отчет по управленческой практике. отчет практика управленческая (1). Академия управления при президенте республики беларусь институт управленческих кадров

• Название: Академия управления при президенте республики беларусь институт управленческих кадров
• Анкор: отчет по управленческой практике
• Дата: 05.12.2021
• Размер: 227.47 Kb.
• Имя файла: отчет практика управленческая (1).doc
• Тип: Отчет; #291740
• страница: 6 из 6

1.6 Система планирования на предприятии

Процесс планирования в ООО «Белпромстройконтракт» включает несколько последовательных этапов конкретных управленческих действий, в том числе:

1. Определение целей предприятия.

2. Определение задач деятельности предприятия.

3. Составление планов выполнения работ по решению поставленных задач.

4. Разработку общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне, обеспечивающих координацию работ, направленных на достижение желаемого результата.

5. Разработку конкретных процедур и правил выполнения планов.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом предприятия (составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав предприятия.

3. Оперативные планы ОАО «Белпромстройконтракт»: общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

4. Помимо планов результатами процесса планирования на предприятии являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место предприятия в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика предприятия. В стратегический план входят глобальные программы предприятия.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели предприятия, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

В ООО «Белпромстройконтракт» планы составляются на каждую неделю. В конце каждой недели собирается собрание, которое утверждает план на следующую неделю.

На предприятии большое внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному.

Процесс планирования в ООО «Белпромстройконтракт» начинается с определения глобальных целей и миссии предприятия. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде предприятия, его конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. Таким образом, процесс планирования осуществляется на каждом этапе, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки.

2. ПУТИ СОКРАЩЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК ОБРАЩЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Основные цели предприятия

Современные темпы изменения и увеличения объема знаний являются настолько высокими, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству предприятий средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решений. Знание цели, которой организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие действия.

Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Устанавливая обоснованные и систематизированные плановые показатели, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает обеспечить единство общей цели и целей подразделений внутри организации. Сегодня стратегическое планирование становится, скорее, правилом, чем исключением в процессе жизнедеятельности фирм.

Стабилизация экономической ситуации в стране в конце 90-х – начале 2000-х, а также значительный рост рынка (и еще более значительные его перспективы), открыли широкие возможности перед производителями строительного оборудования. В связи с таким положением в рассматриваемой отрасли стратегическое планирование может стать тем действенным инструментом современного менеджмента, благодаря которому предприятия смогут подняться стабилизироваться и получить необходимый импульс для дальнейшего развития.

Специфика стратегического менеджмента в промышленности в конце 20-го начала 21-го веков обусловлена в первую очередь дроблением экономики и цепочек создания стоимости на большее число отдельных уровней, некоторые из которых являются более прибыльными, чем другие.

Поэтому цели предприятия должны быть заложены в стратегии организации, которая представляет собой детальный всесторонний комплексный план, основанный на тенденциях развития рынка и портфеле технологий (ключевые компетенции), который подразумевает реструктуризацию бизнеса (определение границ бизнеса, отделение стратегических сфер деятельности, задействованных в производстве, реструктуризация социальной сферы) и осуществление точечных инвестиций, и предназначен для достижения долгосрочных целей организации.

Комплекс целей ООО «Белпромстройконтракт» в долгосрочной перспективе в зависимости от области деятельности можно представить следующим образом:

1. Маркетинг:

– максимизация доли фирмы на рынке;

– максимизация объема сбыта;

– создание имиджа фирмы и т.д.

2. Производство:

– увеличение качества продукции;

– рост производительности труда;

– снижение затрат различных видов ресурсов и т.д.

3. Социальные цели:

– повышение мотивированности труда;

– достижение внутрифирменной идентификации и т.д.

4. Финансы:

– максимизация прибыли;

– максимизация валового дохода.

Как видно, были названы общие цели, которые являются актуальными для каждого предприятия. Если же исходить из портфеля бизнес-единиц ГК «Промстройконтракт», то основные цели и направления стратегии развития будут следующими (таблица 2.1).


Как видно из данных табл. 2., в отношении каждой стратегическая единицы бизнеса необходима своя стратегия, которая прежде всего определяется той ёмкостью рынка, стадией жизненного цикла товара, долей рынка и уровнем рентабельности.

2.2 Общая стратегия

Разработку стратегии мебельного предприятия следует начинать с внутреннего анализа. В первую очередь должна анализироваться структура финансовых потоков на предприятии, оценки текущих финансовых показателей, а именно объема продаж и прибыльности.

Следующим этапом, после анализа организационной и финансовой структуры бизнеса, является определение границ бизнеса. Под границами бизнеса понимается совокупность бизнес единиц.

Неотъемлемой частью бизнес единицы является наличие:

– бизнес стратегии (а значит и видения бизнеса, его целей);

– генерального менеджера, отвечающего за реализацию бизнес-стратегии.

Для мебельной промышленности РФ эта задача – одна из самых сложных в связи с большим масштабом и сильной локализацией производства. Грамотное формирование портфеля стратегических сфер деятельности СБЕ позволит менеджерам оценить вклад каждой СБЕ в общий результат деятельности и понять, какая бизнес-единица является основной стратегической составляющей; какая тяжелой ношей, тормозящей развитие организации, приносящей убытий в текущий момент времени, или приведет к ним в будущем.

Опыт показывает, что на существующих предприятиях мебельного производсва определение границ бизнеса приводит к возможности отделения в краткосрочном периоде не более 10–15% бизнеса, как по обороту, так и объему собственных средств. То есть не удается исключить значительную локализацию производства в западном понимании (обработка-сборка-окраска). Этот факт обусловлен значительным износом основных фондов, что усложняет их реализацию или модернизацию; относительно низкой себестоимость производства узлов и комплектующих по сравнению с альтернативными поставщиками, существенным уровнем синергии между подразделениями одного бизнес-дивизиона .

Важным элементом при формировании стратегических целей является определение конкурентной позиции компании в отрасли. Причем для крупномасштабных предприятий, которыми являются предприятия мебельной промышленности, определение конкурентной позиции необходимо проводить отдельно для каждой СБЕ. И результаты этого анализа, в свою очередь, могут послужить очередным стимулом для изменения стратегических приоритетов одной или нескольких СБЕ.

Немаловажным аспектом организации работы по реализации мероприятий стратегического развития предприятия является стимулирование и повышение заинтересованности работников, занятых в процессе выполнения заданий. Неисполнение заданий или, наоборот, успешная реализация заданий и проектов должны отражаться на премиальном вознаграждении. При расчете последнего предлагается принимать в расчет исключительно прибыль, полученную по результатам выполнения. Факторами, оказывающими наибольшее внимание на эффективное премирование работников на мебельном предприятии, и, соответственно, на повышение мотивации, являются:

– прозрачная и не громоздкая управленческая структура;

– участие оперативных менеджеров, как в разработке, так и в реализации проекта, и премирование по результатам реализации проекта в целом (в основном по факту получения прибыли).

С целью разработки и реализации стратегии развития в составе предлагается создавать отдельную службу (например, отдел по стратегическому развитию). Деятельность службы по стратегическому развитию целесообразно разделить на два ключевых направления:

– разработка общей концепции развития предприятия: стратегия предприятия и его бизнес единиц (стратегический маркетинг);

– детализация общей концепции развития, формирование инвестиционного портфеля, разработка бизнес-планов проектов и дальнейшая их реализация (управление инвестициями).

Для эффективной деятельности службы по стратегическому развитию, как принятие ключевых решений, так и их реализация должны осуществляться совместно с группой менеджеров высшего и среднего звена.

Разработанная методика формирования стратегии развития на предприятиях мебельного производства состоит из следующих основных ступеней:

1. Первоначальный анализ бизнеса.

2. Формирование границ бизнеса (стратегическая сегментация и определение границ).

3. Определение конкурентной позиции в отрасли.

4. Определение технологий и ключевых компетенций.

5. Выбор магистральных целей развития, формулирование стратегии бизнеса и бизнес единиц.

6. Формирование инвестиционного портфеля.

7. Формулирование конкретных заданий (проектов) подразделениям предприятия (департаменты, отделы, управления) и определение плана-графика исполнения.

Таким образом, следуя приведенной логике возможна успешная разработка стратегии для группы компаний в целом и каждой СБЕ в отдельности. При этом в процесс стратегического планирования должны быть вовлечены менеджеры как высшего, так и среднего звена.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в результате прохождения экономической практики на ООО «Белпромстройконтракт» был создан аналитический материал, раскрывающий направления и результативность деятельности исследуемого объекта, изучены особенности функционирования организации, дана оценка и предложения по повышению эффективности ее деятельности.

На основе данных статистической, бухгалтерской, оперативной отчетности и других материалов и изучения методических рекомендаций, нормативных и инструктивных материалов произведен анализ и оценка результатов хозяйственной и финансовой деятельности исследуемого объекта.

В процессе выполнения работы по анализу эффективности функционирования ООО «Белпромстройконтракт» осуществлены следующие действия:

- изучен материал, характеризующий структуру предприятия, оказываемые услуги, правовую форму и прочие данные;

- исследованная структура и принципы управления, распределения функциональных обязанностей между сотрудниками структурными подразделениями;

- произведен анализ экономических результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- осуществлена оценка использования трудовых, финансовых и материальных ресурсов;

- изучены особенности организации производства и труда;

- выполнено индивидуальное задание, по оценке перспективных направлений сокращения издержек обращения ООО «Белпромстройконтракт».

Результатом исследовательской работы стали рекомендации, сформулированные на основании выявленных особенностей функционирования ООО «Белпромстройконтракт».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 
   Русак, Е. С. Экономика организации (предприятия промышленности): пособие для студентов учреждений высшего образования специальности первой ступени высшего образования 1-26 01 03 "Государственное управление и экономика" / Е. С. Русак, Н. Н. Морозова. - Минск : Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2018. - 468 с
   

2. Алексеенко, Н.А. Экономика промышленного предприятия: учеб пособие / Н.А. Алексеенко, И.Н Гурова. – 2-е изд., доп. и перераб. – Минск: Изд-во Гревцова, 2011. – 264 с.

3. Бабук, И.М. Экономика предприятия: учеб. пособие для студентов технических специальностей / И.М. Бабук. – Минск: «ИВЦ Минфина», 2010. – 327 с.

4. Бизнес-план ОАО «Белпомстройконтракт» на 2019 г. – 44 с.

5. Бухгалтерские балансы ООО «Белпромстройконтракт» на 31.12.2018-2019 гг.

6. Нехорошева, Л.Н. Экономика предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Нехорошева, Н.Б. Антонова, Л.В. Гринцевич [и др.]; под ред. д-ра экон. наук, проф. Л.Н. Нехорошевой. – Минск: БГЭУ, 2010. – 719 с.

7. Отчеты о прибылях и убытках ООО «Белпромстройконтракт» за 2018-2019 гг.

8. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. – Минск: ООО «Новое знание», 2010. – 704 с.

9. Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / В.И. Стражев [и др.]; под общ. ред. В.И. Стражева, Л.А. Богдановской. – 7-е изд., испр. – Минск: Выш. шк„ 2010. – 527 с.

10. Устав ООО «Белпромстройконтракт». – 15 с.