Трусь, психология управления. трусь психология управления. Александр Александрович Трусь Психология управления

• Название: Александр Александрович Трусь Психология управления
• Анкор: Трусь, психология управления
• Дата: 03.04.2022
• Размер: 2.12 Mb.
• Имя файла: трусь психология управления.doc
• Тип: Руководство; #437849
• страница: 14 из 28

3.4. Психологические аспекты деятельности руководителя в условиях кризиса в организации

В настоящее время состояние организационной стабильности является условным понятием, и ни один руководитель не застрахован от того, что его предприятие не окажется вовлеченным в очередной кризис. Практически все руководители отмечают в своей управленческой практике преодоление кризисов различной природы.

Д.В. Степанов (2005) подчеркивает, что ни одна известная корпорация не может похвастаться развитием исключительно в благоприятных условиях. Хорошему управленцу должны быть известны приемы действий в кризисных ситуациях, и если фирма гибнет от неблагоприятной конъюнктуры, это означает лишь то, что в изменившихся условиях деятельности была избрана неверная стратегия.

Среди некоторых управленцев бытует представление, что кризис – это только крайне сложная ситуация, когда организация находится на грани распада. Но опыт показывает, что такие ситуации обычно – лишь производные, последствия каких-либо предыдущих событий либо действий самих руководителей. Поэтому более обоснованно будет воспринимать кризис по аналогии с заболеванием и включить в это понятие все, что мешает нормальному функционированию организации и представляет для нее потенциальную опасность.
Проблемы – это возможности в рабочей одежде.

Американский промышленник Г. Кайзер (1882–1967)

3.4.1. Кризисная типология

Специалисты в области антикризисного управления (А.Т. Зуб и Е.М. Панина, 2007) отмечают, что кризис может быть движущей силой для формирования серии изменений в различных областях организационной деятельности. Он может обеспечить мотивацию и побудить руководство организации осуществить необходимые перемены, которые только укрепят организацию. Печально, что некоторым организациям нужен кризис, чтобы подтолкнуть их к организационным инновациям, но именно это часто и происходит.

В соответствии с выводами современной когнитивной психологии происходящие события многозначны или нейтральны по своему наполнению. Каждый человек сам вкладывает в событие определенное содержание, соответствующее его позиции, отражающее его личностные особенности. Ценности, смыслы, установки, суждения – это фильтры человека, через которые проходит поступающая информация о конкретном событии, процессе или явлении. На выходе – определенные действия (или бездействие) человека в данной ситуации. Разное восприятие ситуации проявляется в различных действиях и приводит к двум различным результатам.

Кризис является данностью, с которой сталкивается каждый руководитель в своей управленческой деятельности. От того, увидит ли он возможности, предоставляемые ему кризисной ситуацией, и как, увидев, использует их в интересах возглавляемого им предприятия, зависит дальнейшее развитие организации и успешность всего дела. Классик менеджмента П. Друкер обращает особое внимание руководителя именно на использование возможностей: «Задачей руководителя является переломить ход событий коренным образом – сфокусировать бизнес на возможностях, а не на проблемах, возродить лидерство и противостоять тенденции к скатыванию на посредственную позицию, заменить инерцию новым направлением движения».

Устойчивость организации – обязательное условие ее эффективного функционирования в каждый конкретный момент времени. А для того чтобы это условие соблюдалось, при проведении любых организационных изменений необходимо иметь в виду их системный характер, отражающий системность организационной жизни. И поэтому хороший руководитель всегда действует только в рамках существующих законов организационной реальности, понимая, что его искусство подобно искусству человека на виндсерфинге: нужно поймать волну – и только тогда можно выписывать на ней фигуры высшего пилотажа. Но стоит лишь чуть-чуть развернуться к волне не под тем углом – и тебя тут же сомнет вся ее многотонная мощь.

Личностные особенности руководителя являются важным фактором организационной устойчивости и эффективности. Но не только они. На успешность деятельности управленца и возглавляемого им предприятия в условиях кризиса влияет понимание первым лицом особенностей кризисной ситуации, причин ее возникновения и возможных путей преодоления. Для повышения устойчивости предприятия к кризисным явлениям руководителю необходимо понять и принять следующую аксиому: кризисы становятся не случайным, а обычным явлением в организационной жизни. Признание этого положения меняет установки и взгляды руководителя, способного увидеть первые признаки приближения кризиса, услышать «слабые сигналы», которые подскажут ему: «что-то где-то не так». Чем раньше приступить к работе с кризисными явлениями и принять грамотные упреждающие действия, тем быстрее и с меньшими издержками организация выйдет из кризиса.

Кризисы в организации можно условно разделить на группы по трем основаниям: расположение источника кризиса, направленность воздействия кризиса и особенность его возникновения.

По расположению источника кризисы в организации делятся:

• на внутренние;

• внешние;

• смешанные.

Как показывает практика, потенциальным источником кризисного события, с которым сталкивается руководитель, может стать любой фактор, лежащий как внутри организации, так и находящийся за пределами ее границ и воздействующий на нее извне.

К внутренним источникам кризиса следует, прежде всего, отнести собственных сотрудников предприятия. Внутренний кризис не рождается спонтанно, ему всегда предшествуют определенная цепочка событий, в которые вовлечены люди, работающие в организации, и которых руководитель в силу своих управленческих особенностей либо большой загруженности может не замечать, а, замечая, не придавать им значения. В управленческой деятельности, в работе с людьми мелочей быть не может. Руководитель должен постоянно находиться в курсе событий, происходящих в организационной жизни, и предпринимать упреждающие действия с целью предотвращения кризисного события, связанного с деятельностью сотрудников (игнорирование распоряжений, забастовка и др.).
Пример из отечественной управленческой практики

Генеральный директор компании на торжественном собрании коллектива, посвященном ее пятилетнему юбилею, сказал много добрых теплых слов в адрес всех структурных подразделений. При этом он забыл отметить вклад бухгалтерии, которая была у него на хорошем счету: в своей оперативной управленческой деятельности, на текущих планерках, подведениях итогов и других групповых мероприятиях он всегда ставил бухгалтерию в пример другим организационным единицам. На следующий день после торжественных мероприятий сотрудницы бухгалтерии организовали забастовку. Обида на генерального директора, который при всем большом коллективе «не погладил» их, привела к кризисному событию в организации. Его рациональные доводы о том, «что вы лучшие, я всегда это отмечаю, и все сотрудники предприятия это знают», не воспринимались эмоционально реагирующими бухгалтерами. Первое лицо предприятия половину своего рабочего дня был вынужден уделить решению этого вопроса, чтобы нормализовать ситуацию.
Симпатии и антипатии, борьба за территорию (материально-вещную и психологическую), слухи, сплетни и другие социально-психологические феномены априори присутствуют там, где работают два и более человек. Постоянное общение с сотрудниками позволяет получить значимую обратную связь, чтобы, уловив малейшие негативные изменения, проанализировать возникшую ситуацию и принять соответствующее ей управленческое решение.
Чем здоровее отношения в фирме, тем реже болеют сотрудники.

«Закон Джонсона »
К внешним источникам кризисов в организации относится все, что находится за ее пределами: потребители продукта организации, деловые партнеры, «факторы неопределенности», органы власти, конкуренты и многое другое, имеющее какое-либо отношение к ее деятельности или потенциально способное иметь такое отношение. Руководитель исполняет роль «связующего звена» организации и внешней среды, обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации (проводит работу) с внешними организациями и лицами. Каждая организация живет и развивается в определенной среде. Среда всегда больше любой организации и сильнее ее. Резкие изменения среды могут привести к гибели организации. Управлять средой конкретная организация не может. Остается стремиться к тому, чтобы уметь ладить с отдельными объектами среды. Грамотный управленец в любой ситуации, работая с угрозами, которые среда несет организации, ориентируется, прежде всего, на выгоды, которые она предоставляет. Умение увидеть перспективы, разглядеть в кризисной ситуации, детерминированной внешними факторами, возможности для роста и развития предприятия является показателем его управленческого профессионализма. Находясь в одинаковых средовых условиях, разные предприятия, возглавляемые разными руководителями, добиваются различных результатов: от стагнации и гибели до роста и процветания.

Наиболее распространенным вариантом по критерию «расположение источника» является смешанный кризис , когда внешние воздействия, усиленные спонтанными либо организованными действиями сотрудников, создают сложную организационно-управленческую ситуацию, в которой одно и тоже событие может являться как причиной, так и следствием.

По направленности воздействия кризисы в организации могут быть:

• непосредственные;

• косвенные.

Кризис, связанный с введением в действие налогового документа, который серьезно меняет работу организации, относится к внешнему и косвенному. А вот действия конкурентов, направленные против этой организации, являются внешними и непосредственными.

По особенностям возникновения кризисы в организации подразделяются:

• на нормативные;

• событийные.

Событийные кризисы в организации детерминированы различными событиями, происходящими как внутри, так и за пределами ее границ.

Нормативные кризисы характерны для любого предприятия и связаны с ее ростом и развитием. Организация, подобно человеку, проходит в своем развитии ряд этапов, которые характеризуются общими признаками. Выделим четыре нормативных возрастных кризиса в организации.

3.4.2. Кризис первого года

Как показывает практика в отечественной деловой среде организация начинается, как правило, с родственников, друзей и знакомых. На процесс возникновения предприятия очень сильное влияние оказывает так называемый «общинный менталитет». Ни о каком профессионализме на данном этапе речи быть не может.

Характерными особенностями первого этапа становления организации являются:

• подход к набору персонала по принципу: «научиться можно всему, а довериться не каждому». Ключевая роль фактора надежности и доверия состоит в определении круга лиц, вовлекаемых в процесс совместной деятельности на основе личных связей;

• отсутствие анализа результатов работы. Все силы и внимание членов группы направлены на процесс деятельности;

• особенности мотивации персонала: сам процесс работы, который обещает большие перспективы; командный дух, сопричастность к общему делу, желание ради этого «выложиться полностью»; вера в успех, готовность рисковать, недюжинная работоспособность, смелость и предприимчивость.

Перечисленные особенности со временем порождают следующие организационно-управленческие проблемы:

• нечеткое разделение полномочий, отсутствие понятного статусного (должностного) позиционирования: «Какую должностную позицию я занимаю в организации?»;

• работа без четкого плана, действия наугад. Отсюда вытекает вопрос ответственности за результаты работы и сравнения своего вклада с вкладом других участников процесса;

• сильное влияние родственных отношений и дружеских связей;

• слабый контроль;

• не поставленная на предприятии система мотивации.

На этом этапе организация представляет собой модель «семейного типа», которая в данных условиях показывает свою эффективность. Но когда появляется первая устойчивая прибыль от работы, а численность сотрудников предприятия выходит за пределы нескольких десятков человек, данная модель управления себя изживает.
Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал.

Немецкий физик А. Эйнштейн (1879–1955)
Действия руководителя по выводу организации из кризиса первого года :

• регулярный анализ (мониторинг) рыночной ситуации, который позволит ответить на ряд важных вопросов: Кто наши клиенты? Кто покупает (будет покупать) наш товар или услуги? Кто наши конкуренты? Почему клиенты будут покупать у нас, а не у них? Насколько велик рынок? Какова тенденция его изменения? Какую цену готовы заплатить клиенты за нашу продукцию? На каком уровне мы собираемся (продолжаем) работать? Каковы размеры нашей организации в будущем? и др.;

• осуществление корректировки целей и задач организации по результатам проведенного анализа;

• создание новой либо оптимизация действующей структуры, уход от «семейной модели» построения организации. Переход на «иерархичную модель» (в классическом варианте – модель «закрытого» типа);

• переход от «артельного» управления к единоначалию, четкое функциональное разделение и распределение «зон ответственности» между сотрудниками.

Важную роль для преодоления кризиса первого года играет изменение позиционирования руководителя в системе как формальных, так и неформальных связей с сотрудниками, простраивание четких границ, функциональное разделение и делегирование полномочий. Основной упор в своей деятельности руководитель теперь должен делать на решение управленческих задач, все активнее осуществляя делегирование исполнительских задач своим подчиненным. После того как этап становления фирмы пройден, характер делегирования меняется. Если раньше руководитель делегировал полномочия на произведение определенных действий, ограниченных во времени, то теперь он делегирует права на осуществление деятельности, не имеющей временных ограничений.

Если руководитель осуществил грамотные действия для преодоления первого возрастного кризиса, организация переходит на качественно новый уровень и получает мощный импульс для дальнейшего поступательного развития, пока не перейдет в фазу следующего возрастного кризиса.

3.4.3. Кризис трех лет

В период от одного года до трех (в некоторых случаях – пяти лет) закладывается фундамент организации. Поэтому главная задача руководителя на данном этапе развития организации (этапе второго возрастного кризиса) – ее выживание и закрепление на рынке.

Проблемы, с которыми сталкивается руководитель в своей управленческой деятельности:

• трудности в поиске и закреплении за собой рыночной ниши;

• начало кризиса неплатежеспособности – постоянная нехватка оборотных средств – классическая ситуация для первых лет жизни организации;

• потеря (уход) части клиентов;

• синдром свехтрудоголизма у руководителя, который, как правило, является собственником предприятия, отсутствие у него свободного времени;

• руководители (учредители предприятия) начинают делить свою организацию, создавая новые направления;

• по-прежнему большая роль межличностных отношений;

• оставшаяся полифункциональность сотрудников, до конца не решен вопрос с проведением рабочих границ. Несмотря на то, что формально разграничение полномочий проведено, по-прежнему за одну и ту же функцию отвечают несколько человек;

• интриги, подсиживания, ревность старого персонала к новичкам, формирование феномена «незаменимости» как проявление психологических защит;

• отсутствие четкой системы мотивации.
Либо вы часть решения, либо вы часть проблемы.

Американский леворадикальный деятель Э. Кливер (1935–1998)
Действия руководителя по выводу организации из второго возрастного кризиса :

• периодическое (как правило, один раз в год) проведение сессии стратегического планирования;

• аудит персонала на предмет соответствия занимаемым должностям (например, методом ассессмента);

• создание службы персонала, внедрение системы профессионального психологического отбора сотрудников, смещение акцентов в принятии решения по кандидатуре с «доверия» на «профессионализм»;

• уход от «феномена незаменимости»;

• передача оперативного руководства наемным профессиональным управленцам;

• внедрение процедур сбора и систематизации информации о рынке;

• внедрение в организации системы документооборота;

• постановка процедур управления движением денежных средств, введение управленческого учета;

• стандартизация клиентской базы, внедрение процедур управления ею, убеждение клиентов в том, что организация чувствует себя уверенно и стремится устойчиво закрепиться на рынке;

• постановка системы контроля со стороны собственников, которые, являясь талантливыми предпринимателями, бизнесменами, как правило, не подготовлены к решению сугубо управленческих задач.

3.4.4. Кризис пяти лет

Основными проблемами третьего возрастного кризиса организации (кризис пяти лет) являются:

• дальнейшие попытки руководителя многие вопросы решать самому, стремление контролировать все финансовые и информационные потоки;

• неравномерное развитие структуры организации – стихийное размножение отделов и персонала;

• потеря первоначального вида информации на пути к исполнителю;

• слабое управление организационной структурой;

• частые и безрезультатные совещания;

• мелкие вопросы, требующие вмешательства акционеров (собственников);

• формирование у «ветеранов» «чувства недооцененности» их вклада в дело организации, осознание и актуализация собственной значимости;

• отсутствие понимания между менеджерами;

• отсутствие доверия в коллективе;

• увеличение расходов;

• «разрастание» сервисных подразделений;

• излишняя бюрократизация, приводящая к тому, что управленческие решения запаздывают в ответ на требования рынка;

• потеря инициативы сотрудников («Мы отрабатываем то, что записано в наших должностных обязанностях»);

• кризис компетентности старой управленческой команды.
Постоянная реорганизация – необходимое условие жизнеспособности организации.

Американский менеджер Р. Эш
Действия руководителя по выводу организации из третьего возрастного кризиса :

• разделение отношений собственности и управления;

• поиск и найм профессиональных управленцев – менеджеров, которым делегируются полномочия при переходе к профессиональному менеджменту;

• внедрение системного подхода к построению и управлению организацией, отладка бизнес-процессов в соответствии с потребностями текущей организационно-управленческой ситуации, внедрение системы «внутреннего клиентинга»;

• аудит организационно-управленческой структуры, осуществление четкого распределения прав и обязанностей сотрудников;

• перспективное бизнес-планирование (организация не может стоять на месте, должен быть простроен вектор ее дальнейшего движения), бизнес-план с реалистичными, а не оптимистичными сроками и стоимостными показателями – это ориентир, который должен быть у организации;

• совершенствование механизмов финансового учета и контроля;

• анализ деятельности конкурентов – необходимо не только собрать информацию о конкурентах, но и предвидеть их намерения, сопоставить с возможностями собственной компании и наличными ресурсами.

3.4.5. Кризис восьми лет

Проблемами четвертого возрастного кризиса организации (кризис восьми лет) являются:

• всеобщая успокоенность персонала («У нас и так все хорошо»);

• усталость и расслабленность сотрудников («Цель – закрепиться и удержаться на рынке – достигнута. Тогда зачем напрягаться?»);

• постепенная потеря конкурентных преимуществ;

• разрыв в знаниях между представителями старой команды и новыми управленцами.

Действия руководителя по выводу организации из четвертого возрастного кризиса :

• постепенная смена отдельных членов старой управленческой команды, не желающих «жить по-новому»;

• периодическое создание ситуации дискомфорта (назначение трудностей в том, чтобы помочь коллективу почувствовать мотивирующую силу дискомфорта). Задача руководителя – бодрить и тормошить персонал, не позволять возникновению застойных явлений (проведение мероприятий, направленных на сплочение команды, совершенствование механизмов принятия решений, постановка системы обучения персонала, построение самообучающейся организации);

• внутреннее обучение новых сотрудников;

• внутреннее обучение специалистов (менеджеров по продажам, мерчендайзеров, консультантов и т. п.);

• внешнее обучение руководителей среднего звена (тренинги, семинары, курсы, длительные программы);

• обучение топ-менеджеров компании (программы MBA, тренинги, участие в работе профессиональных клубов);

• формирование кадрового резерва.

Понимание руководителем природы нормативных кризисов, его способность разобраться в их симптоматике и принять грамотные упреждающие управленческие решения помогут провести организацию через возрастные рубежи, придать мощный импульс ее дальнейшему развитию. На эффективность работы руководителя с кризисными явлениями в организации большое значение оказывает его установка на кризисную ситуацию, вера в свои силы и способности сделать все возможное для ее предотвращения и минимизации негативных последствий.

Для тех руководителей, которые постоянно занимаются собственным развитием, а также обучением своих сотрудников, преодоление кризисных событий происходит с гораздо меньшими издержками, чем у руководителей, которые считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить кризис.