2 часть. 2 Общая характеристика деятельности предприятия
 Скачать 66.06 Kb.
|
|
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «Алпи» является открытой корпорацией. ОАО «Алпи» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Альпи — вертикально интегрированная компания, которая активно занимается розничной и оптовой торговлей, производством и реализацией собственной продукции. Компания строит свое будущее на сильном, устойчивом росте в ключевых секторах розничной торговли и укрепляет свои лидирующие позиции в отрасли за счет эффективного использования существующих активов и новых приобретений. Миссия «Альпи Трейд» — стать устойчивым лидером в сфере торговли, производства и дистрибуции товаров народного потребления за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов. Успех «Альпитрейд» складывается из усилий сотрудников разных отделов, направленных на достижение общей цели — лидерства в отрасли. Компания состоит из штаб-квартиры и принадлежащих ей отделов продаж. Центральное руководство направляет, координирует, планирует и прогнозирует все операции предприятия. Центральное управление состоит из отделов и секторов. В каждом отделе есть заместитель директора соответствующего отдела. На рис. 1 показана структура управления компании.  Рис. 1 Структура управления ОАО «Алпи - трейд» отдел маркетинга. В функции отдела входит заключение договоров с клиентами, прием товаров от других поставщиков, контроль качества товаров, работа с клиентами. PR-отдел связан с отделом маркетинга. Особенности: реклама, уведомления. сектор розничной торговли. Функции: Розничная продажа товаров, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами. Планово-экономический отдел. Функции: планирование производства, финансовое планирование, создание статистических отчетов, системный анализ. общий отдел. Решите проблему: человеческие ресурсы и специальные рабочие места, развитие человеческих ресурсов. Зона общественного питания связана с этим отделом. Это производственно-технологический отдел. Этот отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности. Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности связаны с производственным и технологическим отделами. информационный отдел. Отвечает за разработку, эксплуатацию и обслуживание, а также техническую поддержку. отдел безопасности. Мы несем ответственность за обеспечение безопасности и безопасности. общее. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации Отдел продаж. Функции: прием, хранение и распределение товаров. Схема кадрового состава компании К промышленным работникам относятся работники, непосредственно участвующие в производстве товаров или услуг. К непроизводственному персоналу относятся работники, работающие на непроизводственных объектах и в корпоративных организациях. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, учреждений культуры и образования и т. д., а также работники, принадлежащие к предприятиям. Промышленно-производственный персонал зависит от функций, выполняемых на производстве, и классифицируется следующим образом: - рабочие (основные и вспомогательные); - Инженерно-технические работники (ИТР); - работник; - Младший обслуживающий персонал (СС); - ученик; - Охранник; К рабочим относятся те, кто непосредственно участвует в осуществлении производственного процесса. Инженерно-технические работники включают в себя специалистов, выполняющих технические, организационные, хозяйственные функции управления и управления предприятием. Служащий — лицо, выполняющее бухгалтерские, статистические, делопроизводские и административные функции. Младший обслуживающий персонал включает в себя служащих, обслуживающий персонал, инженеров и сотрудников, которые заботятся о служебных помещениях. Надзорные органы и пожарные подразделения следят за безопасностью критически важных активов и имущества компании. Это очень удобно для анализа производственной и хозяйственной деятельности. предприятия подразделять персонал по следующим категориям: - руководители; - специалисты; - служащие; - рабочие; - ученики; - младший обслуживающий персонал. Важным направлением в классификации кадров является их расстановка по профессии, специальности и квалификации. Материально-техническая база предприятия включает: - Есть около 15 коммерческих объектов со средним размером 700 квадратных метров. - Все рабочие места оборудованы компьютерами, телефонами, принтерами и сканерами. - Имеет доступ к локальной сети и сети Интернет. - Торговый зал оснащен торговым оборудованием. Холодильное оборудование, витрины, стеллажи и прилавки. -Собственный склад площадью 820 кв.м. -Перевозка личных грузов. Товары, которые продаются в магазинах вашей организации. -Кассовая линия обслуживания покупателей. -банкоматы. Как и любая организация, мы взаимодействуем с внешней средой и, следовательно, с нашими конкурентами, клиентами и поставщиками. Наличие поставщиков оказывает большое влияние на беспрепятственное распределение основных продуктов. Поскольку продукция ОАО «Алпи» производится на собственном производстве, у нее нет специального контакта с поставщиками. В основном закупается у поставщиков хлебобулочных изделий, молочных продуктов, вино-водки, пива, бытовой химии и т.д. Покупатели также оказывают большое влияние на продажи. Их. Покупатели будут все больше сосредотачиваться на цене и начнут сравнивать ее с ценами конкурентов. Это приводит к срыву динамики роста прибыли. Район, в котором построен магазин, также имеет большое значение. Здесь проходимость людей в сутки 550 человек, а средняя цена покупки 320 рублей. Поблизости открылись два новых супермаркета, что оказало большое влияние на торговлю ОАО «Алпи». Снижая цены, он пытается привлечь больше покупателей. 2.2. Анализ кадрового потенциала предприятияШтат ОАО «Алпи» включает 250 человек (по данным на 1.01.2023 г.). Проанализируем состав работников ОАО «Алпи» и представим в таблице 2. Таблица 2.1 - Анализ состава работников ОАО «Алпи» в 2022 г.
Динамика состава работников по категориям представлена в таблице 2.2. Таблица 2.2 - Изменение состава работников по категориям ОАО «Алпи» в 2020-2022 гг.
Таким образом, численность сотрудников ОАО «Алпи» постоянно меняется из-за регулярного приема на работу нового персонала и расширения штата. Анализ движения рабочей силы представлен в таблице 2.3. Таблица 2.3- Движение рабочей силы в ОАО «Алпи» в 2020-2022 гг.
Таким образом, в 2022 году компания приняла на работу 15 сотрудников (на 7 меньше, чем в 2020 году, и на 12 меньше, чем в 2021 году), а в конце года уволилось 40 человек (на 17 меньше, чем в 2020 году). 2021). 2021). На конец года в нем работало 250 сотрудников (на 12 больше, чем в 2020 году). Коэффициент текучести кадров в 2022 году составляет 0,15 (15%), увеличившись за два года на 0,06 (6%). Удержание сотрудников в 2022 году снизилось на 0,006 (0,6%) по сравнению с 2020 годом. Текучесть кадров в исследуемых организациях в целом высока. На основании данных, представленных в таблице 2.4, можно сделать следующие выводы: - В целом по организациям ООАО «Алпи» средний уровень оборачиваемости на 6-12% выше нормальной оборачиваемости (3-5%). Максимальное значение за период исследования будет достигнуто в 2022 году (16%). – Основной процент текучести кадров приходится на сектор розничных продаж. Для отдела продаж это нормальная ситуация. Это связано с тем, что люди этой профессии (продавцы, менеджеры по продажам) склонны часто менять работодателей. Таблица 2.4 - Динамика движения основных показателей движения кадров
2.3. Характеристика и оценка эффективности организационной культуры на предприятииПроведем анализ организационной культурой предприятия через его цели и способы их достижения на примере ОАО «Алпи».Известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и непосредственно отражать организационную культуру предприятия. Для достижения целей вашей компании вы должны создать следующие основные предпосылки: 1. Креативные сотрудники должны работать во всех отделах компании. В то же время сотрудники должны стремиться к новым и лучшим результатам, что означает постоянное повышение уровня их подготовки. 2. Менеджеры должны искать способы не только мотивировать себя, но и вдохновлять своих сотрудников на достижение корпоративных целей. 3. Компания должна полностью преследовать свои цели. При этом сотрудники всех отделов должны действовать только по общепринятым бизнес-правилам, и этот принцип должен передаваться из поколения в поколение. 4. Максимальная эффективность и прибыль достигаются, когда все отделы компании работают вместе для достижения общей цели. В то же время сами сотрудники должны иметь возможность определения договорных целей для своих зон ответственности. В данном случае речь идет о следующих целях: 1. Прибыль. «Мы хотим получать достаточный доход для финансирования роста нашего бизнеса и достижения других целей». Это корпоративная цель, связанная с прибылью. Как будет достигнута цель? Эта форма предполагает следующее: 1) Прибыль должна быть абсолютной величиной изменений, чтобы оценить потенциал фирмы с течением времени. 2) Большую часть прибыли следует реинвестировать. 3) Начисление процентов на капитал должно примерно соответствовать степени прироста капитала, но рост продаж не должен быть выше начисления процентов на капитал. 4) Предполагается, что все подразделения будут самофинансируемыми. 5) Те, кто хочет расти, должны вкладывать свою прибыль в производство. 6) Реинвестированная прибыль должна основываться на источниках капитала. 7) Каждый продукт должен быть прибыльным и стоит денег с точки зрения покупателя. 8) Необходимость достижения прибыли нельзя откладывать на завтра. Прибыль необходимо вкладывать в сегодняшнее производство. 9) Каждый должен нести ответственность за свою прибыль. 2. Клиент. "Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким требованиям наших клиентов к качеству и стоимости. Это единственный способ завоевать и сохранить их доверие." Реализация этой цели включает в себя: Она включена. 1) Отношения с клиентами должны быть установлены на долгосрочную перспективу. 2) Наша приверженность нашим клиентам должна заключаться в превосходных продуктах с превосходными характеристиками и превосходным обслуживанием. 3) Различные группы, участвующие в продаже продукта, должны тесно сотрудничать при обслуживании одних и тех же клиентов, а не конкурировать друг с другом. 4) Важен единый имидж компании. 3. Сфера деятельности. «Мы хотим утвердиться на традиционном рынке и переходить в другую сферу деятельности только в том случае, если это отвечает нашим основным задачам». 1) Для достижения цели необходимы следующие действия: 2) Развитие компании в двух направлениях: постоянное создание новых продуктов для рынков, на которых компания имеет сильные позиции и распространение технологий на новые рынки, связанные с традиционными рынками. 3) Разработка новейшей диалоговой системы. 4) Распространять свое влияние на новые области и рынки только в том случае, если: а) соответствует цели предприятия; б) Это может внести большой вклад в развитие отрасли. в) наличие технологий для разработки действительно инновационных и востребованных на рынке продуктов; г) Есть возможность производить эти товары дешево и выгодно их продавать. 4. Рост. «Наш рост должен быть ограничен только нашими доходами и нашей способностью разрабатывать и производить инновационные продукты, отвечающие реальным потребностям наших клиентов». 1) Вам не нужен рост ради роста, поэтому мотивация такова: 2) Рынок, на котором работает компания, быстро растет, и закрытие означало бы потерю места. 3) Рост является ключом к привлечению и удержанию лучших сотрудников. 5. Клиент. "Все сотрудники должны участвовать в успехе компаний, в которые они внесли свой вклад. Их трудоустройство должно основываться на их вкладе. Их индивидуальные достижения должны признаваться, и это должно помочь им обрести чувство собственного достоинства. Личное удовлетворение от работы". Эта цель может быть достигнута путем реализации следующих мероприятий: 1) Внимание к индивидуальности должно стать одной из составляющих политики компании. 2) Все должны быть убеждены в единстве мотивации всех сотрудников. 3) Руководство должно добиваться понимания и поддержки своих сотрудников. 4) Нам нужен обширный план распределения прибыли для всех сотрудников. 5) Стоимость должна быть фактором поддержания уровня, а не системой будущих стимулов. При этом следует проводить дополнительные опции. Например, за инновационные достижения сотрудники получают опционные акции компании, страховку и т. д. 6) Сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которого заслуживают. 6. Стиль руководства. «Мы хотим поощрять инициативу и креативность сотрудников, предоставляя каждому широкое игровое поле для достижения четко определенных целей компании». Эта цель предполагает: Управление путем согласования целей следует понимать как двусторонний процесс. Руководство должно обеспечить, чтобы каждый работник понимал вышеуказанные цели и согласованные цели, которые непосредственно касаются работника. Сотрудники должны быть заинтересованы в своей работе. 7. Общественная ответственность. «Мы хотим выполнять наши социальные обязательства, представляя экономические, духовные и социальные ценности каждой страны и каждого сообщества, в котором мы работаем», требует следующего: 1) Улучшить окружающую среду, в которой мы живем. 2) Наличие этой компании в каждом сообществе должно быть преимуществом. 3) Строительство объектов компании должно быть чем-то, чем может гордиться сообщество. 4) сотрудники предприятия, как и вся общность, должны работать в группах, церквах, школах, городских и благотворительных учреждениях; 5) осознание общественной ответственности должно быть на национальном уровне. Фактором влияющим на формирование организационной культуры этого предприятия являются стоящие перед ним цели и задачи. Основные из них - это качество изготовляемых товаров и услуг и получение прибыли. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом данного предприятия предопределяет эффективность его деятельности. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||