ГОСы. 3. Финансовое оздоровление. Ходатайство о введении финансового оздоровления. Ходатайство учредителей(участников) должника или собственника имущества должникаунитарного предприятия о введении финансового оздоровления.
 Скачать 0.6 Mb.
|
|
Чистый дисконтированный доход - это сумма дисконтированных чистых поступлений от вложений в инвестиции за расчетный период за вычетом дисконтированных инвестиционных затрат или дисконтированная сумма ожидаемых доходов за вычетом текущих выплат без амортизации и инвестиционных затрат за расчетный период или накопленный дисконтированный эффект. NPV = ∑CFк/(1+d)n-Iо, (2.1) где Iо – первоначальные инвестиции в базовом году; CFк – денежные поступления в период «к»; d – ставка дисконтирования. Для признания проекта эффективным с точки зрения инвестора необходимо, чтобы NPV проекта был положительным, т.е NPV >0. Критерий NPV: · отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия проекта; · аддитивен в пространственно-временном аспекте, т.е. NPV зависит от длительности периода расчета, а NPV различных проектов можно суммировать для нахождения общего эффекта. Проект считается эффективным, если NPV от его реализации положителен. Чем больше значение NPV, тем эффективнее проект. При отрицательном значении ЧДД проект убыточный. NPV является основным показателем эффективности проекта. При прогнозировании доходов по годам необходимо по возможности учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов. Необходимо отметить, что показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Этот показатель аддитивен во временном аспекте, т. е. NPV различных проектов можно суммировать. Это очень важное свойство, выделяющее этот критерий из всех остальных и позволяющее использовать его в качестве основного при анализе оптимальности инвестиционного портфеля. Срок окупаемости - это период времени в течение которого сумма чистых поступлений от вложений инвестиций будет равна сумме необходимых инвестиций или период в течении которого сумма чистой прибыли и амортизации возместит требуемый объём инвестиций. Этот метод - один из самых простых и широко распространен в мировой практике, не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений. Он состоит в вычислении количества лет, необходимых для полного возмещения первоначальных затрат, т.е. определяется момент, когда денежный поток доходов сравняется с суммой денежных потоков затрат. Отбираются проекты с наименьшими сроками окупаемости. Алгоритм расчета срока окупаемости (Ток) зависит от равномерности распределения протезируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя Ток имеет вид: Ток = t, при котором ЧП + А И. (2.2) Показатель срока окупаемости инвестиций очень прост в расчетах, вместе с тем он имеет ряд недостатков, которые необходимо учитывать в анализе. Во-первых, он игнорирует денежные поступления после истечения срока окупаемости проекта. Во-вторых, поскольку этот метод основан на не дисконтированных оценках, он не делает различия между проектами с одинаковой суммой кумулятивных доходов, но различным распределением их по годам. Он не учитывает возможности реинвестирования доходов и временную стоимость денег. Поэтому проекты с равными сроками окупаемости, но различной временной структурой доходов признаются равноценными. Индекс рентабельности или индекс доходности - это отношение суммы дисконтированных чистых поступлений от вложений инвестиций за расчетный период к сумме дисконтированных инвестиционных затрат. Индекс рентабельности показывает, сколько единиц современной величины денежного потока приходится на единицу предполагаемых первоначальных затрат. Этот метод тесно связан с чистым дисконтированным доходом. Он строится из этих же Элементов и его значение связано со значением чистого дисконтированного дохода. Индекс (коэффициент) рентабельности (доходности) инвестиций (РI) – следствие метода чистой текущей стоимости. Рассчитывается как отношение чистой текущей стоимости денежного притока (Р) к чистой текущей стоимости денежного оттока (IС) (включая первоначальные инвестиции): PI = У k (Pk / (1 + r) k / IC. Очевидно, что при PI > 1 проект следует принять. Если PI < 1, то проект следует отвергнуть. При РI =1 проект выступает ни прибыльным, ни убыточным. Критерий PI характеризует доход на единицу затрат. Он наиболее предпочтителен, когда необходимо упорядочить независимые проекты для создания оптимального портфеля в случае ограниченности сверху общего объема инвестиций Внутренняя норма доходности - наиболее широко используемый критерий эффективности инвестиций. Под внутренней нормой доходности понимают значение ставки дисконтирования (r), при котором чистая современная стоимость инвестиционного проекта равна нулю: IRR = r, при котором NPV = 0. Ее значение находят из следующего уравнения:  NPV(IRR) - чистая текущая стоимость, рассчитанная по ставке IRR, CFt - приток денежных средств в период t; It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде; n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 0, 1, 2, ..., n. Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Величину IRR сравнивают с заданной нормой дисконта r. При этом если IRR > r, то проект обеспечивает положительную NPV и доходность, равную IRR - r. Если IRR < r, затраты превышают доходы, и проект будет убыточным. Показатель IRR может применяться также и для сравнения эффективности различных инвестиционных проектов между собой. Однако здесь простого сопоставления значений внутренней нормы рентабельности сравниваемых проектов может оказаться недостаточно. В частности, результаты., полученные при сравнении эффективности инвестиционных проектов при помощи NPV - и IRR - методов, могут привести к принципиально различным результатам. При использовании NPV - метода предполагается, что дополнительные инвестиции также дисконтируются по базовой ставке процента r, в то время как использование IRR -метода предполагает, что дополнительные инвестиции также обладают доходностью, равной внутренней норме рентабельности анализируемого проекта и которая заведомо выше, чем базовая ставка дисконта. Дисциплина «Производственный менеджмент» 1. 1. Производственный менеджмент в системе управления предприятием. 2. Производственная структура предприятия и факторы ее развития. 3. Управление ремонтным хозяйством. 4. Управление энергетическим хозяйством. 5. Управление производством. 6. Управление материально-техническим снабжением. 7. Управление сбытом. 8. Управление маркетингом. 9. Управление транспортным хозяйством 10. Управление инструментальным хозяйством 10. Сущность, понятие стратегического управления. Различия оперативного стратегического управления. Основные этапы процесса стратегического управления. Методы анализа среды фирмы. Анализ внешней среды. Цели функционирования организаций постоянно меняются, о чем свидетельствует тот факт, что почти все они многопрофильные, т.е. выполняющие не только основной вид деятельности, но и раз личные услуги производственного и непроизводственного характе ра. Четко и правильно сфор мулированная цель является тем ориентиром, по которому можно судить, насколько эффективно работала организация, и оценить ее успех. С понятием цели тесно связаны такие важные понятия, как стратегическое управление и стратегия организации. Подстратегией организации понимается разработка и определе ние целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и за фиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени. Четко разработанная стратегия обеспечивает организации гиб кость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововве дениями, видеть перспективы развития. Сущность системы стратегического управлениясостоит в том, что современные организации должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкурен ции в условиях постоянно меняющейся внешней среды и разрабо тать конкретные пути для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты. Таким образом, можно сказать, что под стратегией понимается совокупность планов и задач, с помощью которых организация при ближается к достижению поставленных целей. Стратегическое управление является сферой деятельности руко водства организации. Главная его задача — определение эффектив ных направлений развития организации, постановка целей, опти мальное распределение ресурсов, использование всего того, что обеспечивает устойчивую конкурентоспособность организации. Основной задачей высшего руково дства организации является построение механизма стратегического управления. Этому предшествует анализ ситуации на рынке, изучение собственных возможностей (потенциала) и принципов, которые необходимо знать и учитывать при формировании данного меха низма. Основные принципы стратеги ческогоуправления: • разработка целей развития организации, ориентированных на завоевание рыночной ниши, выпуск новой продукции, внедре ние новых технологий и др.; • разработка новых видов деятельности для повышения кон курентоспособности организации; • обеспечение взаимодействия между организацией и внеш ней средой, между всеми элементами организации; • выбор стратегии с учетом особенностей конкретной органи зации; • определение задач стратегического управления отдельно от задач оперативного управления. Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с та кими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность. Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств по выпуску продукции и оказанию услуг. Сюда включаются, прежде всего, ресурсы, находящиеся в распоряжении организации, а именно: технические и технологические; кадровые; информацион ные; финансовые; организационные (структура управления, систе ма принятия решений, система контроля, система управления каче ством и т.д.). В рыночной экономике потенциал организации зависит от внутренних и внешних факторов (потребительского спроса, позиции конкурентов, экономической ситуации в стране и т.д.). К особенностям потенциала организации можно отне сти, например, его вероятностный характер, изменчивость. Потенциал предприятия во многом определяет такую важную для стратегического развития организации характеристику, как кон курентоспособность. Конкурентоспособность организации характеризует ее способ ность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность является относительной характеристикой, определяемой путем сравнения. Факторами, определяющими кон курентоспособность организации, являются ее потенциал, умелый выбор стратегии, профессионализм руководства, финансовые пока затели. Таким образом, задачей стратегического управления является реализация целей организации с учетом имеющегося потенциала и требований окружающей среды для достижения устойчивой конку рентной позиции в отрасли. Решение указанной задачи предполагает: • разработку миссии и целей организации; • анализ состояния рынков; • изучение потенциала организации; • выявление конкурентных преимуществ; • проведение возможных организационных изменений; • разработку новых проектов развития; • повышение организационной культуры. Очень важным в процессе стратегического управления является умение расставить приоритеты развития организации, на которые будут направлены главные усилия сотрудников и необходимые ре сурсы. Многообразные стратегии, которые используют организации, являются различными модификациями нескольких базовых страте гий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды. Понятие базовой конку рентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается. Основные отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключаются в следующем. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении мягких проблем, то есть таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с жесткими, определенными проблемами. При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, жесткими проблемами, решения которых запрограммировано, или с мягкими решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке. Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах: как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно 35 лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы. Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления, так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату. Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например, неудачи, достаточно легко анализировать. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например, отдела или группы. Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Таблица 1. Сравнение оперативного и стратегического управления
|