Адаптация персонала как ключевой аспект работы по управлению пер. Адаптация персонала как ключевой аспект работы по управлению персоналом на примере нпф Микран

Название	Адаптация персонала как ключевой аспект работы по управлению персоналом на примере нпф Микран
Дата	29.05.2022
Размер	0.92 Mb.
Формат файла
Имя файла	Адаптация персонала как ключевой аспект работы по управлению пер.doc
Тип	Реферат #554751
страница	3 из 6

1 2 3 4 5 6

1.3. Методы управления адаптацией персонала и показатели эффективности

Задачей данного параграфа является исследование основных методов управления адаптацией персонала и описания показатели эффективности управления данным процессом в современной организации.
Эффективное управление системой адаптации персонала заключается в создании условий для взаимодействия квалифицированных специалистов с новыми сотрудниками, использование современных методов адаптации персонала, индивидуальный подход к каждому новичку, разработку специализированной программы адаптации новых сотрудников [4].
Методы профессиональной адаптации персонала – это комплекс мероприятий, которые помогают сотрудникам стать, полноценной частью коллектива, избегая ошибок, тревожного состояния из-за новых обязанностей и непривычной среды в коллективе [10].
Методы управления адаптацией персонала заключены в организации семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя с новыми сотрудниками; проведении различных ролевых игр на сплочение коллектива; использовании метода постепенного усложнения выполняемых заданий новым работником; выполнением разовых общественных поручений для установления контактов

коллективом; подготовке замены при ротации кадров [25, с. 181]. Существует два вида методов адаптации:

экономические.

непроизводственные;

Экономические методы заключаются в материальном стимулировании работника и включают увеличение заработной платы, авансы, премии за достижения в работе и т.д. Поскольку для каждого работника именно материальная сторона трудоустройства является приоритетной, а социальные

этические цели имеют вторичный характер, экономические методы играют первостепенную роль и в значительной степени способствуют снижению текучести кадров.

Перечень непроизводственных методов адаптации несколько шире и включает в себя:

метод неформализованного сопровождения;

метод «корпоративный PR»;

командный тренинг;

инструктаж в подразделениях;

создание интернет-сайта;

наставничество.

Метод неформализованного сопровождения довольно трудоёмкий и требует большого количества времени, поскольку заключается в непосредственном сопровождении работника специалистом кадровой службы. Для того чтобы кадровый менеджер смог в приемлемые сроки познакомить нового сотрудника с коллегами, рабочим процессом, атмосферой и взаимоотношениями в коллективе и в компании в целом, при этом фиксируя и оценивая каждый пройденный сотрудником этап, он обязан качественно распланировать и организовать данную работу. В результате реализации данного метода новый сотрудник эффективно и качественно «вливается» в новый коллектив и новую для него среду профессиональной деятельности.
Использование метода «корпоративный PR» заключается в предварительной разработке на предприятии справочника по кадровым

отношениям. Он включает правила внутреннего распорядка, особенности общения в коллективе и т.д. Конкретные правила в справочнике зависят от деятельности организации и моделей поведения во время работы [2].
Достоинством данного метода является наличие установленного образца поведения, которому в полной мере может следовать новый сотрудник, тем самым избегая ошибок и конфликтных ситуаций.
Командный тренинг как метод профессиональной адаптации используется довольно редко.
Как правило, это ситуации, когда в организации уже существует сплоченный коллектив, члены которого недоброжелательно настроены по отношению к новому сотруднику, или же когда у коллектива появляется новый руководитель. Для организации тренинга необходим опытный тренер, который обязан объяснить участникам правила и проконсультировать их перед началом работы. В ходе проведения тренинга, каждый имеет право высказать свои личные претензии, обиды или субъективное мнение по отношению к новому сотруднику или руководителю. Тренинг проходит как деловая игра или как анализ конкретной ситуации, в этом случае он носит название кейс-метод.
Как результат реализации метода командного тренинга, в коллективе улучшаются межличностные отношения, коллеги учатся общаться друг с другом и с вновь принятыми сотрудниками, уважать чужое мнение.
Метод инструктажа в подразделениях заключается в доведении информации новому сотруднику об основных требованиях, принятых в каждом структурном подразделении предприятия: отделе, службе, бюро. Поскольку в каждом из указанных подразделений имеется свой свод правил, требований и сложившихся моделей поведения персонала, существует необходимость в ознакомлении с ними новых сотрудников при помощи прохождения первичного инструктажа. Данный инструктаж должен проводиться в доступной форме, поскольку недостаточное понимание

функциональных требований может привести к значительным ошибкам в работе и потерям рабочего времени.
Хорошо зарекомендовавшим себя инструментом и методом адаптации является создание интернет-сайта компании, на котором можно разместить информацию о предприятии для потенциальных клиентов, основные требования к работе персонала, правила заполнения документов, свободные вакансии и многую другую информацию.
Большой популярностью в профессиональной среде заслуженно пользуется метод наставничества, ввиду наименьших трудозатрат работодателя и упрочнения связей внутри коллектива. Метод заключается в том, что нового сотрудника инструктируют, организовывают его работу и оценивают способности непосредственно его коллеги, члены организации, как правило, наиболее опытные и уважаемые.
Наставничество является одним из наиболее эффективных методов адаптации. Наставник руководит действиями нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!».
Наставничество учит по личному примеру, практической передаче профессиональных и других навыков и знаний от «старшего» к «младшему», от более опытного сотрудника к менее опытному [5].
Три основные области, в которых должен быть компетентен наставник:

Знание. Необходимо четко понимать, какие навыки и знания необходимы сотрудникам для эффективной работы.

Навыки коммуникации. Наставник должен быть в состоянии передать свои знания и навыки в четкой и ясной форме. Для этого были разработаны определенные методы, такие как методы активного слушания,

интервьюирования, разъяснения взглядов сотрудника.

Планирование. Системный подход к наставничеству достигает больших результатов, чем случайные усилия в этом направлении [5].

Функции наставника могут выполнять:

Непосредственный «босс» новичка. Этот очень экономичный способ адаптации новых сотрудников особенно распространен в малых и средних компаниях. Основным недостатком является то, что информация предоставляется в случайном порядке или носит формальный характер (в конце концов, менеджер загружается текущей работой). Поэтому наставничество чаще всего сводится к фразе: «Прочтите информацию о компании в брошюре», «Мы это приняли» и так далее.

Персонал обслуживающего персонала. В крупных корпорациях,

помимо непосредственного руководителя, роль наставника может выполнять менеджер по персоналу, который регулярно проводит встречи с новичком.
Этот метод наиболее эффективен. Помимо профессиональной информации, работник получает дополнительное внимание и, следовательно, подтверждение своей значимости для компании.

Коллега новичка. Этот вариант нежелателен, так как он создает иерархическую путаницу (наставник начинает проявлять себя как босс, хотя он может находиться на одном и том же официальном уровне). Однако в небольших компаниях с демократической формой управления и владением неформальным стилем общения такой вариант возможен (с контролем), но только в качестве эксперимента.

Наставник должен знать сильные и слабые стороны своего подопечного. Поэтому настало время «диагностировать» их, например, чтобы проверить свои базовые знания, которые важны для этой работы. Если такой тест уже проводился при приеме на работу, достаточно ознакомиться с его результатами.
Процесс наставничества будет эффективным, когда все стороны (компания, наставник, молодой специалист) заинтересованы в этом, преследуя одну общую цель – повысить эффективность всей компании, увидеть ценность совместной работы в процессе наставничества.
Таким образом, организация, представленная специалистами, коллегами и вышестоящим руководителем, должна поддерживать развитие новой

управленческой роли путем планирования индивидуального обучения, развития, предоставления необходимых данных и информации, а также морального поощрения [44].
Показателями успешной работы наставника является:
– успешное прохождение молодым специалистом испытательного срока
(если он устанавливается);
– полное освоение служебных функций молодым специалистом;
– отсутствие обоснованных жалоб и заявлений со стороны граждан и организаций к служебной деятельности и служебному поведению молодого специалиста;
– отсутствие нарушений со стороны молодого специалиста требований должностного регламента, служебного распорядка исполни, Кодекса этики;
– соблюдение молодым специалистом сроков выполнения поручений;
– положительный отзыв молодым специалистом о работе наставника.
По мере осуществления адаптационных мероприятий оценивается степень удовлетворенности нового сотрудника, которая включает показатели:

удовлетворенность сотрудника работой в данной организации;

удовлетворенность организации данным сотрудником.

Метод позволяет полноценно оценить соответствие способностей нового сотрудника организационным требованиям [42].
Один из ключевых методов управления адаптацией персонала для любой организации – программа адаптации сотрудника (она также может
называться дневником нового сотрудника, планом адаптации, адаптационным листом). Программа адаптации формируется менеджером по персоналу и обговаривается с линейным руководителем. Структура программы адаптации включает в себя следующие элементы:

задачи сотрудника на испытательный срок;

запланированные адаптационные мероприятия;

контроль выполнения [12].

Обычно основными направлениями программы адаптации являются:
введение в организацию, потом введение в подразделение и введение в
должность.
Первое направление – это введение в организацию. Представляет собой длительный процесс, который занимает 1-2 первых месяца работы. Это процедура помогает усвоить принятые нормы и правила, обеспечить сотрудников необходимой информацией. От процесса введения в организацию зависит усвоение ценностей, установок организации.
Процесс введения в организацию способствует положительному отношению работников к новому месту работы, пониманию принципов функционирования организации, прояснению требований и ожиданий со стороны организации.
Большинство организаций выпускают буклеты со сведениями об организации.
Вторым направлением выступает введение в подразделение.
Ответственность за это направление несет руководитель.
Руководитель знакомит нового сотрудника с подразделение, и ведет разговор с ним в виде руководителя и подчиненного. Особенность разговора заключается в необходимости создания комфортных условий, чтобы новый сотрудник не боялся задавать возникающие вопросы.
Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, руководитель может услышать мнение от нового сотрудника о его впечатлениях.
Последнее направление – введение в должность. Непосредственный руководитель взаимодействует с новичком после руководителя подразделения. Непосредственный руководитель знакомит новичка с новой работой и его основными функциональными обязанностями, раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и значение его работы в общем успехе подразделении и организации в целом.

Также он должен учитывать, что на процесс адаптации, влияют различные факторы, такие как недостаток полученной информации, неуверенность и страх. В связи с этим руководитель должен принять меры для решения данных трудностей.
Правильный подход к новому сотруднику и правильно спланированная программа адаптации способствуют развитию сотрудника.
Процесс адаптации нового работника является индивидуальным, как со стороны его личных качеств, так и работы. Следует создавать программы адаптации для каждого сотрудника.

большинстве случаев общая программа адаптации предполагает ряд лекций, экскурсий, практикумов. После того, как пройдена общая программа,

проводится специализированная программа адаптации, которая содержит ряд специальных бесед с сотрудниками подразделения и руководством, в которое пришел новый работник.
Эту программу используют как для первичной, так и для вторичной адаптации. Различие только заключается в том, что для адаптации молодых сотрудников, не имеющих опыта работы, в программу необходимо добавить обучение.
Также следует учитывать сотрудников старшего возраста, которым необходимо переобучение, женщин, которые вышли на работу после отпуска по уходу за детьми, и инвалидов; сотрудников, которые вернулись после прохождения учебных курсов.
На данном этапе адаптация будет минимальной только тогда, когда работник будет иметь не только специальную подготовку, но и соответственный опыт работы в данном подразделении.
Но не следует забывать о том, что даже при этих условиях на предприятии могут быть непривычные для сотрудника варианты решения задач, с которыми он уже мог сталкиваться.

Под адаптацией здесь должно подразумеваться знакомство с
производственными особенностями предприятия, ее персоналом, корпоративной коммуникацией и правилами поведения.
На первом этапе желательно применять такие инструменты, как корпоративные документы, вводные тренинги и инструктажи. [4]
Второй этап адаптации является ориентация – ознакомление нового сотрудника с обязанностями и требованиями, предъявляемые к нему со стороны организации. Значительное внимание должно уделяться адаптации нового работника к условиям организации. К этой работе привлекаются все этой руководители.
Третий этап – это действенная адаптация. Этот этап состоит в самом приспособлении работника к своему новому статусу и обусловливается его включением в отношения с коллективом.
Проанализировав методы адаптации, можно сделать вывод о том, что из изученного перечня методов адаптации сотрудников в системе управления персоналом на предприятии следует выбирать те, которые учитывают особенности каждого отдельно взятого коллектива и способны обеспечить максимально эффективную профессиональную адаптацию сотрудников в конкретной организации. При этом существует возможность определить, насколько успешно прошел процесс адаптации сотрудника к новой для него профессиональной среде.
Методы адаптации сотрудников следует применять с учетом особенностей конкретной организации и профессиональной сферы её деятельности. Убедиться в эффективности применяемых методов адаптации позволит применение специально разработанных для этой цели показателей эффективности управления адаптацией персонала, которые рассмотрим далее.
Управленческое воздействие на ход процесса адаптации на всех его этапах играет первостепенную роль в эффективности данного процесса. В современных экономических условиях перед руководством российских и

зарубежных предприятий стоит задача совершенствования технологий адаптации персонала. Анализ эффективности адаптации поможет оценить данный процесс, а также своевременно внести в него необходимые корректировки.
Некачественную адаптацию можно рассматривать как второй по значимости фактор, влияющий на показатель текучести персонала в стадии адаптации. Как следствие, после внедрения системы адаптации персонала необходимо проводить ее оценку и анализ качества эффективности программ, разработанных для новых сотрудников.

настоящее время в практике управления персоналом для оценки эффективности адаптации используется ряд ключевых показателей, которые можно разделить на количественные и качественные [4].

К количественным показателям мы можем отнести:

уровень затрат работодателя на адаптацию нового сотрудника, включая учет его профиля деятельности (тренинги, обучающие курсы, необходимый печатный материал и пр.);

стоимость рабочего времени сотрудников, несущих ответственность за адаптацию (например, менеджера hr-отдела, непосредственного наставника);

затраты на подготовку наставников (мероприятия, направленные на повышение их профессионального уровня, разработка и создание узкопрофильных программ подготовки новых сотрудников);

процент сотрудников, которые выполняют функции куратора или наставника-мультипликатора дополнительно;

процент сотрудников, которые были приняты в организацию и успешно прошли испытательный срок;

процент сотрудников, которые после прохождения адаптационного периода проработали на предприятии не менее года.

Оптимальным считается показатель, при котором расходы на адаптацию нового сотрудника в организации сопоставимы с инвестициями,

затраченными на его привлечение, в соотношении 3:1 (соотношение затрат на поиск и затрат на адаптацию).
Помимо количественных показателей при анализе эффективности адаптации персонала учитывают также качественные:

удовлетворенность трудом;

удовлетворенность рабочим местом;

согласие с ценностями и корпоративной культурой организации;

удовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе [29].

Н.В. Володина в своих работах выделила три области оценки эффективности адаптации: систему адаптации в целом; процесс адаптации конкретного сотрудника; конкретный адаптационный инструмент или мероприятия. Были обоснованы следующие показатели:

Стоимость адаптации одного сотрудника. Данный показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, которые вовлечены в адаптационный процесс, и включает время, которое было потрачено наставником, непосредственным руководителем, а также стоимость раздаточных и других материалов.

Стоимость подготовки наставника. В данный показатель входит размер инвестиций, которые были внедрены для развития профессиональных компетенций наставника, а также потрачены на разработку обучающих мероприятий.

Количество должностей, охваченных системой адаптации. Здесь поможет матрица адаптации, позволяющая установить, какие действия и в отношении какой категории работников применяются, а также составить план на следующий период.

Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессии) зависит от количества работников в подразделении и количества новичков в нем. Данный показатель определяет служба персонала.

Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок,

по отношению к общему числу принятых сотрудников.

Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам. Данный показатель обратный предыдущему. Чтобы система адаптационных процессов была продуктивной,

надо для разной категории сотрудников применять свой набор адаптационных инструментов. Поэтому для начала следует понять, на каком уровне подготовленности находится новичок, от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий [11].
Методы анализа эффективности адаптации персонала, используемые сегодня в российских организациях, преимущественно относятся к оценочным, то есть выбранные параметры сопоставляются с их нормативными значениями.
Все методы, применяемые в процессе анализа эффективности адаптации персонала можно разделить на три группы. Они представлены на рис. 3.

Рисунок 3 – Методы анализа эффективности адаптации персонала

Для создания эффективной программы адаптации новых сотрудников организациям рекомендуется применять на практике совокупность перечисленных выше методов.
Наиболее популярные в российских компаниях методы оценки адаптации:

интервью, которое проводится в определенный период (через один, два

три месяца работы);

анкетирование после завершения адаптационного периода;

«пульс» – опрос сотрудников, которые работают в организации не более года. Это корпоративное исследование, ограниченное узкой тематикой,

которое включает в себя небольшое количество вопросов и адресовано конкретной группе работников;

включение вопросов об адаптационных мероприятиях в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности [29].

Таким образом, правильно сформированная система адаптации, может помочь избежать разного рода проблем, минимизировать издержки организации, выстроить эффективную кадровую политику, а так же оптимизировать затраты на человеческие ресурсы, снизить текучесть кадров, повысить трудовую и производственную дисциплины и обеспечить стабильность работы организации.
Далее, интегрируя теоретическую информацию, перейдем к проектированию практической деятельности на примере организации АО «НПФ «Микран».

2. ОРГАНИЗАЦИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА

1 2 3 4 5 6