билет менеджиент. 1 Вопрос. Органические (адаптивные) структуры управления матричная и проектная. Преимущества и недостатки
 Скачать 23.53 Kb.
|
|
БИЛЕТ № 18 1 Вопрос. Органические (адаптивные) структуры управления: матричная и проектная. Преимущества и недостатки. Существует 4 вида адаптивных структур управления: - чистая проектная организация; - смешанная проектная организация; - матричная структура управления; - конгломерат. Проектная организация. Ее смысл заключается в создании команды самых квалифицированных специалистов из различных функциональных служб для реализации какого-либо проекта. Назначается руководитель проекта, который выполняет функции линейного руководителя, т.е. руководит специалистами, входящими в проект, распоряжается ресурсами, выделенными на проект, и отвечает за его реализацию перед президентом фирмы. Когда проект завершен, команда распускается, специалисты возвращаются на прежнее место работы, либо переходят в другой проект, либо увольняются. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Чистая проектная организация наиболее перспективна для крупномасштабных проектов. В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций. Матричная структура управления. Впервые появилась на военной фирме «UniversalProducts», изготовляющей твердотопливные двигатели для военных ракет. Она представляет собой наложение проектной структуры на обычную линейно-функциональную структуру управления. В матричной структуре функциональные специалисты, оставаясь работать в функциональном отделе под руководством функционального руководителя, одновременно прикомандировываются к руководителю проекта, который непосредственно руководит ими, дает задания, координирует работу, премирует за хорошую работу по проекту. Таким образом, по горизонтали создается проектная организация производства, а по вертикали - функциональная организация. Такое наложение придает гибкость структуре, способность к быстрой концентрации специалистов, а с другой стороны - стабильность. Специалисты получают двойную мотивацию труда - в форме должностного оклада в функциональном отделе и в виде премии в проектном отделе. Недостатки: двойное подчинение и сложность связей, что снижает ответственность исполнителей и приводит к борьбе руководителей за влияние на подчиненных. Достоинствами матричной структуры являются: получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Недостатками матричной структуры являются: сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. 2 Вопрос. Личностно-ситуационные теории лидерства (Дж.Браун). Теории черт и ситуационные теории пытались объяснить лидерство как результат влияния какого-либо одного фактора. В рамках личностно-ситуационного подхода была предпринята попытка комплексного рассмотрения разнообразных факторов. Дж. Браун предложил пять законов, согласно которым лидер должен: 1) быть членом группы, в которой собирается выступать в качестве лидера; 2) понимать возможности и потребности группы; 3) уметь адаптироваться в имеющейся социальной структуре; 4) реализовывать долгосрочные тенденции, характерные для данной социальной структуры; 5) признавать, что возможность лидерства для других увеличивается при сокращении свободы индивидуального лидерства. В рамках личностно-ситуационных теорий выделилась концепция взаимодействия. В каждой группе складывается своя уникальная система взаимоотношений между людьми. Межличностные отношения в группе определяются восприятием лидера его последователями. Выделяется три типа лидеров в зависимости от эмоционального отношения к ним со стороны членов группы: 1) «лидер-патриарх»: по отношению к такому лидеру члены группы одновременно испытывают и чувство любви, и чувство страха; 2) «лидер-тиран»: в отношениях доминирует страх перед лидером; 3) «харизматический лидер»: группа симпатизирует лидеру и уважает его. Личностно-ситуационный подход формирует более целостную картину лидерства, но слабо учитывает межличностные контакты. 3 Практико-ориентированное задание. Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что - 65% сотрудников не удовлетворены аттестацией, как методом оценки их работы; - 50% сотрудников считают, что их руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией; - 45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму; - 68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо помимо повышения оклада; - 75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения; 25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки. О чем говорят результаты опроса? В чем причины сложившейся ситуации? 1. Результаты опроса говорят о том, что аттестация работников не проводится должным образом, что это только лишь формальная процедура проведения, которая нужна для отчетности, что она имеет место на данном предприятии. 2. Причины ситуации в том, что сотрудники не появляются в своем офисе и они не обучаются по программе повышения квалификации. Аттестация кадров – это процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. По результатам аттестации персонала принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность. Для каждого направления деятельности необходим свой, уникальный метод аттестации персонала. Результаты опроса говорят о том, что сотрудники отнеслись к аттестации несерьезно. Было возвращено меньше половины разосланных анкет. Из опроса видно, что сотрудники оценивают данную аттестацию как бесполезную и формальную процедуру, которая не может объективно оценить знания и возможности персонала. Руководители не могут качественно подготовиться к аттестационному процессу в связи с нехваткой времени и не могут провести качественную оценку, т.к. четверть руководителей признались, что испытывают сложности, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают им оценки. Результаты опроса говорят о том, что аттестация проводилась для «галочки» и проводится она неорганизованно. Причина в сложившейся ситуации в том, что не установлены четкие цели проведения данной аттестации. Аттестацию следует проводить только тогда, когда руководитель ясно видит цель, которую она позволит ему достичь. Цель может быть постоянно повторяющейся или разовой. К разовым целям относятся решения о сокращении персонала, о продвижении сотрудников, о ротации кадров и пр. Но есть и постоянные цели, повторяющиеся из года в год. Именно достижение этих целей – знание “зон развития” сотрудников, их целей в работе и мотивирующих факторов – вооружит руководство информацией, позволяющей более точно прогнозировать поведение сотрудников и более эффективно стимулировать их профессиональный рост. Предлагаю такие меры по усовершенствованию системы оценки если бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры: определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла; провести диагностику персонала; определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации; обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений Важнейшие условия аттестации – бесконфликтность целей, процедур, подготовка целей, ожиданий. чем четче ставится цель, тем легче оценить процедуру. Если цель невозможно описать, все остальное – бессмыслица; как будут применяться результаты; как результаты будут обобщаться и анализироваться. Так же важным моментом является подготовка материалов для аттестации. Отдел человеческих ресурсов должен заблаговременно предупреждать руководителей о проведении аттестации, что бы у них была возможность основательно подготовиться к ней. |