УЧЕБНИК ПО СИСТЕМНОМУ АНАЛИЗУ. 4 апреля 1866 года у Летнего сада Осип Комиссаров
 Скачать 408.78 Kb.
|
3.3. Примеры применения методологии системного анализаПрименительно к различным сферам и видам человеческой деятельности методология системного анализа может конкретизироваться дополнительными принципами, критериальными показателями и методиками решения проблем. Данное расширительное толкование системного анализа распространяется только на конкретные сферы, виды человеческой деятельности и может рассматриваться только как пример использования и проверки методологии системного анализа, но не как факт ее совершенствования. Причиной такого положения является требование соблюдения изоморфизма законов системного анализа, который дает единообразную методологию решения проблем любых целенаправленных систем. Ввиду изоморфизма законов существования систем с управлением, специфика таких систем как коммерческая деятельность, предпринимательство и, в частности, транспортный бизнес, логистическая и прочие виды деятельности выражается в конкретизации следующих понятий:
3.3.1. Системный подход на примерах информационной и транспортной логистикиСледование принципам позволяет достигать хороших результатов в любой деятельности. Это объясняется тем, что принципы представляют собой требования, выведенные теорией и практикой специально для достижения оптимальных состояний в различных условиях. Концептуальными положениями (принципами) логистики являются следующие [5]. Принцип системного подхода. Подход к объектам исследования как системам – одна из главных особенностей логистики. Максимальный эффект можно получить только в случае, когда материальный поток (МП) оптимизируется на всем протяжении от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя, а не в рамках отдельного предприятия или подразделения. При этом все звенья логистической цепи (ЛЦ) должны работать как единый слаженный механизм. Поэтому все звенья ЛЦ необходимо рассматривать как целостную систему, чтобы согласовать экономические интересы отдельных ее элементов, технические вопросы, технологические процессы и т.д. Принцип тотальных затрат. Одна из основных задач логистики – минимизация совокупных логистическихиздержек на протяжении всей ЛЦ от первичного источника сырья до конечного потребителя. Необходимым условием эффективного решения этой задачи является возможность точного измерения логистических издержек, но это возможно лишь при условии, если система учета издержек производства и обращения позволяет выделять затраты на логистику. Поэтому необходимо отдельно выделять и анализировать затраты на реализацию логических операций (ЛО), определять наиболее значимые затраты, выявлять их взаимообусловленность и т.д. Принцип глобальной оптимизации. В процессе оптимизации структуры или управления ЛС необходимо согласование частных целей функционирования отдельных элементов системы для достижения глобального оптимума. Принцип логистической координации и интеграции. В процессе логистического менеджмента необходимо достижение согласованного, интегрального участия всех звеньев логистической системы (ЛС) или ЛЦ от ее начала и до конца в управлении всеми видами потоков при реализации целевой функции. Использование теории компромиссов для перераспределения затрат. Под компромиссом понимается гармонизация экономических интересов участников логистического процесса. В начале становления логистического подхода при формировании системы логистического управления использовался критерий минимума общих затрат на материальное распределение. Это с одной стороны открывало новые возможности в принятии решений, но вместе с тем определенным образом ограничивало эффективность получаемых решений. Поэтому в дальнейшем пришло понимание того, что критерием должна быть максимальная прибыль от ЛО всех фирм-участниц. Таким образом, снижение прибыли (увеличение затрат) в одном из звеньев ЛС допустимо и необходимо при условии, что это повлечет увеличение прибыли (снижение затрат) всей ЛС в целом. Отказ от выпуска универсального технологического и подъемно-транспортного оборудования. Смысл этого положения в использовании оборудования, соответствующего, в основном, конкретным условиям. Оптимизация потоковых процессов за счет использования специализированного оборудования, возможна только в условиях массового выпуска и использования широкой номенклатуры разнообразных средств производства. Это означает, что для воплощения этого принципа на практике требуется высокий уровень научно-технического развития общества. Принцип развития логистического сервиса. По сравнению с повышением качества товара или выпуском нового товара существует гораздо менее затратный путь повышения конкурентоспособности предприятия, а именно достижение современного уровня логистического сервиса и его развитие (обеспечение гибкости, надежности и высокого качества: своевременная доставка, удобная тара, приемлемые партии, подобранный ассортимент и т.п.). Принцип моделирования и информационно-компьютерной поддержки. При анализе, синтезе и оптимизации объектов и процессов в ЛС широко используются различные модели: математические, графические, физические, имитационные и др. Реализация логистического менеджмента в настоящее время невозможна без соответствующей информационно-компьютерной поддержки. Принцип разработки необходимого комплекса подсистем, обеспечивающих процесс логистического менеджмента: технической, экономической, организационной, правовой, кадровой, экологической и др. Принцип TQM (total quality management) – всеобщего управления качеством. Обеспечение надежности функционирования и высокого качества работы каждого элемента ЛС для обеспечения общего качества товаров и сервиса, поставляемых конечным потребителям. Принцип гуманизации всех функций и технологических решений в ЛС. Все решения должны соответствовать экологическим требованиям по охране окружающей среды, эргономическим, социальным, этическим требованиям к работе персонала и т.п. Например, одним из важнейших элементов ЛС являются кадры, способные с необходимой долей ответственности выполнять свои функции. Для привлечения дисциплинированного, квалифицированного персонала в область управления МП необходимы современные условия труда, перспективы карьерного роста, повышение престижа подобной работы и т.д. Принцип устойчивости и адаптивности. Внешняя среда предприятий характеризуется высокой степенью неопределенности и колебаниями рыночного спроса на товары и услуги, резкими колебаниями цен на сырье, транспортными услугами, колебаниями качественных и количественных характеристик МП, изменением условий поставок и закупок и т.д. В этих условиях ЛС должна уметь перестраиваться, меняя цели, параметры, критерии оптимизации, программу функционирования, т.е. приспосабливаться к новым условиям внешней среды. Это является существенным фактором устойчивого положения на рынке. Интерпретацию некоторых методов системного анализа применительно к логистической деятельности можно представить следующим образом:
3.3.1.1. Производство упаковки для косметики (информационная логистика)Данный пример имеет отношение к предприятию, выпускающему пластиковые трубы. Трубы – продукт обезличенного спроса, используемый для водоснабжения, водоотведения и мелиоративных работ. По своей сути данный вид деятельности можно характеризовать как серийное или массовое производство. Успехи предприятия позволили менеджменту рассмотреть вопросы диверсификации текущей деятельности. Было выбрано новое для России направление – выпуск пластиковой упаковки для косметической промышленности. Для разработки бизнес-плана была привлечена западная инжиниринговая фирма, имеющая большой опыт во внедрении технологии производства туб (тюбиков). Эта же фирма по согласованию с заказчиком координировала работу по изготовлению и поставке оборудования в Россию. Однако предстояло решить вопрос создания позаказной системы управления данным видом деятельности. Косметическая туба отличается от трубы массового выпуска тем, что конкретный заказ в конкретном количестве нужен только конкретному покупателю. Это связано с фактом наличия у каждой тубы собственного дизайн-макета (формы тубы, прокраса ее массы и рисунка). То есть производство дополнительных изделий и закупка уникальной комплектации под эти изделия становятся недопустимыми по экономическим соображениям. На предприятии была разработана система внутренних стандартов обозначений и классификации комплектации и готовых изделий, а также система информационного сопровождения прохождения заказов через все службы предприятия: отдел продаж (ОП), производственный отдел (ПО), отдел главного технолога (ОГТ), службу комплектации (СК). Весь материальный поток по его номенклатуре, объему, качеству и срокам продвижения через замкнутый на себя информационный поток отслеживал планово-диспетчерский отдел (ПДО). 3.3.1.2. Строящийся склад (транспортная логистика)Ситуацию передвижения по неоднородной поверхности наблюдал, наверное, каждый человек. По твердой поверхности передвигаться можно быстрее из-за ее меньшей вязкости. Реальный пример строящегося склада наглядно показал, что время передвижения транспорта от пункта загрузки до пункта выгрузки зависит от точки пересечения водителем зоны мягкого и твердого грунта. Лишнее время в пути приводит к росту себестоимости продукции по разным статьям: заработной плате, износу транспортного средства, перерасходу топлива и т.д. и т.п. Системный подход грамотного специалиста в области логистики в данном случае позволит определить наиболее рациональный маршрут движения транспорта, корректировать его в процессе производства строительных работ и, что весьма важно, оценивать эффективность мероприятий выполняемых логистом. 3.3.1.3. Грузовой план судна (транспортная логистика)Данный пример приводиться, в первую очередь, для того, чтобы показать, насколько важно иметь полное представление о системе, чтобы добиться максимального эффекта при ее использовании [4]. Правильно загрузить судно – значит обеспечить его безопасное плавание при одновременном максимальном экономическом эффекте. Расчет грузового плана – серьезная инженерная работа с большим количеством решений, из которых надо выбрать оптимальное решение для данных условий. При этом само понятие «оптимальное» не всегда может быть однозначным. В одном случае – это наиболее полное использование грузоподъемности или грузовместимости судна, в другом – получение максимального дохода, в третьем – сохранение судном каких–либо заранее заданных характеристик мореходных качеств и пр. Выработать и рекомендовать все возможные на практике способы достижения оптимальной загрузки судна невозможно. Многочисленность конструктивных типов транспортных судов, широкая номенклатура перевозимых грузов и бесконечное количество возможных их сочетаний, разнообразие направлений и условий перевозок требуют творческого подхода к составлению грузового плана в каждом конкретном рейсе. Большую помощь в деле оптимизации загрузки оказывает изучение грузовых планов по прошлым рейсам. Такой материал должен систематизироваться, накапливаться и анализироваться. При составлении грузового плана необходимо знать правила перевозки конкретных грузов, являющимися конкретизацией принципов системного анализа:
Также следует учитывать ряд международных документов:
Приступая к расчету грузового плана, надо всегда помнить о необходимости удовлетворения двух, иногда противоположных, требований: с одной стороны – увеличение загрузки, с другой –обеспечение безопасности. Перевозчик несет ответственность за правильное размещение, крепление и сепарацию грузов на судне. Указания перевозчика, касающиеся погрузки, крепления и сепарации груза, обязательны для организаций и лиц, производящих грузовые работы. Размещение груза влияет на провозную способность судна не только через степень использования грузоподъемности и грузовместимости, но и своим воздействием на скорость хода и производительность грузовых работ. При неудачном размещении грузов судно приобретает нежелательный дифферент, испытывает усиленную качку и вибрацию, возможна сильная заливаемость палуб. Эти обстоятельства снижают скорость судна, увеличивают опасность штормовых повреждений и способствуют возникновению аварийных ситуаций. Размещение грузов на судне должно обеспечивать выполнение следующих основных условий: -исключить возможность порчи грузов от их взаимного вредного влияния (действия влаги, пыли, запахов, возник-новения различных химических процессов и пр.), а также повреждения нижних слоев груза от тяжести верхних; -обеспечить максимальную производительность труда при грузовых операциях и возможность выполнять их в промежуточных портах захода; -исключить смешивание грузов из разных коносаментных партий; -обеспечить прием на борт целого числа коносаментных партий; -сохранить общую и местную прочность корпуса; -обеспечить во время перехода оптимальный или хотя бы близкий к нему дифферент; -гарантировать, что на всех этапах рейса остойчивость судна не станет ниже пределов, предусмотренных нормами, исключив при этом и возникновение чрезмерной остойчивости; -максимально использовать грузоподъемность или грузовместимость судна, в зависимости от того, какая из указанных величин будет лимитирующей; -обеспечить получение фрахта, максимально возможного в данных условиях перевозки. Такие многочисленные, иногда противоречивые требования делают составление грузового плана весьма трудоемким, особенно при перевозках разнородных партий груза и нескольких портах погрузки–выгрузки. Обычная последовательность операций при расчете загрузки судна следующая:
Если судно совершает рейс с промежуточными портами захода, то расчеты начинают с последнего промежуточного порта, в обратной последовательности: сначала размещают запасы на последний переход и груз на последний порт, затем на предпо-следний порт и т.д. Расчеты дифферента и остойчивости, которые выполняются в табличной форме, полезно группировать по нагрузкам на каждый порт. Это позволит избежать лишних записей и вычислений. Грузовой план составляется до начала погрузки. Это так называемый предварительный грузовой план. В случае перевозки опасных грузов план должен быть согласован с пожарно–технической службой порта. При перевозке однородного груза план составляет администрация судна совместно с представителем порта. В иностранном порту план составляет морской агент, обслуживающий судно. Согласованный и утвержденный предварительный грузовой план должен находиться у грузового помощника. Все изменения в плане согласовываются скапитаном судна. Такие изменения происходят вследствие неподачи запланированного груза, обнаружения неточностей в расчете, переадресовки партий груза и т.п. Поэтому после окончания грузовых операций составляют исполнительный грузовой план, соответствующий фактической загрузке судна. По нему окончательно уточняют характеристики прочности, остойчивости и дифферента. Именно этот план высылают в порт назначения. Грузовой план обычно выполняют в виде схематического разреза по диаметральной плоскости – для сухогрузных судов и по горизонтальной плоскости – для танкеров. Такие планы называются одноплоскостными. При особо сложных композициях грузов на сухогрузных судах иногда показывают расположение грузов и на горизонтальных разрезах. Такие грузовые планы могут иметь две и более схемы и называются многоплоскостными. Например, на контейнеровозах могут указываться поперечные разрезы судна по секциям контейнеров. 3.3.2. Системный подход при создании нового вида деятельностиНовый вид деятельности, как правило, рискованный и весьма затратный проект. В данном случае системный подход отчасти декларируется стандартами UNIDO, в котором прописаны основные элементы и процессы, необходимые для оценки состоятельности инвестиционных проектов. Компания, имеющая цели и стратегию, обязательно реализует бизнес-планы, независимо от того, оформлены они документом, или нет, имеют они выделенный бюджет или осуществляются в рамках текущего оборота. Бизнес-план, как правило, основывается на какой-либо идее, которая обещает новый успех бизнесу. В таком случае его результатом является прибыль. Правильно даже говорить о том, что бизнес-план может иметь две цели: вещественную и денежную, например, создание нового имущественного комплекса (аренда или строительство магазина) и получение прибыли через определенное время (после начала его работы). Привлечение кредитов и инвестиций часто предусматривается в составе таких планов. Конечно, это не цель, а средство для достижения цели. Однако так бывает не всегда. В устойчиво работающей компании появляются бизнес-планы, направленные на повышение эффективности существующего производства. Целью таких бизнес-планов является повышение качества продукции или появление нового продукта, возможно, снижение производственных издержек. В конечном счете, все это образует новую прибыль. В сложных и критических ситуациях компании разрабатывают и реализуют антикризисные бизнес-планы, результатом которых может быть восстановление производства и кредитоспособности, контроля над имуществом и капиталом. Из структуры бизнес-плана видна сложность и взаимосвязанность ее статей. При отсутствии достаточных знаний в какой-либо области обязательно следует обращаться к консалтинговым/инжиниринговым компаниям, специализирующимся в соответствующих областях знаний. Вышесказанное проиллюстрируем некоторыми фрагментами из практики реализованного бизнес-плана по созданию нового для России вида деятельности: производства и реализации пластиковой тубной упаковки для косметической промышленности. Цель проекта продиктована стратегией общего бизнеса: динамичное обновление и расширение видов продукции и услуг посредством создания новых высокорентабельных видов деятельности. Постоянный мониторинг рынка привлек внимание руководства к тубной тематике. Плюсы данного выбора заключались в том, что предприятие-инициатор проекта выпускало помимо прочей продукции технологически родственную продукцию – пластиковые трубы. То есть, опыт и знания работы с пластиками уже имелся. Учитывая сложность и высокую стоимость новой технологии, для совместных работ была привлечена европейская инжиниринговая фирма, специализирующаяся на первичном и вторичном рынках оборудования для производства туб. Оборудование изготавливалось в трех странах Европы в течение одного года. Работы по строительству, технической подготовке производства, организации финансирования, подготовке персонала выполнялись параллельно. Естественно, что основным организующим и обобщающим (системным) документом в данной работе был бизнес-план. Разработка бизнес-плана начиналась с написания раздела «Маркетинг» и выполнения сопутствующих прикидочных расчетов финансовой состоятельности проекта. В процессе написания бизнес-плана были заключены рамочные договоры с крупнейшими производителями косметики в России. В качестве иллюстрации недостаточной системности при выполнении всего комплекса работ приведем ряд допущенных ошибок. Маркетинговая часть бизнес-плана отражала объемы партий предстоящих продаж в привязке к ассортименту, учитывающему только геометрию изделий без учета их цветового дизайна. В результате в расчеты закладывались существенно большие размеры партий запуска изделий в производство, что занижало плановую себестоимость и завышало плановую рентабельность изделий и производства в целом. Недостаточно были учтены кадровые риски. Так, в Санкт-Петербурге в то время было всего три колориста-печатника по полиэтилену. Кроме того отдаленность от мегаполиса вызвала большую конкуренцию предприятий промышленной зоны за право принятия на работу квалифицированной рабочей силы. На экономике организации также сказалось желание владельцев бизнеса максимально диверсифицировать деятельность. В результате средства, которые можно было бы затратить на самостоятельное производство комплектации для туб, были истрачены на покупку одной машины для производства нового вида изделия. Нужную комплектацию пришлось регулярно завозить из Европы. Инжиниринговая фирма предлагала оснастить технологическую линию промежуточными транспортерами-накопителями. Однако без экономических расчетов было принято решение в разрывах технологической цепи поставить упаковщиц. В расчетах не следует забывать о свойствах капитала: перетекать в наиболее выгодную сферу деятельности. Фактическая работа данного предприятия показала, что, имея сложную и дорогую технологию, Вы не одиноки: конкуренты не дремлют. За пять лет рентабельность изделий снизилась с 70% до 20%. 3.3.3. Системный подход на примерах совершенствования локальных процессов3.3.3.1. Пример совершенствования технологического процессаСуществующая технологическая линия по производству пластиковых труб использует воду для охлаждения горячей трубы в целях соблюдения требований стандарта на ее овальность. Использованная для охлаждения вода нагревалась до 70 градусов цельсия и сбрасывалась в ливневую канализация. Экономист предприятия инициировал процедуру мозгового штурма для генерации альтернативных процессов, обеспечивающих экономию текущих эксплуатационных затрат, связанных с оплатой этого, на тот момент не возобновляемого ресурса. Таким образом, цель данного мероприятия – экономия эксплуатационных затрат. Критериальный показатель, позволяющий оценить возможные альтернативы – приведенные затраты. Данный показатель позволяет учесть в одном периоде времени как эксплуатационные затраты, так и единовременные (капитальные) затраты, связанные с реализацией альтернативных проектов. Для каждой альтернативы в данном показателе суммируются годовые эксплуатационные затраты и единовременные затраты в отношении к сроку службы основных средств, образовавшихся за счет капитальных вложений. Одинаковые затраты присущие каждому варианту в данном расчете отбрасываются, что существенно упрощает расчеты. Таким образом, учитываются только различия в расходах по каждой альтернативе. Дополнительным критериальным показателем может считаться простой срок окупаемости капитальных вложений, рассчитаваемый как отношение величины капитальных затрат к размеру получаемой экономии на текущих затратах по отношению к действующему варианту технологии. На современном сленге бизнесменов это может звучать следующим образом: «За какой период времени разовые расходы отобьются, например, ежемесячной энономией на эксплуатационных расходах?». В результате к действующему варианту технологии охлаждения изделия добавились еще два: создание оборотной системы охлаждения с холодильником и насосом, а также оборотной системы охлаждения от грунтовых вод и насосом. Расчет значений критериальных показателей по каждой альтернативе приведены в табл.3.1. Таблица 3.1 Расчет значений критериальных показателей
3.3.3.2. Примеры совершенствования организационных процессовОписываемые ниже примеры проводятся по источнику [39]. ПРИМЕР1. Дж.Карлсон, бывший президент SAS, организовал свой персонал в команды, по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс "проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибытии". Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. К последним относились, например, техники и сотрудники по приему и выдаче багажа. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях. Дж.Карлсон довольно ярко описывает, как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь, отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь, сняв тем самым все проблемы. ПРИМЕР 2. В начале 50-х гг. IКЕА, тогда еще небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объем продаж был небольшим, поэтому цены неизбежно оказывались довольно высокими. Ингвар Кампрад, основатель IКЕА, хотел продавать свою мебель всем покупателям, независимо от их доходов и места жительства. Чтобы снизить цены, И.Кампрад должен был увеличить объем продаж и снизить издержки. Он захотел избавиться от посредников и продавать мебель непосредственно клиенту, который мог взять на себя доставку и установку мебели. Решение оказалось простым и гениальным. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы для ее хранения требовалось минимальное пространство на складе, чтобы ее было дешевле перевозить и проще собирать. Клиенты должны были сами забирать мебель либо со склада IКЕА, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить ее к себе домой и там собирать. Используя этот метод и организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, И.Кампрад сумел существенно снизить себестоимость. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи и распределения, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компании. Для реализации этих идей необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия. Во-первых, что самое главное, клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели. Во-вторых, следовало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределения: конструкция мебели должна была обеспечить простоту сборки и компактность упаковки. И.Кампрад счел все это осуществимым, и время доказало его правоту. Он изменил способ того, как люди меблируют свои дома. Сейчас IКЕА - межнациональная компания, оборот которой составляет десяток млрд. долл. США. ПРИМЕР 3. Опыт IBM Credit. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней, а в сложных случаях - до двух недель. Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялась на бумажном носителе. Сначала компания предприняла попытку отследить текущее состояние запроса, для чего по завершении каждого шага информация посылалась диспетчеру. Это решило одну проблему - "На каком шаге обработки находится запрос?", но увеличило время обработки запроса до семи дней. Два старших менеджера IBM Credit решили сами пройти с несколькими запросами клиентов все пять шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин. а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работают исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги. Проведенный анализ позволил выявить предположение (явно не выраженное), лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных случаях специалист обращается к экспертам. ПРИМЕР 4. Опыт Ford Motor. В начале 80-х гг. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Компания Ford верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов (account payable department). На тот момент в североамериканском отделении оплаты счетов работало более 500 человек. Руководство Ford предполагало, что использование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20 %. По приведенному выше определению, это не реинжиниринг, а наращиваемое улучшение, автоматизирующее существующий ручной процесс. Руководство Ford до посещения компании Mazda считало, что 20%-ное сокращение численности работающих - вполне хороший результат. Но посетив эту компанию, руководители Ford отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 человек в компании Ford), хотя Mazda меньше, чем Ford, явно не в 100 раз. В связи с этим руководство Ford приняло решение переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов. Итак, начав с автоматизации работы отделения, компания Ford пришла к выводу о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Отделение оплаты счетов не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется "поставки". Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары (invoice). К этому времени в отделении оплаты счетов находится три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило 80-20, сформулированное итальянским экономистом Vilfredo Pareto. Это правило утверждает, что 80% усилий затрачивается на 20 % работы." Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500). Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу. Суть изменений, проведенных компанией Ford, довольно проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов. Процесс реинжиниринга в компании Ford отменил неявно выраженное, но неукоснительно соблюдаемое правило бизнеса: "Мы платим, когда мы получаем накладную". Новое правило таково: "Мы платим, когда мы получаем товары". ПРИМЕР 5. Опыт Kodak. В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того чтобы сократить этот цикл, Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта. Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, т.е. некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к» чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку. Использование технологии CAD/CAM и интегрированной базы данных (БД), хранящей текущее состояние проекта, позволило компании Kodak применить при разработке ряда компонентов камеры параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала БД с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, т.е. тогда, когда параллельно разработанные части собирались вместе. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||