СМУЭ. 17. Основные индикаторы создания стоимости денежная добавленная стоимость cva
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
17. Основные индикаторы создания стоимости: денежная добавленная стоимость – CVA В финансовом менеджменте есть такое понятие, как Value Based Management (VBM) - управление, нацеленное на создание стоимости. В основе данного подхода лежит тезис о том, что главенствующей финансовой целью выступает рост ценности компании для собственников (акционеров). Главным отличием VBM—подхода от классических моделей управления является цель увеличения стоимости предприятия, а не текущей прибыли. Существует много VBM-показателей, разработанных известными консалтинговыми и инвестиционными компаниями (Stern Stewart $ Co., McKinsey, BCGи пр.). Одним из таких показателей как раз-таки является показатель CVA. CVA (cash value added – добавленная денежная стоимость) Способ расчета данного показателя совпадает с расчетом экономической добавленной стоимости (EVA) (EVA = NOPAT1 – WACC * IC или EVA = EBIT * (1 - T) – WACC * IC). Единственным различием будет замена скорректированной операционной прибыли на денежный поток от операционной прибыли. CVA представляет собой разницу между денежным потоком от операционной деятельности проекта или бизнеса и инвестированного в него капитала. Последний определяется как произведение WACC на валовый объем вложений IC. CVAt= NOPATt+ DAt– RDFAt– IC0 * WACC RDFAt – экономическая амортизация активов. Показатель RDFA(t) определяется как постоянный платеж, который следует периодически осуществлять под ставку средней стоимости капитала с целью накопления суммы, равной валовым инвестициям в основные средства проекта FA. RDFA =  Сравнивая модель CVA с моделью EVA, скажем, что существенным отличием является основа расчетов. Если расчет EVA строится на бухгалтерской прибыли с применением различных корректировок и получения экономической прибыли, то расчет CVA базируется на денежных потоках компании. Поэтому, результаты модели не зависят от учетной политики и бухгалтерских стандартов, принятых в компании. Преимущество перед другим популярным показателем CFROI (cash flow return on investment – денежная доходность инвестиций) в том, что CVA учитывает затраты на привлечение и обслуживание капитала из разных источников, т.е. средневзвешенную цену капитала WACC. Положительная величина CVA говорит о приросте стоимости компании. Отрицательная – о недостаточности потока денежных средств для перекрытия величины потока денежных средств, требуемой для возмещения стратегических инвестиций. 18. Основные ограничения разработки стратегических карт Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые На первом этапе построения BSC сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел. При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов: Конкретизация стратегических целей; Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты; Выбор показателей и определение их целевых значений; Разработка стратегических мероприятий. Учеными было доказано, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы: Финансы; Клиенты; Внутренние бизнес-процессы; Обучение и развитие. Отрицательные сторона ССП: 1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широкоразветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах). Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация). 2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных . Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации. 4) Недостаток временного аспекта. Конкретные цели и вся стратегия должны подвергаться регулярному пересмотру по мере изменения бизнес-среды  19. Сбалансированность бизнес-процессов и показателей управления как основа здорового роста компании В системе сбалансированных показателей немаловажное значение придается блоку «внутренние бизнес-процессы». Это направление призвано измерить эффективность осуществляемых в компании процессов, связанных с основными сферами деятельности фирмы, с точки зрения создания конкурентных преимуществ. Сама система сбалансированных показателей является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль реализации стратегии. Бизнес-процессы зависят от отраслевой специфики организации производства и труда (к примеру, специфика организации труда и осуществления деятельности машиностроительного предприятия отличается от специфики организации внутренних процессов деятельности торговой компании, занимающейся реализацией бытовой химии). К числу типовых показателей по этому направлению можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций, отклонение плановых значений от фактических по основным экономическим показателям, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности). В современных условиях хозяйствования многие из российских компаний имеют проблемы, связанные с вопросами управления и эффективностью бизнес-процессов. Деятельность компании с такими проблемами не может продолжаться длительное время: пока конкуренция недостаточна - неэффективные процессы оплачивает потребитель, когда же конкуренция усиливается - затраты за неэффективные процессы ложатся на предприятие, следовательно, данное обстоятельство может послужить причиной проигрыша конкурентам. И это может послужить причиной гибели организации. Анализ практики реализации проектов по совершенствованию систем управления позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент: 1) Большое распространение имеет дублирование функций — функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Все мы понимаем, что оптимизировать хаос невозможно. Отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы. 2) Наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров компаний. Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов. Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, почему-то не хватает. Собственникам компаний же хочется, чтобы топ-менеджеры в основном занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма. 3) Многие руководители, имея внушительный опыт управления предприятием, не имеют элементарных знаний в области экономики предприятия, нет профессионального владения инструментарием менеджмента в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как это принято в западных компаниях, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. 4) Нарушена либо вовсе отсутствует система улучшения деятельности компании на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники). Довольно-таки часто встречаются сотрудники, которым абсолютно все равно, как улучшить их деятельность и деятельность компании. Для того чтобы «расшевелить» таких работников, в ССП есть возможность внедрения показателей, измеряющих достижение целей сотрудниками компании (KPI - ключевые показатели эффективности). После того, как сотрудники будут осведомлены о ключевых показателях оценки эффективности их деятельности, у них появится ориентир и ежеминутная заинтересованность в самоконтроле собственных действий. Они смогут осознать свое место и роль в организации, почувствовать себя ее частью, частью команды и ее миссии. Достижение как финансовых, так и нефинансовых показателей позволяет повысить мотивацию персонала, а, следовательно, его удовлетворенность своим трудом, преданность компании и достижение поставленных целей и задач. 5) Внедрение информационных систем без предварительного анализа необходимости их внедрения. Зачастую автоматизируются процессы, которые неэффективны и требуют улучшения. Одним из современных инструментов решения вышеперечисленных проблем и повышения эффективности систем управления компаниями является описание и регламентация бизнес-процессов. Стратегический анализ бизнес-процессов позволяет отслеживать функции и процессы по разработке, производству, продаже, доставке и поддержке продукта или услуги. Во время анализа выясняются, какие процессы являются определяющими для затрат предприятия, а также для достижения успеха на рынке. Анализ бизнес-процессов необходим для установки целей для работников организации различного уровня. При проведении анализа бизнес-процессов актуальны вопросы выявления наиболее масштабных бизнес-процессов организации, а также отбора контрагентов (либо их групп), наиболее активно задействованных в функционировании организации, поскольку многие бизнес-процессы предприятия тесно связаны с внешней микросредой, непосредственным окружением фирмы. Отношения с поставщиками и клиентами предприятия являются существенным фактором его деятельности. Основой подобного анализа могут служить статьи отчета о прибылях и убытках, поскольку он отражает результат текущей деятельности предприятия. Фактически, статьи данной формы бухгалтерской отчетности отражают основные виды бизнес-процессов организации - затраты на производство, реализацию продукции, на управление предприятием и т.д. Первоначальный анализ бизнес-процессов в разрезе статей отчетности уже позволяет судить об эффективности бизнес-процессов организации, а также фактах, повлиявших на величину результатов деятельности. 1 NOPAT – Net operating profit after taxes - посленалоговая операционная прибыль IC – invested capital - инвестированный капитал |