Финансовые и управленческие решения. Финансовые и управленческие решения кейсы. 3. Составление баланса денежных поступлений и выплат на основе выбора кредитной политики
 Скачать 66 Kb.
|
|
3. Составление баланса денежных поступлений и выплат на основе выбора кредитной политики После окончания в 1985 г. автомобилестроительного факультета Горьковского политехнического института Михаил Протасов работал в одной из компаний, поставляющих кузовные детали на завод но производству грузовых машин. Он хороший инженер, имел массу идей, однако их воплощение требовало много усилий и времени на согласование, многие их них «зависали». В 1999 г. Михаил воплотил свою мечту и открыл собственный бизнес — производство передвижных домов на колесах для семейного туризма. Будучи страстным туристом и имея двух маленьких детей, он был уверен в том, что его продукция, качественная и относительно недорогая по сравнению с зарубежными аналогами, найдет своего потребителя. Его бизнес начался с производства 20 грузовиков в месяц. Это было производство, почти полностью основанное на закупках стандартных грузовиков. Усовершенствования касались лишь модернизации и приспособления кузова. На производстве было занято всего 10 человек. По мере развертывания бизнеса Михаил понял, что может сократить издержки приблизительно на 20% по сравнению с обычным уровнем. Он считал, что это конкурентное преимущество позволит увеличить продажи до 100—150 машин в месяц. По его прикидкам, такое производство должны обслуживать 40 человек. При производстве 20 машин у Михаила не было проблем с их реализацией, они раскупались моментально. При значительном увеличении производства Михаил начал предлагать партии машин дилерам на условиях «2/10, до 90». Он предлагал отсрочку 90 дней, предполагая, что это будет стимулировать дилеров на большие партии. С другой стороны, он надеялся, что предлагаемый дисконт заставит определенную часть дилеров оплачивать продукцию очень быстро — в течение 10 дней. Расширение производства потребовало привлечения заемных источников. Однако необходимость погашения кредита и выплаты процентов по нему не особенно занимала Михаила, так как бухгалтер компании, которому он доверял, все время говорил о высокой прибыльности их бизнеса. Тем не менее, наступил день, когда обслуживающий байк в лице кредитного аналитика Ирины Безотсрочкиной сделал предупреждение: компания находится на грани «технического банкротства» — у нее серьезные проблемы со средствами для оплаты поступающих требований. По мнению Ирины, чтобы снизить опасность «кассовых разрывов», следует сократить срок отсрочки платежа для дебиторов или просить кредиторов компании предоставить возможность оплаты в более поздние сроки. Михаил был потрясен. Он был уверен, что если его производственная деятельность высокоэффективна и продукция пользуется спросом, то финансовых проблем возникать не должно. Однако аналитик банка высказала опасение, что при быстром росте бизнеса Михаила положение с денежными средствами будет только ухудшаться, несмотря на прибыльность компании. Чтобы Михаил лучше понял ситуацию, Ирина попросила его предоставить ей информацию, на основе которой она смогла бы составить плановый баланс, план доходов и расходов и бюджет денежных поступлений и выплат на ближайшие три месяца. Было решено, что в основе плановых форм будет заложен прогноз выручки от продаж 1020 тыс., 1115 тыс. и 1200 тыс. ден. ед. на ближайшие три месяца. Отчет о финансовых результатах за предыдущие три месяца представлен в табл. 1. Михаил считает, что производственная себестоимость, как и раньше, составит около 62% выручки от продаж, административные и коммерческие расходы — 8,8%. Амортизация и процентные выплаты останутся неизменными, налоги составят 38% прибыли. В компании Михаила бюджет денежных поступлений и выплат никогда не составлялся, однако бухгалтер вел тщательный учет дебиторской и кредиторской задолженности. Поэтому Михаил знал, что около 10% дебиторской задолженности поступает в месяц продаж, а 75% оплачивается приблизительно в срок три месяца. Еще 12% оплачиваются в течение 120 дней, а 3% являются безнадежной задолженностью. Эти 3% очень расстроили Михаила: хотя он и знал, что есть дилер, не выполнивший обязательств, по считал, что сумма неуплат мизерна. Чтобы предоставить полные данные для прогноза денежных поступлений и выплат, Михаил также подсчитал, что закупки сырья и материалов для производства составляют около 32% выручки от продаж соответствующего месяца, заработная плата — приблизительно 19,2% выручки от продаж, административные расходы в последний месяц составляли 5,5 тыс. и будут увеличиваться на 2,5 тыс. ден. сд. в месяц. Уровень коммерческих расходов постоянен — 7,8% продаж. Бухгалтер уточнил, что в первом плановом месяце должен быть сделан платеж по лизингу оборудования — 95 тыс. ден. ед., в третьем месяце возникнут налоговые платежи в размере 99 тыс. В конце текущего месяца компания взяла кредит в банке — 285 тыс. ден. ед. Ирина и Михаил сошлись во мнении, что желателен остаток средств на конец каждого месяца в размере 75 тыс. ден. ед. ТАБЛИЦА 1 Отчет о финансовых результатах за три предыдущих месяца
Вопросы 1. Как будет выглядеть бюджет денежных поступлений и выплат, план доходов и расходов в следующие три месяца? 2. Какие кредиты потребуются фирме Михаила для поддержания желаемого роста? Что ему делать, если кредиты не будут выданы? 3. Если продажи увеличатся еще больше, например на 20% по сравнению с планируемым уровнем, как это отразится на бюджете денежных поступлений и выплат, плане доходов и расходов? 4. Если продажи будут на 30% меньше плана, как это отразится на бюджете денежных поступлений и выплат, плане доходов и расходов? 5. Считаете ли вы нормальным, что при условиях «2/10, до 90» только 10% дилеров пользуются предоставленной скидкой? 6. Как вы думаете, одинаковую ли важность имеет бюджет денежных поступлений и выплат для маленькой и большой фирмы? 7. Рассмотрите пессимистический прогноз: продажи составят 90% плана, минимальный кассовый остаток желателен 100 тыс. ден. ед., оплачивается 97% дебиторской задолженности, в месяц оплачивается лишь 5% продаж, остальные поступления денежных средств распределяются так: на 3-й месяц — 60%, на 4-й — 20%, на 5-й - 12%. Какой кредит придется просить в этом случае? Какой объем продаж будет возможен, если кредиты не удастся получить? | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||