7_навыков_высокоэффективных_людей. 7 навыков высокоэффективныхлюдей Отзывы на книгу
 Скачать 3.24 Mb.
|
|
Миссия семьи Поскольку Навык 2 основан на принципах, он имеет широкое применение. Не только отдельные люди, но и семьи, коллективы и разного рода организации становятся значительно более эффективными, если они "начинают, представляя конечную цель". Многими семьями управляют не четкие принципы, в кризисы, настроения, быстрые решения и стремление к сиюминутному удовлетворению потребностей. Едва возникает стресс или напряженность, как тут же проявляются симптомы: люди становятся циничными, придирчивыми или молчаливыми или срываются на крик и слишком остро на все реагируют. Дети, наблюдающие такие отношения, постепенно приходят к выводу, что единственный способ решения проблем – это правило "сражайся или сдавайся". Стержень всякой семьи – это то, что не меняется, к чему всегда можно обратиться: общее видение и общие ценности. Разрабатывая Миссию семьи, вы формулируете ее фундаментальные основы. Эта Миссия становится конституцией семьи, нормой, критерием для вынесения суждений и принятия решений. Миссия не только задает направление развития, но и способствует долгой жизни семьи и ее единению. Когда индивидуальные ценности находятся в гармонии с ценностями семьи, ее члены совместно работают над реализацией общих целей, которые ими глубоко разделяются. И снова – процесс так же важен, как и результат. Сам процесс формулирования и написания Положений Миссии Семьи становится наиважнейшим средством совершенствования семьи. Совместная работа над Миссией способствует развитию РС – ресурсов и средств, необходимых для ее реализации. Когда каждый член семьи участвует в общем деле, когда сообща намечаются варианты, дается обратная связь, редактируется текст, используются формулировки разных членов семьи, тогда все в семье общаются, взаимодействуют и обсуждают проблемы, имеющие для всех огромное значение. Самые лучшие семейные Миссии рождаются в результате совместной работы всех членов семьи в атмосфере взаимоуважения, когда высказываются различные точки зрения и в итоге создается нечто гораздо более значительное, чем каждый мог бы создать в одиночку. Периодический пересмотр текста с целью расширить перспективу, по- новому расставить акценты или изменить направленность, отказаться или придать новый смысл пунктам, имеющим временную зависимость, способен сплотить семью вокруг общих ценностей и целей. Положения Миссии формируют образ мышления, становятся основой для управления семьей. Когда возникают проблемы и кризисные ситуации, семейная конституция напоминает членам семьи, что для них является самым главным, и указывает направление для разрешения проблем и принятия решений на основе верных принципов. В нашем доме Положения Миссии семьи вывешены на стене в столовой – так, чтобы мы могли каждый день иметь их перед глазами и сверять с ними свои действия. Когда мы читаем строки своей семейной Миссии о проявлении любви друг к другу, о поддержании порядка, о независимости, связанной с ответственностью, о сотрудничестве, взаимопомощи, удовлетворении потребностей, о развитии талантов, о проявлении интереса к способностям друг друга и о служении другим, – это дает нам некий критерий, по которому мы оцениваем, насколько наши дела соответствуют тому, что мы считаем самым важным для нашей семьи Планируя что-то на будущее, мы задаем себе вопрос: "Какие цели мы должны перед собой поставить, руководствуясь данными принципами? Что нужно сделать для достижения этих целей и реализации этих ценностей?" Периодически мы пересматриваем текст, а дважды в год – в сентябре и в июне, в начале и в конце школьных занятий – мы пересматриваем свои цели и действия, чтобы точнее учесть ситуацию на данный момент, улучшить ее и усилить наши позиции. Эта работа обновляет нас самих, усиливает нашу приверженность тому, во что мы верим и на чем стоим. Миссия организации Наличие Миссии жизненно необходимо также и для организаций, стремящихся к успеху. Одно из важнейших направлений моей работы с организациями – содействие в разработке эффективной Миссии. А чтобы быть эффективной, такая Миссия должна непременно исходить из недр самой организации. К ней должен быть причастен в той или иной форме каждый сотрудник организации, не только стратеги из высшего управленческого звена, – именно каждый. Повторимся сам процесс вовлечения так же важен, как и результат – написанная Миссия, поскольку это вовлечение является ключом к ее реализации. Всякий раз, когда мне приходилось бывать на фирме IВМ, мне необыкновенно интересно было наблюдать за процессом обучения. Снова и снова я наблюдал, как руководители организации приходили на занятия в группы и рассказывали, что IВМ держится на "трех китах": достоинстве личности, высочайшем качестве и отличном сервисе. Эти три понятия выражают систему ценностей IВМ – та, во что они верят. Может измениться что угодно, но эти три фактора останутся неизменными Происходит своеобразная химическая реакция, в ходе которой эта вера распространяется по всей организации и впитывается во все ее поры, создавая надежную основу для разделяемых всеми ценностей и ощущения личной безопасности у каждого работающего на фирме. Однажды я проводил обучение группы сотрудников IВМ в Нью-Йорке Группа была небольшая, человек двадцать, и вот один из них заболел Он позвонил жене в Калифорнию, и та очень встревожилась, так как его заболевание требовало специального лечения. Сотрудники IВМ, ответственные за организацию этого обучения, устроили заболевшего в прекрасную больницу, где имелись специалисты нужного профиля. Но при этом они чувствовали, в каком беспокойстве пребывает его жена и как она хочет, чтобы муж оказался дома, где им сможет заняться его личный врач. Тогда они решили отправить больного домой. Понимая, сколько времени может занять дорога до аэропорта и ожидание регулярного рейса, они вызвали вертолет, чтобы доставить его в аэропорт, и там наняли специальный самолет до Калифорнии. Не знаю, во сколько им это все обошлось; думаю, во много тысяч долларов. Однако IВМ верит в достоинство и ценность личности. Это является одним из устоев компании. Для остальных участников тренинга этот случай был лишь подтверждением системы ценностей фирмы и удивления не вызвал. На меня же это произвело огромное впечатление. В другой раз мне пришлось обучать 175 менеджеров торговых центров. Проходило все в одном из отелей. Я был потрясен уровнем сервиса, который там предлагался. Это не было показухой. Это проявлялось на всех уровнях – совершенно естественно и при отсутствии всякого надзора Приехав довольно поздно, я зарегистрировался и спросил, можно ли сейчас обратиться в службу сервиса, чтобы заказать ужин в номер Служащий за конторкой сказал: – Вообще-то уже нет, мистер Кови, но, если вас это устроит, я могу сходить на кухню и принести бутерброды или салат, или что-то еще. Его отношение свидетельствовало, что он искренне заботится о моем комфорте и благополучии. – Не хотите ли взглянуть на зал, где будут проходить занятия? – продолжал он. – Есть ли у вас все, что вам нужно? Чем я еще мог бы вам помочь? Я здесь для того, чтобы служить вам. Его никто не контролировал. Этот человек был абсолютно искренен. На следующий день в разгаре занятий я обнаружил, что у меня недостает необходимых мне цветных фломастеров. Поэтому во время короткого перерыва я вышел в холл, где наткнулся на посыльного, спешащего в другой конференц-зал – У меня возникла проблема, – сказал я. – Я провожу здесь занятие с группой менеджеров, и сейчас у нас короткий перерыв. Мне нужно несколько цветных фломастеров. Он развернулся на ходу и весь обратился во внимание. Потом, бросив взгляд на мою табличку с именем, он сказал: – Мистер Кови, я решу вашу проблему! Он не сказал: "Я не знаю, где это можно достать", или: "Пойдите спросите у администратора". Он просто занялся моей проблемой, дав мне почувствовать, что это для него большая честь. Несколько позже, когда я находился в боковом вестибюле и разглядывал выставленные там предметы искусства, кто-то из служащих отеля подошел и сказал: – Мистер Кови, не хотите ли взглянуть на каталог, где описаны все произведения искусства, имеющиеся у нас в гостинице? Какая предупредительность! Какое внимание к клиенту! В другой раз я наблюдал, как один из служащих, стоя на высокой стремянке в вестибюле, протирал окна. Вдруг с высоты своего положения он заметил, как женщина, гулявшая в садике с палочкой, слегка пошатнулась. При этом она не упала, и вокруг нее были люди. Но служащий спустился с лестницы, вышел, помог женщине пройти в вестибюль и убедился, что о ней позаботились. Только после этого он отправился домывать стекла. Мне захотелось выяснить, каким образом этой организации удалось создать культуру, воплощающую идею служения клиенту. Я расспрашивал горничных, официанток, посыльных этого отеля и открыл для себя, что такое отношение вошло в сознание, в сердца, в плоть и кровь каждого сотрудника. Через заднюю дверь я прошел на кухню и там увидел главный постулат: "Индивидуальный подход к каждому". Наконец я пришел к управляющему и сказал: — Я занимаюсь тем, что помогаю различным организа циям создавать сильную сплоченную команду, развивать особую культуру команды. И я потрясен тем, что увидел у вас. — Хотите узнать истинную причину? – спросил он. И достал текст Миссии, принятой в этой сети отелей. Ознако мившись с текстом, я признал: – Да, впечатляющий документ! Но мне известно множество других компаний, имеющих прекрасные Миссии. – Хотите взглянуть на Миссию этой гостиницы? – спросил директор. – Вы хотите сказать, что разработали отдельную Миссию для вашей гостиницы? — Именно. — И она отличается от текста, относящегося ко всей гостиничной сети? — Да. Она соответствует общему духу, но приспособлена к нашей конкретной ситуации, к нашим обстоятельствам, к сегодняшнему моменту. И директор передал мне другой документ. – Кто же составлял текст этой Миссии? – спросил я. — Все – отвечал он. — Как все? В самом деле все? – Ну да! — И горничные? — Да. — И официантки? — Да. — И регистраторы? – Разумеется. Хотите взглянуть на Миссию, составлен ную теми людьми, которые встречали вас вчера вечером? И он показал мне текст Миссии, который был написан именно теми людьми и который был взаимоувязан со всеми другими Миссиями. Каждый служащий, независимо от уровня, был вовлечен в эту работу. Миссия этого отеля была ступицей огромного колеса. От нее родились продуманные, более конкретные Миссии различных групп гостиничных служащих. Ее Положения использовали в качестве критерия для принятия любого решения. Она проясняла позиции этих людей – то, как они относились к клиенту и друг к другу, Она влияла на стиль работы руководителей среднего и высшего уровней. Она влияла на систему оплаты труда. Она определяла то, каких именно людей стоит нанимать на данную работу, как именно надо их обучать и развивать. По существу, каждый аспект этой организации был следствием, функцией ее центра – ее Миссии. Потом я оказался в другой гостинице той же сети, и первое, что я сделал, зарегистрировавшись, – я справился, есть ли у них разработанная Миссия, и они тут же дали мне ее текст. В этой гостинице я еще глубже уяснил смысл девиза "Индивидуальный подход к каждому". За время трехдневного пребывания в гостинице я присматривался к каждой ситуации, где мог проявиться уровень обслуживания. И неизменно убеждался, что сервис был безупречным. И при этом всегда ощущался индивидуальный подход. Скажем, когда я спросил у служащего бассейна, где фонтанчик для питья, он немедленно провел меня к нему. Но больше всего меня поразил случай, когда один служащий по собственной инициативе сообщил боссу о своей оплошности. Мы заказали ужин в номер, и нам назвали время, когда нас обслужат. Не дойдя до нашего номера, служащий расплескал горячий шоколад, и ему понадобилось несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять салфетку на подносе и налить новую чашку. Словом, явился он в наш номер, опоздав минут на пятнадцать, что, по сути дела, не имело для нас особого значения. Тем не менее на следующее утро менеджер этой службы позвонил нам и извинился, а также предложил нам на выбор завтрак в номере или в буфете за счет гостиницы, чтобы хоть чем-нибудь компенсировать причиненное нам накануне неудобство. Как много это говорит о культуре в организации, если служащий сообщает о своей никому не известной ошибке начальству, с тем чтобы клиент или гость почувствовали большую заботу о себе! Как я говорил директору той первой гостиницы, я знаю множество компаний, имеющих замечательные Миссии. Однако существует ощутимое, принципиальное отличие в эффективности между документом, созданным каждым служащим данной организации, и документом, написанным несколькими высшими руководителями за перегородкой из красного дерева. Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации, так и семьи, заключается в отсутствии приверженности людей тем решениям, которые претендуют на то, чтобы определять их жизнь, но приняты без их участия. Они просто не приемлют таких решений. Много раз, работая с организациями, я встречал людей, чьи цели в корне отличались от целей их предприятия. Как правило, я обнаруживал, что принципы стимулирования в таких организациях никаким образом не были связаны с принятой системой ценностей. Когда я приступаю к работе с сотрудниками компании, у которой уже есть готовая Миссия, я спрашиваю их: – Скольким из вас известно о существовании Миссии вашей организации? Кто из вас знаком с ее содержанием? Кто из вас был вовлечен в ее разработку? Кто из вас действительно проникся ею и использует как основу для принятия решений? Без вовлечения нет приверженности. Выделите эту фразу, поставьте звездочку, обведите ее, подчеркните. Без вовлечения нет приверженности. Поначалу – когда человек является новичком в организации или когда ребенок слишком мал – вы, конечно, можете наметить ему цель, и он примет ее, особенно если у вас хорошие отношения, четкая ориентация и вы его хорошо обучили. Но когда люди становятся более зрелыми и их жизнь обретает самостоятельный смысл, они хотят быть вовлеченными, хотят участвовать в постановке целей и принятии решений. И если их не вовлекают, они просто не принимают чужие цели и решения. Тогда у вас возникает серьезная проблема мотивации, которую невозможно разрешить на том же уровне мышления, которым эта проблема была создана. Вот почему разработка Миссии организации требует времени, терпения, вовлечения, умения и эмпатии. Повторим снова: эта работа не относится к быстрым решениям, это не "социальный аспирин". Необходимы время и искренность, следование верным принципам, а также мужество и последовательность, чтобы привести существующие системы, структуру и стиль управления в соответствие с разделяемыми всеми ценностями и видением. Но это обязательно получится, поскольку в основе – верные принципы. Миссия организации, если она действительно отражает разделяемые каждым членом организации видение и ценности, рождает великое единение и необычайное чувство приверженности. Она создает в умах и душах людей такую основу, такой комплекс критериев или ориентиров, опираясь на которые, они будут управлять самими собой. Они не нуждаются в том, чтобы кто-то другой направлял, контролировал, отчитывал их или помещал на доску почета. Они проникаются теми неизменными ценностями, которые составляют суть, ядро организации. Практические предложения: 1. Выделите время, чтобы записать впечатления от воображаемых похорон, о которых мы говорили в самом начале этой главы. Возможно, приведенная ниже таблица поможет вам организовать свои мысли |Сфера деятельности | Персонаж |Вклады | Достижения | |++++++++++++++++++++++++++++++++++|++++++++++|++++++|++++++++++++| |Семья | | | | |Друзья | | | | |Работа | | | | |Церковь, общественные орг-ции и т.д. | | | | 2. Уделите несколько минут и запишите свои роли, какими они вам сейчас представляются Удовлетворены ли вы подобным отражением своей жизни? 3. Запланируйте время, чтобы полностью оторваться от всяких дел и начать работу над составлением своих Положений Личной Миссии 4. Просмотрите таблицу в Приложении "А", где перечис лены разные центры, и обведите кружком те из них, Которые характерны для вас Оказывают ли они влияние на вашу модель поведения и жизни? Устраивает ли вас такое положение вещей? 5. Начните делать выписки, подбирать цитаты и идеи, которые могут вам пригодиться в качестве вспомогатель ных материалов при написании вами вашей Личной Миссии 6. Подумайте о ваших ближайших серьезных делах и примените к ним принцип мысленного творения Запи шите результаты, которые вам хотелось бы получить, а также шаги, которые к ним приведут. Поделитесь принципами Навыка 2 с членами вашей семьи или с сослуживцами и предложите им сообща включиться в процесс разработки Миссии семьи или коллектива НАВЫК 3. Сначала делайте то, что необходимо делать сначала Принципы персонального управления То, что значит больше, никогда не должно подчиняться тому, что значит меньше. ГЁТЕ Прошу вас уделить время и записать краткие ответы на два предлагаемых ниже вопроса. Ваши ответы понадобятся вам для работы с Навыком 3. Вопрос 1: Назовите что-то одно, что вы могли бы сделать (а в настоящее время не делаете) и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам в вашей личной жизни. Вопрос 2: Назовите что-то одно, что могло бы принести аналогичный результат в сфере вашего бизнеса или в профессиональной жизни. Мы вернемся к этим вопросам позже. А сейчас давайте посмотрим, какое место Навык 3 занимает в системе остальных навыков. Навык 3 является личным достижением, плодом практической реализации Навыков 1 и 2. Навык 1 гласит: "Вы – творец. Вы за все в ответе". Он основан на четырех уникальных свойствах человека – воображении, совести, независимой воле и, особенно, на самосознании. Он дает нам возможность заявлять: "Программа, которую я с детства получал с помощью своего социального зеркала, никуда не годится. Мне не нравится этот неэффективный сценарий. Я способен измениться". Навык 2 представляет собой первое – или мысленное – творение. Он основан на воображении – способности предвидеть, представлять возможное, создавать в уме то, что в данный момент невозможно увидеть глазами, а также на совести – способности определить свою индивидуальность и те личные, моральные и этические нормы, опираясь на которые, мы сможем достичь наиболее полной самореализации. Этот навык обеспечивает надежный контакт с нашими основными парадигмами и ценностями и видение того, кем мы можем стать. Навык 3 в таком случае является вторым, физическим творением. Это реализация, осуществление, естественное следствие Навыков 1 и 2. Это тренировка независимой воли с целью стать человеком, в основе характера которого лежат принципы. Это постоянное, день за днем, минута за минутой, воплощение этого намерения. Навыки 1 и 2 являются совершенно необходимым предварительным условием развития Навыка 3 Вы не можете стать ориентированным на принципы, прежде не поняв и не развив своей личной проактивности. Вы не можете стать ориентированным на принципы, прежде не определив свои парадигмы и не поняв, как их можно сдвигать и выстраивать в соответствии с принципами Вы не можете стать ориентированным на принципы, не представляя себе и не концентрируясь на том уникальном вкладе в жизнь, который только вам суждено внести. Но при наличии таких основ вы можете стать ориентированным на принципы, минута за минутой, день за днем живя в соответствии с Навыком 3, – практикуя эффективное самоуправление. Помните, что управление явным образом отличается от лидерства. Лидерство – это прежде всего энергичная деятельность правого полушария мозга. Оно сродни искусству и основано на философии Когда вы имеете дело с персональным лидерством, вы должны задавать себе основные, главные вопросы бытия Но когда вы уже разобрались с этими вопросами и ответили на них, тогда вы должны эффективно управлять самими собой, чтобы построить свою жизнь в соответствии с вашими ответами. Способность хорошо управлять бессмысленна, если вы попали "не в те джунгли". Но если вы "в тех джунглях", тогда другое дело. По сути говоря, способность хорошо управлять определяет качество и даже само существование второго творения. Управление – это расчленение, анализ, определение последовательности действий, конкретная реализация. Это – привязанный ко времени аспект эффективного самоуправления, относящийся к левому полушарию мозга. Мой собственный девиз персональной эффективности таков: "Управляй слева, лидируй справа". |