатив. 15.В чем заключается сущность проектной стадии процесса принятия управленческих решений и каковы основные результаты этой стадии? Как только ЛПР осознало важность и срочность пробле мы, которую ему предстоит решать, оценило принципиаль ную возможность выделить на ее решение активные ресур сы, у него обычно возникает желание устранить проблему в кратчайшие сроки. В таком случае ЛПР приходит в состоя ние пере ломного момента, обусловленного стремлением най ти ответы сразу на все вопросы. Среди этих вопросов на первом месте стоят те, которые относятся: - к существу проблемы; - к рациональной последовательности действий по раз работке решений (с чего начать?); - к информационному обеспечению процесса управления (какую информацию, какого качества, к какому сроку и откуда получить?); - к распределению активных ресурсов (какие конкретно из активных ресурсов, когда, где, для чего и в каком количестве задействовать?); - к контролю над ходом операции, к вопросам оказания своевременной помощи и оценки эффективности реше ний (где, когда, в отношении чего - сроков, ресур сов, качества возможны нарушения, и с помощью каких критериев оценивать успех и неудачу планируемой операции?). Подобное состояние, в котором ока зывается ЛПР, стремясь разрешить проблему, состояние творческого поиска, обусловленное необходимостью отыска ния ответов на столь разные и все же тесно переплетающи еся вопросы, называется проблемной ситуацией. Соглас но системному подходу, чтобы подойти к разрешению про блемы с научных позиций, ЛПР следует построить или хотя бы представить модель проблемной ситуации. В качестве модели проблемной ситуа ции выступает совокупность взаимосвязанных вербальных и формальных задач обоснования решений, последовательное решение которых приведет к желаемой цели - выбору наи лучшей альтернативы, и, следовательно, наилучшего решения Термин «наи лучшее решение» обозначает такое решение, которое в максимальной степени обес печивает удовлетворение потребностей ЛПР при заданной, сложившейся проблемной ситуации. Наилучшее решение всегда считается ЛПР не менее предпочтительным, чем лю бая из альтернатив. При рассмотрении модели проблемной ситуации под задачей понимается упорядоченное выска зывание (вербальное или формальное), состоящее из двух частей. Первая часть - то, что известно, или задано заранее, вторая - то, что не известно, но требуется найти. Соответственно в зависимости от формы описания раз личают вербальную и формальную или математическую постановки задачи. Ясно, что формальную постановку задачи можно получить только на основе вербальной. Для рационального выбора формы постановки той или иной задачи сле дует ориентироваться на их достоинства и недостатки. Неко торые сравнительные характеристики вербальной и формаль ной постановок задач представлены в таблице 1.2. Для того, чтобы получить математическую постановку задачи вводят идентификаторы, обозначающие переменные и константы, а фигурирующие в вербальных высказываниях физические, экономические, социальные и другие связи мо делируют введением логических, арифметических, алгебра ических и математических соотношений между переменными и константами. Области допустимых значений управляемых и неуправляемых факторов моделируют проявлениями законов природы, ограничениями на активные ресурсы и прочим. Эти ог раничения формируются уравнениями и неравенствами соот ветствующего вида. Таким образом, постановка задачи - тот же образец, шаблон, который накладывается на самые разнообразные вопросы исследования, выделяющий отдель но то, что дано, и четко обозначая, что требуется найти. В сущности обе формы постановки задачи можно срав нивать по общим характеристикам, а именно - по оперативности задания, полноте, достоверности, адекват ности и другим. Характеристики частных задач модели проблемной си туации представлены в табл. 1.3, а ее графическая модель, визуально представляющая основные связи между задача ми иллюстративно представлена на рис. 1.5. Таблица 1.2 Сравнительные характеристики вербальной и формальной постановок задач
Таблица 1.2 Характеристики частных задач проблемной ситуации
Задача анализа проблемы решается как наиболее ответственная часть модели проблемной ситуации. Решение задачи предпо лагает на начальном этапе содержательный анализ проблемы с целью проверки ее на истинность, чтобы не взяться за решение мнимой, неактуальной проблемы. После этого про водят вербальное описание выбранной проблемы и вербально формулируют цель предстоящих действий. Окончательным результатом решения задачи будет формально заданная цель и критерии оценки. Работая над этой задачей, ЛПР дол жно принять как еще одну аксиому и верить в то, что ре шение проблемы, всегда есть. Это решение может ока заться очень хорошим, хорошим или не очень, но оно всегда есть. Следовательно, ЛПР остается только найти это реше ние проблемы. Технологически задача анализа проблем пред полагает составление списка проблем, выбор наиболее важ ной цели предстоящих действий проблемы и трансформацию ее в четко сформулированный вопрос, одинаково понимаемый всеми, кто участвует в разработке решения. Если ЛПР убеждено, что выбранная проблема действительно является ключевой, то ее надо сформулировать 16. Каковы элементы процесса диагностики проблем? Управленческие решения осуществляются посредством динамического и внутренне взаимосвязанного процесса, со стоящего из функций принятия решений, представленных на рис.  Рис. 1.7. Процесс принятия управленческого решения Постановка управленческой задачи включает в себя, во-первых, осознание потребности в решении, а во-вторых, диагностику и анализ ситуации. Принятие решений начинается с постановки задачи, а заканчивается, когда эта задача выполнена, т.е. внедрением решения (см. рис. 1.7). Потребность в решении проявляется в виде либо проблемы, либо возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают постав ленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее де ятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятель ности организаций, позволяющий превзойти текущие цели. Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса принятия решения. Оно требует изучения внешней и внутренней среды на предмет выявления непреду смотренных отклонений и заслуживающих внимания руко- iюдетва перспектив. Процесс напоминает военную разведку: менеджеры изучают окружающий их мир, чтобы определить, достигает ли организация своих целей. Потребность в решении далеко не всегда носит ярко вы раженный характер. Процесс ее осознания напоминает соз дание цельной картины из отдельных «битов» информации. После того как проблема или возможность привлекла вни мание менеджера, требуется разобраться в специфике си туации. Этап процесса принятия решения, на котором ме неджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Поиск альтернатив. Такой поиск заключается в исследо вании внешней и внутренней среды организации с целью по лучения необходимой информации, использующейся затем для выработки перечня (набора) альтернативных решений, которые, как представляется на данном этапе принятия ре шений, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели. Предлагаемые альтернативы решений должны быть пре жде всего реалистичными, т.е. соответствовать, удовлетво рять условиям внешней и внутренней среды организации, которые в теории принятия решений носят название огра ничений. Ограничения — это условия достижения целей ор ганизации, определяемые внешней средой и ресурсами ор ганизации, так как процесс достижения целей организации в большей степени зависит от внешней, чем от внутренней, среды. Ограничения — это сокращение возможностей вну тренней среды организации. Ограничения предлагаемых аль тернатив сужают возможности принятия решений, и ЛПР необходимо учитывать ограничения, направляемые внешней средой на процесс принятия решения. К основным ограничениям относятся законы и нормативные акты, конкуренция, ценообразование на сырье и материалы, недостаток финансовых ресурсов, низкая компетенция персонала, потребности в технологиях и инновациях, сужение полномочий нижестоящих менеджеров в принятии управленческих решений. Критерии принятия решений — это стандарты, по кото¬рым необходимо оценивать альтернативы. Критерии принятия решений выступают и в качестве рекомендаций в процессах генерирования и отбора альтернатив. Если решение запрограммированное, то поиск реально осу¬ществимых решений не вызывает затруднений. Обычно они уже заложены в правила и процедуры организации. Однако незапрограммированные решения требуют поиска новых поведенческих вариантов. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь одиндва приемлемых варианта. Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым состоянием организации. Сравнение и оценка имеющихся альтернатив. На этом этапе производится сравнение и оценка имеющихся вариантов действий с использованием соответствующих методов и критериев. Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящую альтернативу из ряда вариантов, т.е. он принимает решение. После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на какомто одном. По сути дела, приходится вновь принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Менеджер, вообще говоря, стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. Поскольку любое незапро- граммированное решение так или иначе сопряжено с риском, менеджерам приходится устанавливать определенные крите¬рии успеха. В условиях, когда неопределенность высока, они могут полагаться на собственные интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Выбор решения во многом определяется индивидуаль¬ными чертами менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Стремление принять на себя дополнительный риск «в обмен» на потенциальные выгоды называют склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора. Внедрение решения (реализация принятого решения на практике). Решение переводится из плоскости абстрактных умозаключений в плоскость профессиональной реальности. На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие, административные способно сти и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения страте гии, а его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров.Реализация может потребовать длительных дискуссий с со трудниками, которых затрагивает принятое решение (а значит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидер ских качеств). Сопровождение и контроль. Последующий анализ и кон троль позволяют убедиться в том, что принятое решение дей ствительно приведет к исходу (результату), удовлетворяю щему тем задачам менеджмента, которые обусловили начало роцесса принятия решения. На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффек тивно ли оно в плане достижения целей. Большое значение н процессе реализации решений имеет обратная связь, и пре жде всего потому, что принятие решений — последовательный и никогда не прекращающийся процесс. С помощью обратной связи к ЛПР поступают сведения, которые могут иницииро вать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Именно так реша ются многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные варианты, каждый из которых способствует улуч шению ситуации. Обратная связь — это элемент контроля, по средством которого менеджер получает сигналы о необходи мости принятия новых решений. 17.Что такое дерево проблем? Каков метод его построения? КАК ПОСТРОИТЬ «ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ»? Напомним, наша задача – сформулировать проблемы и установить причинноследственные связи между ними. Что такое причинно-следственные связи? Если одно событие является следствием другого (например, прошел дождь – асфальт мокрый), то между этими событиями существует причинно-следственная связь. Так же и с проблемами. Например, растет уровень преступности среди молодежи, потому что в этом районе города нет ни спортивного клуба, ни внешкольные программ по развитию и образованию, не развита соответствующая инфраструктура. Между этими проблемами существует причинно-следственная связь: отсутствие инфраструктуры причина, а рост преступности – следствие. На «дереве проблем» причины располагаются ниже, следствия – выше (см. Рисунок 5 на стр.52). Между ними прорисовываются причинно-следственные связи в виде стрелок, направленные от причины – к следствию. Рисунок 5. Принцип построения дерева проблем
Здесь позволим себе небольшое отступление, касающееся дальнейшей логики нашей работы. Во многих руководствах по ЛСП следующим шагом является выделение центральной проблемы. Тем не менее, мы склонны утверждать, что трудно определить центральную проблему без построения «дерева проблем». Поясним, почему это так. Из чего состоит дерево? Не гипотетическое «дерево проблем», а обычное живое дерево. Правильно – из корня, ствола и кроны. Наша модель («дерево проблем» является моделью проблемной ситуации) также состоит из корня, ствола и кроны. Корень – это «корни» проблемы, причины, по которым она возникла и которые обуславливают ее существование. Если обрубить корни, дерево умрет. Если устранить причины, проблема исчезнет. Ствол – это собственно описание проблемы или та центральная проблема, которую предлагается найти в самом начале. А крона – это те последствия, к которым приводит ее существование. Если мы обрубим крону дерева (устраним последствия существования проблемы), то ствол все равно будет стоять на виду (проблема на исчезнет), а потом и вовсе пустит новую поросль (устраненные последствия возникнут вновь). Иными словами, если мы сразу выберем центральную проблему, обозначим ее в качестве ствола, то сильно ограничим себя в проведении анализа. Очень часто бывает, что наше видение центральной проблемы ошибочно: то, что мы считали «самой главной проблемой» оказывается одним из следствий или всего лишь одной из причин более глобальной проблемы. Составленное в результате качественно проведенного анализа дерево проблем должно выглядеть примерно так, как показано на Рисунке 6. Здесь серым цветом обозначены причины («корень»), желтым – сама проблема («ствол»), и зеленым – следствия проблемы («крона» дерева). Стрелками показаны причинно-следственные связи. Если вы не нашли корней, то не сможете решить проблему. Если не нашли ствол, то, в сущности, так и не поняли, какая именно проблема стоит перед вами. Если у вашего «дерева» отсутствует крона – это говорит о том, что либо вы не сможете оценить эффект от проделанной работы (то есть проблема вроде бы решена, но кому нужно ее решение и что оно даст непонятно), либо у вас есть свои, не совсем ясные причины скрывать от окружающих критерии эффективности вашей деятельности. Теперь давайте посмотрим на наше дерево немного с другой стороны. Представим его себе как разрезанную на множество кусочков картинку. Многие из читателей наверняка развлекались сами, собирая подобные головоломки в детстве (теперь это называется паззлы). Вычленение центральной проблемы, имея на руках множество кусочков – отдельных проблем, ее описывающих, похоже на нахождение в груде частичек картинки самого главного с точки зрения сюжета картины кусочка. Пока мы не соберем всю картинку, наверняка не сможем сказать, какой из кусочков нас интересует. Другая сложность состоит в том, что, выбрав основную проблему заранее, мы сконцентрируемся на ее решении, в то время как основной проблемой может оказаться совсем другая! И выяснить это мы можем только в результате проведенного анализа. Вспомним «медицинский» пример: если у вас болит живот, совсем не обязательно причиной боли является несвежий салат, поданный в кафе. В животе находится множество различные органов, и трехдневная диета из сухарей и жидкого чая может не только не устранить боль, но и в значительной степени поспособствовать вашему попаданию на операционный стол. Еще об одной причине проведения подобного анализа мы говорили в главе «ЛСП- рабочий инструмент, а не готовое решение проблемы» Если вы уже решили, что и как будете делать, какие ресурсы вам нужны и откуда вы их возьмете, то зачем вам проводить анализ? Ведь все и так уже известно и определено заранее. Даже если вы решите провести анализ, все равно ничего нового не узнаете, и полученные результаты не будут отличаться от первоначально заданных условий. Проект теряет свою инновационность, перестает быть уникальным продуктом и превращается в процесс: мы будем следовать стандартному набору действий, взятому «с конвейера», который может оказаться далеко не самым эффективным решением проблемы. Согласитесь: если отбросить стереотипный подход и начать искать что-то новое, то вы, по большому счету, ничего не потеряете – ведь всегда можно вернуться к известному заранее стандартному, типовому пути решения проблемы. Однако в процессе поиска вы приобретете очень много: активность заинтересованных сторон, дополнительные важные аспекты проблемы, свежие идеи по их решению. Стоит попробовать! 18. Как строится структурная диаграмма Ишикавы («рыбий скелет») ?  Диаграмма причины-следствия Исикавы (Cause-and-Effect-Diagram) – это графический метод анализа и формирования причинно-следственных связей, инструментальное средство в форме рыбьей кости для систематического определения причин проблемы и последующего графического представления. Диаграмма причины-следствия разработана в начале 1950-х годов химиком Каорой Исикавой и названа позже его именем. Эта техника первоначально применялась в рамках менеджмента качества для анализа проблем качества и их причин. Сегодня она нашла всемирное распространение и применяется в других проблемных областях. Является одним из инструментов бережливого производства (подробнее о бережливом производстве), где используется в групповой работе для поиска проблем и их причины. При этом методе возможные причины дифференцированно разделяются по своему влиянию на 5 основных причин: человек, машина, методы, материал, окружающая среда. Каждая из этих пяти основных причин может быть в свою очередь разделена на более подробные причины, которые соответственно могут разбиваться на еще более мелкие (см. схему 1). | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||