Трусь, психология управления. трусь психология управления. Александр Александрович Трусь Психология управления
 Скачать 2.12 Mb.
|
6.3. Психологические особенности оперативного планированияСледующая управленческая функция – оперативное планирование . Управленческая функция в основном связана с организацией руководителем собственной деятельности. Грамотно составленный план дает понимание направления движения и этапов, которые необходимо пройти на этом пути. План задает контрольные показатели, с которыми в последствии будет сравниваться полученный результат. Он является основанием для принятия управленческих решений, упорядочивает работу руководителя и его сотрудников, делает ее содержательной, наполняет смыслом. Любой умный человек может составить план победы в войне, если он не отвечает за осуществление этого плана. Британский премьер-министр У. Черчилль (1874–1965) По мнению А.В. Карпова (2000), функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления – организационную, и поэтому составляет суть управления в целом. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими другими подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три составных компонента: 1) индивидуальная деятельность руководителя по планированию; 2) деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию; 3) взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями и организация им деятельности этих подразделений. Планирование – процесс изложения дел на определенную временную перспективу (временной отрезок) на материальном носителе (бумажном, электронном). Результатом планирования является документ, который называется план. План позволяет: • зафиксировать все задачи, которые необходимо решить в течение дня (недели, месяца); ничего не упустить, не забыть; • правильно расставить приоритеты; • улучшить самоуправление; • в целом повысить эффективность деятельности. План – не закон и не панацея. Он может и должен корректироваться при изменении внутренних и внешних обстоятельств. Он не должен превращаться в формальный документ или «дамоклов меч» для сотрудников. Известный психолог С.И. Калинин отмечает, что в наиболее общем смысле планированием можно назвать любую интеллектуальную проектировочную деятельность, создающую схему будущей деятельности. План представляет собой объективацию предполагаемой последовательности действий, с наибольшей вероятностью ведущих к достижению поставленной цели. Простейший план – это логически упорядоченная последовательность действий, зафиксированная письменно и принимаемая как руководство к действию. Составление плана предполагает большую работу, а главное – совсем иное мышление и отношение к себе. План – это развернутая во времени программа действий, учитывающая возможные изменения среды и позволяющая достичь такого состояния организации, при котором реализуются нормативные требования и личные цели лидеров и персонала. Законом является не план, как было в советские годы, а контракт, определяющий профессиональные отношения между менеджерами и подразделениями, которыми они руководят. Меняется ситуация на рынке, изменяется сама организация как система, в жизни происходит множество неожиданных событий, и тогда план превращается в процесс планирования, который регламентируется контрактами. Под контрактом подразумевается документ, фиксирующий условия, при которых менеджеры обязуются обеспечить выполнение плана и оговаривают его изменения в тех случаях, когда он не отвечает новым средовым требованиям. Контрактирование отношений с менеджером должно осуществляться вместе с планированием его работы. Только в этом случае контракт получает содержание, а план является отправной точкой для организации системы управления. 6.3.1. Типология задач и специфика их планированияПосле того, как цель определена, руководитель проводит ее декомпозицию, т. е. разбивает на задачи. При планировании учитываются три типа задач: • «жесткие» – привязанные к конкретному временному промежутку (например, «переговоры с директором «Меркурия» 14.00–15.00); • «гибкие» – жестко не привязанные к конкретному времени (например, «забрать канцелярские товары в отделе логистики»). «Гибкие» не означают «не обязательные» и «не имеющие срока исполнения» – у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, к которому ее необходимо решить; • «бюджетируемые» – крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого срока исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени (например, «изучить анкеты кандидатов на должность специалиста по продажам – 1 ч»). Данная классификация позволяет оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Технологические и психологические аспекты оперативного планирования заключаются в следующем: 1) в свободном пространстве дня в ежедневнике (как правило, расположенном справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени); 2) выделите красным цветом две-три приоритетные задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них; 3) на сетке времени запланируйте «жесткие» задачи, привязанные к точному времени. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого временного ресурса, «забюджетируйте» это время; 4) время между «жесткими» задачами в ходе дня заполняйте начиная с выполнения «красных» задач; 5) оставьте в плане дня так называемое «воздушное пространство» или «зеленую зону», т. е. не пытайтесь расписать по времени все задачи, а также планировать жесткие задачи «стык в стык». Оптимально планировать 60 % рабочего дня под жесткие задачи, 40 % – резерв под гибкие и бюджетируемые. Благодаря этому повышается устойчивость плана к внешним помехам. Новая задача вписывается в «гибкий» список, где оценивается ее приоритетность и запускается выполнение. При написании «гибких» задач необходимо формулировать их в категориях получаемого результата, а не осуществляемого процесса («Поговорить с клиентом об оплате за товар». – > «Получить у клиента точную дату оплаты за товар»). Победа часто приходит не к тому, кто составил блестящий план, а к тому, кто сделал меньше ошибок. Президент Франции Шарль де Гэлль (1890–1970) При описании задач необходимо использовать сильные, действенные глаголы и четкую формулировку результата. 6.32. Техники решения «неприятных» задачВ работе руководителя встречается определенное количество так называемых «неприятных» задач, которые, несмотря на далеко не восторженное отношение к ним, необходимо решить. Грамотное включение в выполнение задачи, вызывающей не совсем приятные эмоции, является предпосылкой ее успешного выполнения. Как руководителю подвигнуть себя к выполнению этих задач? Как грамотно включиться в процесс решения непростого вопроса? Как настроить себя на взаимодействие с ситуацией так, чтобы потратить как можно меньше энергии и сил? Человек находит время для всего, чего он действительно хочет. Из книги Э. Макензи «14 000 фраз…» Рассмотрим следующие техники решения «неприятных» задач: • прием «Выгода , которую я могу получить из этого » Чем успешный человек отличается от обычного человека, от простого обывателя? Обычный человек (обыватель), попав в непростую ситуацию, задает себе вопрос: «Как мне выйти из этой ситуации?» Успешный человек, находясь в таком же положении, задается вопросом: «Что я из этого могу получить?» Даже в решении самого неинтересного вопроса, в работе со сложной ситуацией, в общении с неприятным человеком можно найти для себя «плюсы». Если мы не можем изменить ситуацию, то в наших силах изменить свое отношение к ней (скорректировать значение для себя); • прием «Якорь » Понятие «якорь» означает любую материальную привязку (слово, жест, движение, цвет, ритуал, запах, музыка), которая связана у нас с определенным эмоциональным состоянием. При необходимости настройки на задачу мы «включаем» нужный «якорь» – и вводим себя в соответствующее эмоциональное (ресурсное) состояние; • прием «швейцарский сыр » Данный прием предполагает выполнение задачи не в логическом порядке, а в произвольном, «выгрызая» из разных мест маленькие кусочки – несложные, приятные, удобные, простые для исполнения. Через некоторое время в «сыре» (выполняемой работе) образуется столько дырок, что «доесть» его (доделать оставшуюся часть работы) будет совсем несложно; • прием «Маленькая промежуточная радость » Решение задачи (выполнение работы) разбивается на несколько этапов, и за успешное прохождение каждого этапа вы назначаете себе небольшую награду – поощрение. «Маленькие радости» за каждый удачно сделанный шаг мотивируют лучше, чем осознание будущих долгосрочных результатов. Этот прием позволяет сделать более приятной самую сложную работу и выполнить ее в сжатые сроки. |