ГОСы. 3. Финансовое оздоровление. Ходатайство о введении финансового оздоровления. Ходатайство учредителей(участников) должника или собственника имущества должникаунитарного предприятия о введении финансового оздоровления.
 Скачать 0.6 Mb.
|
Статья 80. Порядок введения финансового оздоровления[Закон "О банкротстве"] [Глава V] [Статья 80] 1. Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных пунктами 2 и 3 статьи 75 настоящего Федерального закона. 2. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 2 статьи 75 настоящего Федерального закона. 3. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. В случае предоставления обеспечения исполнения обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности определение о введении финансового оздоровления должно содержать сведения о лицах, предоставивших обеспечение, размере и способах такого обеспечения. 4. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. 5. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления может быть обжаловано. 6. Финансовое оздоровление вводится на срок не более чем два года. изменениями, не вступившими в силу Статья 81. Последствия введения финансового оздоровления1. С даты вынесения арбитражным судом определения о введении финансового оздоровления наступают следующие последствия: требования кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей, за исключением текущих платежей, могут быть предъявлены к должнику только с соблюдением установленного настоящим Федеральным законом порядка предъявления требований к должнику; ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов отменяются; аресты на имущество должника и иные ограничения должника в части распоряжения принадлежащим ему имуществом могут быть наложены только в арбитражном процессе по делу о банкротстве; осуществление имущественных взысканий по исполнительным документам приостанавливается, за исключением таких взысканий по исполнительным документам, выданным на основании вступивших в законную силу до даты введения финансового оздоровления решений о взыскании задолженности по заработной плате, выплате вознаграждений авторам результатов интеллектуальной деятельности, об истребовании имущества из чужого незаконного владения, о возмещении вреда, причиненного жизни или здоровью, о выплате компенсации сверх возмещения вреда; (в ред. Федеральных законов от 28.11.2011 N 337-ФЗ, от 29.06.2015 N 186-ФЗ) (см. текст в предыдущей редакции) удовлетворение требований учредителя (участника) должника о выделе доли (пая) в имуществе должника в связи с выходом из состава его учредителей (участников), выкуп или приобретение должником размещенных акций либо выплата действительной стоимости доли (пая) не допускается; изъятие собственником имущества должника - унитарного предприятия принадлежащего должнику имущества не допускается; выплата дивидендов и иных платежей по эмиссионным ценным бумагам, доходов по долям (паям), распределение прибыли между учредителями (участниками) должника не допускаются; прекращение денежных обязательств должника путем зачета встречного однородного требования, предоставления отступного или иным способом не допускается, если при этом нарушается очередность удовлетворения установленных пунктом 4 статьи 134 настоящего Федерального закона требований кредиторов либо если такое прекращение приводит к преимущественному удовлетворению требований кредиторов одной очереди, обязательства которых прекращаются, перед другими кредиторами; неустойки (штрафы, пени), подлежащие уплате проценты и иные санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей не начисляются, за исключением текущих платежей. (п. 1 в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 296-ФЗ) (см. текст в предыдущей редакции) 2. На сумму требований кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей, подлежащих удовлетворению в соответствии с графиком погашения задолженности, начисляются проценты в размере ставки рефинансирования, установленной Центральным банком Российской Федерации на дату введения финансового оздоровления, исходя из непогашенной суммы требований в соответствии с графиком погашения задолженности. Соглашением между должником и конкурсным кредитором может быть предусмотрен меньший размер подлежащих начислению процентов. (в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 296-ФЗ) (см. текст в предыдущей редакции) Указанные в настоящем пункте проценты подлежат начислению на сумму требований кредитора с даты вынесения определения о введении финансового оздоровления и до даты погашения требований кредитора, а в случае, если такое погашение не произошло до даты принятия решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, - до даты принятия такого решения. Начисленные согласно настоящей статье проценты подлежат уплате одновременно с погашением требований кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей в соответствии с графиком погашения задолженности. В случае, если такое погашение не произошло до даты принятия решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, начисленные проценты подлежат уплате одновременно с удовлетворением требований кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей в порядке очередности, установленной статьей 134 настоящего Федерального закона. (абзац введен Федеральным законом от 30.12.2008 N 296-ФЗ) 3. Неустойки (штрафы, пени), а также суммы причиненных убытков в форме упущенной выгоды, которые должник обязан уплатить кредиторам, в размерах, существовавших на дату введения финансового оздоровления, подлежат погашению в ходе финансового оздоровления в соответствии с графиком погашения задолженности после удовлетворения всех остальных требований кредиторов. 4. Расчеты по обязательствам должника, срок исполнения которых наступил до даты введения финансового оздоровления, осуществляются исключительно в соответствии с настоящим Федеральным законом. 5. Требования кредиторов рассматриваются арбитражным судом в порядке, предусмотренном статьей 100 настоящего Федерального закона. (в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 296-ФЗ) (см. текст в предыдущей редакции) Требования кредиторов, предъявленные в ходе финансового оздоровления и включенные в реестр требований кредиторов, удовлетворяются не позднее чем через месяц с даты окончания исполнения обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности, если иное не предусмотрено настоящим Федеральным законом. 7. Исторические модели организации. Линейная и линейно-функциональная организационные структуры. Матричная организационная структура. Функции и цели организации. Сущность, виды и принципы построения организационной культуры. БАЗОВЫЕПРЕДСТАВЛЕНИЯ Теория организации предполагает макроисследование организаций, поскольку здесь за единицу принимается организация в целом. Нахождение оптимального варианта координации ее ресурсов было и остается основной целью науки управления. Исторически можно проследить, как эволюционировали теоретические концепции, определяющие сущность самих организаций, роль и основные критерии, применяемые для оценки эффективности деятельности различных организационных структур. Заметим, что эти теории появились вместе с тектологией А. Богданова, но независимо от нее. Удивительного здесь ничего нет: организационные теории ставили задачей разработку принципов, правил, рекомендаций, процедур управленческой деятельности в каждый конкретный момент, тогда как для тектологии было важно обнаружить объективные организационные механизмы, которые не изменялись бы в разных ситуациях. Перечислим модели организаций, которые определяются соответствующими организационными теориями: механистическаямодель(Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер); естественная организация(Т. Парсонс, Р. Мертон, А. Этциони). Функциональные организации рассматриваются как объективный самосовершенствующийся процесс, в котором присутствует, но не преобладает субъективное начало. Цель – лишь одно из оснований функционирования организации; организация-община(Э. Мэйо). Главный регулятор функционирования – принятые в организации нормы поведения; социотехническаямодель(А. Райе, Э. Трист). Основана на зависимости внутригрупповых связей от технологии производства; интеракционистская модель(Ч. Бернард). Организация рассматривается как система длительных взаимодействий между ее членами, которые вносят в организацию собственные ожидания и ценности; кибернетическаямодель(С. Бир, Д. Форрестер, С. Янг). Предполагает построение полной математической модели организации с учетом многочисленных обратных связей; институциональная модель(Д. Норт). Формы и поведение организации определяются обычаями, традициями, нормами;     конфликтная модель(Р. Холл). Организация имеет множество противоречивых целей и действует в условиях противоречивых интересов различных членов организации или ее групп; органическая модель(Т.Берне, Д. Сталкер). Общество сравнивается с живым организмом, в котором все части взаимозависимы; процессная модель(А. Богданов). Общество рассматривается как непрерывный процесс соединений (ассоциаций) и разъединений (диссоциаций). Общество не имеет устойчивой структуры; проблемная модель(В. Фрапчук). Проблемы организации рассматриваются не как препятствия, помехи в ее развитии, а как выражение естественных потребностей и возможностей их реализаций. ОРГАНИЧЕСКАЯМОДЕЛЬОРГАНИЗАЦИИ Органический тип организаций имеет сравнительно недолгую историю. Это понятие в менеджменте было введено Т. Бернсом и Д. Сталкером. Органическая организация возникла как антипод бюрократической, переставшей удовлетворять новым условиям рынка с гибкими адаптивными структурами. К свойствам подобной организации можно отнести:
Органический подход к организации предполагает процессы саморегуляции, позволяющие сохранять относительно постоянными свойства и функции организации в быстро меняющейся внешней среде. ПРОБЛЕМНАЯМОДЕЛЬОРГАНИЗАЦИИ Проблемная модель организации формируется на основе следующих положений:
Таким образом, проблемная организация – это сложный социальный организм, рассматриваемый как субъект, подобный человеку и обладающий способностью выявлять и решать свои проблемы. Благодаря этой способности организация сохраняется в пространстве и времени как целостное и жизнеспособное формирование. Она характеризуется гибкостью, способностью к перестройке. В основе последней лежит естественная способность организации выявлять и удовлетворять свои потребности, осознаваемые как проблемы. Механизм выявления и решения проблем действует в любой организации, причем он может не иметь определенного организационного оформления, однако в условиях нестабильности, например при переходе к рыночной экономике, этот механизм должен быть более отчетливым, в том числе и в структурном выражении. Проблемная модель рассматривается как альтернатива целевым моделям организации, в которых цель является системообразующим фактором (например, организации бюрократического типа). По сравнению с целевыми моделями она является более полной и общей. Распространяясь не только на искусственные, но и на естественные организации, она дополняет целевую модель, которую можно считать частным проявлением проблемной модели. Это позволяет использовать проблемную модель в качестве новой базы для построения и совершенствования организаций в современном менеджменте. СИНЕРГЕТИЧЕСКАЯМОДЕЛЬОРГАНИЗАЦИИ В последнее время в развитии всех областей человеческой деятельности отчетливо обозначилась интеграционная направленность. В политической области сближаются страны с примерно одинаковым уровнем развития, их границы становятся все более условными. В экономической политике преобладает принцип корпоративности, международный менеджмент приобретает глобальный характер. В естествознании обоснована актуальность создания единой теории поля, призванной объединить теории электромагнитного, гравитационного, сильного и слабого взаимодействий. Корпоративная культура организаций развивается в направлении гражданской культуры. Перечень подобных примеров можно продолжить. Теоретическую базу современного менеджмента составляют прежде всего такие научные дисциплины, как:
Эти теории имеют свою историю и собственную логику развития. Объединяет их то, что, во-первых, они являются относительно молодыми науками, а во-вторых, их общность сама по себе имеет основание быть объектом самостоятельного исследования. Согласно определению С. Вира, система есть одно из названий порядка, противоположность хаосу. Системность в этом смысле рассматривается как организованность, а система – как организация. Вместе с тем в теории организации понятие «организация» в одном из смысловых вариантов интерпретируется как «система». Исследуя методы управления социально-экономическими системами с кибернетических позиций, можно показать, что при определенном развитии этих методов внешние критерии становятся частью системы управления, в этом случае выход системы замыкается с входом и она переходит в режим саморазвития. При этом цели перестают быть главными критериями управления. Такая система становится объектом исследования синергетики. Глубокое и продуктивное взаимопроникновение теории систем, теории организации, кибернетики и синергетики по мере их развития проявляется все в большей степени. Однако это обстоятельство создает проблему идентификации указанных наук. Анализ этой проблемы позволяет сделать предположение о продуктивности идеи создания единой организационной науки. В 1950–1960-е гг. беспрецедентная реклама кибернетики, а также дискуссии о приоритетности кибернетики и теории систем на некоторое время отвлекли внимание широких кругов научной общественности от намного опередивших свое время работ выдающегося русского ученого А. Богданова, обосновавшего еще в начале 20-х гг. необходимость создания всеобщей организационной науки (тектологии). Идеи А. Богданова приобретают сегодня все больше последователей не только и не столько потому, что необходимо отдать дань несправедливо забытым трудам ученого, сколько потому, что к настоящему времени в кибернетике, теории систем и в других науках получены результаты создающие объективные предпосылки для интеграционных процессов и подтверждающие гениальное предвидение русского ученого. Интеграционные процессы сами по себе являются организационными процессами, процессами упорядочения, систематизации знаний, саморазвития науки. Они отражают на идеальном уровне организационный опыт живой и неживой природы. Существование трех основных смысловых вариантов понятия «организация» обусловлено именно взаимным влиянием различных по своему происхождению, но субстанционально тесно связанных между собой наук (рис. 2.27).  Рисунок 2.27 – Следует обратить внимание на элемент схемы (см. рис. 2.27) «теория организации». Интеграционные тенденции позволяют рассматривать менеджмент не как сумму соответствующих разделов, отстаивающих свое право на самостоятельный статус, а как целостную систему знаний. Постоянное совершенствование интеллектуального аппарата современного руководителя становится первоочередной проблемой теории и практики менеджмента. Практикующие менеджеры, которые понимают, что стратегические аспекты управления современным автоматизированным, компьютеризированным, информатизированным, роботизированным и т.д. предприятием, интегрированным с внешней средой, требуют иной теоретической базы по сравнению, например, с принципами управленческого рационализма, найдут дополнительные возможности совершенствования своей деятельности в концепции всеобщей организационной науки. Ф. Тейлор предложил разделить производственный процесс на специализированные операции для повышения эффективности труда рабочих. А. Файоль рассматривал в качестве объекта управления не столько труд рабочих, сколько организацию в целом, выделяя при этом специфические функции управления, на основе которых должна определяться рациональная структура организации. М. Вебер в своей теории рациональной бюрократии довел до совершенства принцип функционального управления. Однако управление современным предприятием требует совершенно иной концепции организации, чем та, что преобладала в ранних школах управленческого рационализма (рис. 2.28). Внимание менеджмента переключается с управления трудовым процессом на передачу исполнительско-технологических функций и функций логического автоматизма от человека машине (Н. Винер:«Машине – машинное, человеку – человеческое»).  Рисунок 2.28 – Тем не менее функциональный подход продолжает доминировать и в настоящее время, особенно в менталитете российских руководителей, поскольку принято считать, что реальной альтернативы ему нет. Однако радикальные изменения во внешней среде в последнее время все в большей степени выявляют ограниченность возможностей функционального подхода к управлению деловыми организациями. Например, очень часто стоимость результата оказывается меньше стоимости затрат, необходимых для достижения этого результата в силу издержек согласующих и разрешительных процедур в иерархической структуре. Реальные процессы в деловой организации не должны подстраиваться под имеющуюся структуру, созданную на основе функционального разделения. В свою очередь, организация как объективированная структуране должна быть тормозом для протекания деловых процессов (бизнес-процессов). Ограниченность возможностей бюрократических структур частично преодолевается за счет более гибких, например матричных, структур. Матричные структуры обеспечивают большую по сравнению с иерархическими адаптивность организации в том случае, когда возникает необходимость быстро реализовать несколько разнохарактерных проектов. Однако ограниченность функционального подхода при этом в полной мере не преодолевается, поскольку формальный подход к структуре в целом сохраняется. Иная ситуация возникает, когда организация рассматривается как совокупность различных потоков работ – бизнес-процессов.В этом случае организация представляется как динамическая система со своими входами и выходами. Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес-процессов (бизнес-процессы первого порядка). Наряду с этим внутри организации должны существовать потоки работ, обеспечивающие основные бизнес-процессы (бизнес-процессы второго, третьего и т.д. порядка). Они также имеют свои границы, свои входы и выходы. Содержание основных и вспомогательных бизнес-процессов определяется содержанием проблем, решаемых организацией, а сама организация становится системой принятия решений. функциональный менеджмент реализуется в целевой модели организации, тогда как управление процессами ориентируется на проблемную модель, в которой проблемы рассматриваются не столько как препятствия при достижении цели, сколько как естественные условия функционирования организации. В основе деятельности проблемно-ориентированной организации лежит не достижение заранее определенных целей, а обеспечение устойчивого развития организации.Выявление проблем в этом случае также становится бизнес-процессом (рис. 2.29).  Рисунок 2.29 – Структура бизнес-потоков постоянно меняется, она не является аналогом функциональной структуры. Перестройка информационных и материальных потоков, технологий и развитие персонала не считаются событием для организации, а относятся к повседневным, рутинным явлениям. Функционирование каждого элемента бизнес-потока обеспечивает группа специалистов, понимающих значение своей работы для организации в целом. При этом должность руководителя не является обязательным атрибутом управления в группе. В определенном смысле организацию можно представить как «ассоциированного работника», а каждого члена организации – как персонифицированное выражение организации, ее общего управленческого начала. Процесс деменеджеризации характеризуется отчетливо выраженным организационным градиентом: на уровне организации в целом и в основных бизнес-процессах он проявляется в меньшей степени и усиливается в субпроцессах более высокого порядка. В зависимости от характера решаемых проблем одни из групп специалистов могут существовать продолжительное время, другие – более короткий срок, чтобы затем их члены включились в новые потоки работ. Новое место в новом элементе бизнес-процесса занимается на основе понимания всеми участниками актуальности решаемой проблемы. На смену традиционным подразделениям организации приходят динамичные команды специалистов, не обязательно находящихся на одной территории, но обязательно имеющие эффективные коммуникации. Так, в ряде случаев сотрудники могут работать, находясь дома у своего персонального компьютера, или даже перемещаться, имея мобильные средства связи. Управление организацией на основе бизнес-процессов требует нового управленческого мышления, а может быть, и нового поколения менеджеров. Концепция управления бизнес-процессами менее поддается формализации и регламентации по сравнению, скажем, с принципами рациональной бюрократии. Конкретные рекомендации здесь уступают место потенциальной готовности решать принципиально новые задачи, поэтому управление бизнес-процессами в каждой организации может принимать свои неповторимые черты. Смысл управления бизнес-процессами заключается в эффективной реакции организации на запросы внешней и внутренней среды в условиях полной свободы от стереотипов. Итак, предпосылками реализации управления на основе бизнес-процессовявляются:
Концепция управления бизнес-процессами формируется на основе японских кружков качества, бригадных форм организации труда, систем управления производством «точно вовремя», матричных структур управления, гибких автоматизированных производственных систем, децентрализации управления и других нововведений последних лет. Исследование интеграционных процессов в науках, составляющих теоретическую базу менеджмента, а также изучение реальных процессов в современной деловой организации дают основания для следующего вывода. Менеджеризм как одно из величайших достижений XX в. постепенно будет уступать дорогу синергизму, управление по принципу «субъект – объект управления» будет заменяться взаимодействием в организации (бизнес-системы), ее саморазвитием. Экономическими предпосылками синергизма служат деперсонификация собственности, переход к совместному владению собственностью, а также интеграционные тенденции в социально-экономической среде. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур. Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм. Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества. Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени. Адаптивные структуры управления С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям. В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях. Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур. |