УЧЕБНИК ПО СИСТЕМНОМУ АНАЛИЗУ. 4 апреля 1866 года у Летнего сада Осип Комиссаров
 Скачать 408.78 Kb.
|
2.4.4. Средства моделирования организационных системВвиду большой сложности описания организационных систем рассмотрим основные подходы к решению данной проблемы. В [29] указывается, что системно-целевой подход заключается в построении структуры целей, определении на ее основе функций управления и их организационном оформлении. Преимущества этого подхода заключаются в возможности учитывать особенности объекта управления и условия его деятельности, изменять и расширять состав функций, проектировать разнообразные организационно-правовые формы предприятий. Трудности в использовании подхода связаны с проблемой перехода от совокупности целей и функций к составу и подчиненности структурных звеньев, обеспечивающих их реализацию. Структурный подход предполагает использование типовых структур. Является обобщением нормативно-функционального подхода направленного на унификацию организационных форм управления в рамках отрасли. Однако ориентация на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений не позволяет учесть особенности конкретных предприятий и условия их деятельности [29]. При использовании структурного подхода, как правило, выражен принцип единоначалия. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по подразделениям, а их взаимодействие - через должностных лиц подразделений и специализированные подразделения более высокого уровня. Основным недостатком данного подхода к организации управления деятельностью предприятия является дробление целостных процессов по структурным подразделениям при одновременном размытии ответственности за конечный результат работы. Функциональный подход предполагает максимальное соответствие структурных единиц – подразделений соответствующим функциональным областям (группам однородных работ). Главным недостатком такой структуры является ее недостаточная гибкость при неизбежных изменениях условий работы. Новые функции закрепляются за подразделениями зачастую «силовыми» методами. Эффективность организационной структуры со временем существенно снижается. Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован на бизнес-процессы, конечными целями которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом общая система управленияориентируется на координацию всех бизнес-процессов предприятия. Системный анализ устанавливает базисную номенклатуру функций, которые должны быть выполнены для решения проблемы, т. е. постулирует структуру процесса, выполняемого организацией, в отличие от традиционного подхода к организации, который постулирует ее административную структуру. Постулирование структуры процесса придает системному анализу в высшей степени конструктивный характер. В настоящее время существенную помощь в данном направлении оказывают стандарты серии ИСО 9000:2001, помогающие построить в организациях систему менеджмента качества с позиций системного анализа, в частности: упор делается не на организационную структуру, а на системные объекты - бизнес-процессы; оценка результатов является комплексной (к финансовым показателям добавляются показатели удовлетворенности потребителей, показатели эффективности бизнес-процессов, а также показатели потенциала роста фирмы и квалификации персонала). Рациональные методы, предложенные родоначальником реинжиниринга бизнес-процессов М.Хаммером [61], основанные на раскрепощении инициативы работников предприятия, позволяют существенно упростить структуру управления посредством широкого делегирование полномочий и ответственности исполнителям; сокращения количества уровней принятия решения; автоматизации выполнения бизнес-процессов. Вместе с тем, методологический вопрос о взаимосвязи функций и структурных звеньев, поставленный в системно-целевом подходе, в процессном подходе не решен. 2.4.4.1. Реинжиниринг бизнес-процессовСовременные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование. Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной. Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился. Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются. Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем. В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю. Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний. Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов, готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга. Инжиниринг бизнеса — это проектирование бизнеса в соответствии с целями его владельцев посредством последовательного использования определенного набора принципов и методов. Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер). На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:
Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими или ошибочными. Реинжиниринг предполагает радикальное перепроектирование всей существующей системы, а не только локальное улучшение некоторых операций. В ходе радикального перепроектирования предлагаются прогрессивные способы выполнения работы. Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в табл. 2.5. Таблица 2.5 Сравнительная характеристика процессов совершенствования и реинжиниринга бизнеса
Ключевое слово «процесс» наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству. Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:
Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые из них повторяются. Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) в реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Имеется ввиду использование ИТ в качестве инструмента проектирования (CASE-средства) новой информационной системы, обеспечивающей поддержку (эксплуатацию) новых бизнес-процессов. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем? Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать все ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании. Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:
Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определенные требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга. 1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала различных подразделений с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за весь процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ. 2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость. 3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству. 4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках. 5. Диверсификация бизнес-процессов. Проектируются различные варианты выполнения процессов. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, выполняется одинаково для всех клиентов, не учитывает возможность сокращения общего цикла производства и реализации с учетом специфики требований групп клиентов. 6. Рационализация горизонтальных связей (как результат диверсификации внутренних бизнес-процессов). Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию. 7. Рационализация управленческого воздействия (приводящая к горизонтальному сжатию бизнес-процессов). Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно. 8. Культура решения задачи (как средство децентрализации). Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения числа контактов. 9. Рационализация связей «компания — заказчик» (как средство снижения числа согласований, ошибок и усиления привлекательности компании). Совершенствование оргструктуры должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей. 10. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. 2.4.4.2. Средства автоматизированного проектирования организационных системГлавная постановочная цель автоматизированного проектирования – создание внешней и внутренней моделей организационной системы. В существующей практике «ролевой подход» – основа описания внешней модели (модели взаимодействия клиентов с организацией) при реинжиниринге бизнес-процессов. Суть данного подхода – описание всех функций, в которых субъектом управления является клиент бизнеса, а объектом управления – бизнес-структура и ее механизмы. Методологически организационное проектирование пока опирается на принципы объектно-ориентированного программирования. Частичным недостатком данных принципов является произвольное, ориентированное в большей степени на автоматизацию процессов программирования, определение объектов, отношений и их классов. Как уже было сказано выше, используется подход «снизу». В этом смысле, в качестве фундаментальных средств объектно-ориентированного программирования, давших толчок различным методологиям организационного проектирования можно отметить теорию нормализации отношений Эдгара Френка Кодда (методологическую основу реляционных СУБД) и язык программирования С++, имеющий в своей основе универсальный теоретико-множественный подход, пригодный для описания любой структурированно-событийной системы. Естественно, что подобная универсальность приводит к необходимости создания дополнительных тезаурусов, комментариев и т.д. Данные средства автоматизируют труд проектировщика организационных систем. В настоящее время методологически опираются на процессный подход. Искомый результат данной работы – пакет внутренних нормативных документов, обеспечивающий работу организационной системы. В данном пакете должны быть даны ответы на вопросы: кто, что, как, когда, кому должен сделать, чтобы обеспечить целевой результат функционирования системы. И, если вопрос с организацией технической подготовки производства и собственно производством в целом решается удовлетворительно, то вопросы организации управленческого труда содержат массу неопределенностей. Здесь мы должны упомянуть факт важности согласованности целей разработчика и пользователя системы. Эффективность проекта для разработчика заключается в показателях скорости и минимума затрат на разработку и подержание системы. Он (разработчик) прилагает максимум усилий в сфере автоматизации процессов проектирования системы. Для заказчика системы эти показатели эффективности могут быть частными, и, на каком-то периоде времени, убыточными и совершенно необоснованными. Системное проектирование - это дисциплина, определяющая подсистемы, компоненты и способы их соединения, задающая ограничения, при которых система должна функционировать, выбирающая наиболее эффективное сочетание людей, машин и программного обеспечения для реализации системы [20]. Заметим, что системным проектированием занимаются специалисты-разработчики автоматизированных систем управления: постановщики, программисты, системные аналитики. Для автоматизации собственного труда наиболее продвинутые разработчики специализировались в области разработки специальных, так называемых CASE (Computer Aided Software Engineering) – программных средств. Естественно, что подобные программные средства опираются на определенный стандарт, называемый методологией системного проектирования. Можно сказать, что разработчики данных методологий обеспечили взгляд «снизу» на организационное проектирование. Рассмотрим самую распространенную методологию системного проектирования. Методология структурного анализа и проектирования – SADT (Structured Analysis and Design Technique), интегрирующая процесс моделирования, управление конфигурацией проекта, использование дополнительных языковых средств и руководство проектом со своим графическим языком. Процесс моделирования может быть разделен на несколько этапов: опрос экспертов, создание диаграмм и моделей, распространение документации, оценка адекватности моделей и принятие их для дальнейшего использования. Метод SADT разработан в 1973 году Дугласом Россом (SoftTech, Inc.). Министерство обороны США выступило инициатором разработки стандарта IDEF0 (Icam DEFinition) – основанном на методологиии SADT. Стандарт IDEF0 предназначен для моделирования бизнес-процессов. Представляет собой главную часть программы ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing - интегрированной компьютеризации производства). Методология SADT создана специально для представления сложных систем путем построения моделей. SADT-модель - это описание системы, у которого есть единственный субъект (строго определенная совокупность элементов, принадлежащих системе), цель и одна точка зрения (согласованная терминология и сбалансированный учет всех аспектов деятельности). Целью служит набор вопросов, на которые должна ответить модель. Точка зрения - позиция, с которой описывается система. Цель и точка зрения - это основополагающие понятия SADT. Описание модели SADT организовано в виде иерархии взаимосвязанных диаграмм. Вершина этой древовидной структуры представляет собой самое общее описание системы, а ее основание состоит из наиболее детализированных описаний. В значительной мере успех методологии SADT объясняется ее графическим языком, хотя не менее ценным является сам процесс моделирования. Процесс моделирования в SADT включает сбор информации об исследуемой области, документирование полученной информации и представление ее в виде модели и уточнение модели посредством итеративного рецензирования. Кроме того, этот процесс подсказывает вполне определенный путь выполнения согласованной и достоверной структурной декомпозиции, что является ключевым моментом в квалифицированном анализе системы. Метод SADT представляет собой совокупность правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта (производимые им действия - работы - и связи между ними). Диаграммы функциональных спецификаций позволяют представить общую структуру модели, отражающую взаимосвязь различных задач (процедур) в процессе получения требуемых результатов. Основными объектами диаграмм являются: • функция - некоторое действие, необходимое для решения задачи. • декомпозиция функции - разбиение функции на множество подфункций. Система разбивается на функциональные подсистемы, которые делятся на подфункции, и так далее до конкретных процедур. При этом автоматизируемая система сохраняет целостное представление. Метод основан на следующих концепциях: • графическое представление блочного моделирования; • строгость и точность; • отделение организации от функции (исключение влияния административной структуры на функциональную модель). Диаграммы - главные компоненты модели, на которых в виде блоков и дуг представлены все функции (работы) организации и интерфейсы. Работы - поименованные процессы, функции или задачи, которые происходят в течение определенного времени и имеют распознаваемые результаты. Изображаются в виде прямоугольников (функциональных блоков). Имя работы выражается отглагольным существительным. Использование для моделирования стандартов семейства IDEF На основе методологии SADT в России были разработаны и утверждены «Рекомендации по стандартизации «Методология функционального моделирования» — Р 50.1.028-2001, являющиеся аналогом стандарта IDEF0 [43]. Кроме стандарта функционального моделирования IDEF0, являющегося основным инструментом описания, анализа и разработки бизнес-процессов, используются стандарты IDEF3 (стандарт моделирования технологических процессов) и DFD (стандарт моделирования потоков данных) — для детальной декомпозиции отдельных функциональных блоков IDEF0-модели, обеспечивающей лучшее понимание важнейших нюансов и аспектов описываемых моделью бизнес-процессов. Стандарт функционального моделирования IDEF0 поддерживается разными программными продуктами: CA ERwin Process Modeler (ранее BPwin), Business Studio, IDEF0.EM Tool, Design/IDEF 3.5, Ramus, MS Visio. Данный стандарт имеет ограничения по применению к высоко динамичным системам. Однако это скорее результат сложности интерпретации результатов динамического моделирования и относительной инертности больших организационных систем. Так, от стандарта IDEF2 «Методология динамического моделирования развития систем» практически отказались, и его развитие приостановилось на самом начальном этапе. Однако в настоящее время разработаны алгоритмы и их компьютерные реализации, позволяющие превращать набор статических диаграмм IDEF0 в динамические модели, построенные на базе “раскрашенных сетей Петри” (CPN – Color Petri Nets). Основные элементы стандарта IDEF0 Функциональный блок (рис.2.3) графически изображается в виде прямоугольника и олицетворяет собой некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы. Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определенное значение (роль): Верхняя сторона имеет значение “Управление” (Control); Левая сторона имеет значение “Вход” (Input); Правая сторона имеет значение “Выход” (Output); Нижняя сторона имеет значение “Механизм” (Mechanism). С помощью интерфейсных дуг (стрелок) отображают различные сущности, в той или иной степени определяющие процессы, происходящие в системе. Такими сущностями могут быть элементы реального мира или потоки информации. В зависимости от того, к какой из сторон подходит интерфейсная дуга, она носит название “входящей”, “исходящей” или “управляющей”. Функциональный блок Управление Выход Вход Механизм Рис.2.3. Функциональный блок |