Трусь, психология управления. трусь психология управления. Александр Александрович Трусь Психология управления
 Скачать 2.12 Mb.
|
4.2. Ресурсы руководителяКак уже отмечалось, на эффективность управленческой деятельности оказывает влияние большое количество факторов, одним из которых являются навыки руководителя взаимодействовать с ресурсами. Многочисленные примеры менеджеров, находящихся в одной и той же организационно-управленческой или деловой ситуации и получающих при этом различные, порой, значительно отличающиеся, результаты, говорят о том, что значимость управленческих навыков работы с ресурсами невозможно переоценить. Следует подчеркнуть, что не ресурсы сами по себе, т. е. их наличие или отсутствие, рассматриваются в качестве факторов управленческого успеха, а именно умение руководителя взаимодействовать с ними – осуществлять их поиск, актуализацию, адаптацию и использование в своей профессиональной практике. Известные теоретики в области менеджмента М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури отмечают, что в общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. При этом под основными ресурсами, используемыми организацией, они понимают людей (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технологии и информацию. В словаре русского языка С.И. Ожегова (1987) представлены следующие определения категории «ресурс»: запасы, источники чего-нибудь; средство, к которому обращаются в необходимом случае. В справочнике практического психолога «Кризисная психология» находим, что под ресурсами обычно понимаются деньги, социальная поддержка (социальные взаимосвязи и взаимоотношения), социальные навыки и власть. Очень большое значение имеют социальные навыки. Они позволяют вступать в предпочитаемые отношения с другими людьми. К ресурсам личности различные авторы относят широкий спектр материальных и нематериальных компонентов – от физической привлекательности до психологических качеств, позволяющих эффективно действовать, добиваться профессионального успеха и справляться с жизненными трудностями. По классификации С. Хобфолла ресурсы включают: 1) материальные объекты (доход, дом, одежда) и нематериальные (желания, цели); 2) внешние (социальная поддержка, семья, друзья, работа, социальный статус) и внутренние, интраперсональные переменные (самоуважение, профессиональные умения, навыки, способности, интересы, достойные восхищения черты характера, оптимизм, самоконтроль, жизненные ценности, система верований и др.); 3) психические и физические состояния; 4) волевые, эмоциональные и энергетические характеристики, которые необходимы (прямо или косвенно) для преодоления трудных жизненных ситуаций или служат средствами достижения лично значимых целей. По мнению П. Друкера, в бизнесе существуют только два вида ключевых ресурсов: первый вид – знания, т. е. квалифицированные кадры в сферах управления, покупки, продажи и обслуживания покупателей, технического обслуживания товара, и второй вид – деньги. Условно ресурсы руководителя можно разделить на следующие группы: • временные – самый важный и единственный невосполнимый из всех доступных ему ресурсов; • властные – должностные полномочия или права единолично (самостоятельно, без постороннего влияния) принимать управленческие решения, обязательные для выполнения всеми подчиненными ему сотрудниками; • материально-вещные – финансы, оборудование, сырье, материалы и т. п., которыми он может самостоятельно распоряжаться, принимая и реализуя управленческие решения; • информационные; • людские – сотрудники, персонал; • психологические. Психологические ресурсы подразделяются на следующие виды: • внутренние, присущие самому руководителю, – качества личности (жизнестойксоть, стрессоустойчивость, саморегуляция, интернальность, счетность мышления, полихроничность, поисковая активность и др.), опыт преодоления различного рода сложных ситуаций, установки, взгляды, ценности, жизненные смыслы; • внешние, находящиеся вне личности руководителя, – ресурсы в социальных областях, к которым он может обращаться для «наращивания» своей психологической устойчивости, живучести, жизнестойкости, а также получения психологической поддержки, вдохновения, принятия и т. п. Такими областями могут быть семья, коллектив единомышленников, группы по интересам. Говоря о психоэнергетическом ресурсе человека, В.Л. Бакштанский и О.И. Жданов (2003) отмечают, что это не предмет унаследованной собственности, это процесс. Это то, что вы делаете, результат ваших мыслей и чувств. Ваш психоэнергетический ресурс – это функция вашей успешной жизни, активной жизненной позиции во всем, в том числе и по отношению к самому себе. Свой ресурс надо не просто беречь – им нужно управлять для достижения своей главной жизненной цели. Проникнуться идеей активного управления своим психоэнергетическим ресурсом – значит, обеспечить себе возможность выбора успешной жизни. В настоящее время в психологии в качестве значимого ресурса личности рассматривается социальная поддержка, необходимая человеку для преодоления негативного воздействия на него различных стрессогенных факторов. Социальная поддержка – это воспринимаемая человеком характеристика межличностных отношений, в которые он включен по роду своей деятельности, и которые ему доступны в настоящий момент. В отмеченных работах социальная поддержка рассматривается преимущественно как ресурс, повышающий стрессоустойчивость личности и позволяющий ей успешно преодолевать трудную ситуацию. Таким образом, к ресурсам руководителя относятся материальные и психологические конструкты, посредством, при помощи и при поддержке которых он добивается запланированных результатов, т. е. достигает поставленных организационно-управленческих и деловых целей. Как показывает опыт консультативной и тренинговой работы с руководителями различных управленческих уровней, область взаимодействия с ресурсами является для них актуальной и при этом достаточно сложной. Эта сложность обусловливается многими причинами, среди которых необходимо прежде всего отметить непонимание первичности управленческой функции целеполагания, неспособность провести оценку необходимых для работы ресурсов, стереотипность мышления при анализе источников их привлечения, а также последующее их нерациональное распределение и использование. Правила работы руководителя с ресурсами 1. Ресурсы вторичны по отношению к цели. Наличие четкой цели дает руководителю понимание того, какие ресурсы и в каком объеме необходимы для ее достижения. Грамотно сформулированная цель запускает действенный механизм: осмысления (просчитывания, калькуляции) необходимых ресурсов, их целенаправленного поиска, актуализации и привлечения, и затем – грамотного использования привлеченных ресурсов. Среда, в которой находится руководитель, предоставляет ресурсы не сами по себе, а под конкретную цель. Определив цель как образ желаемого результата, руководитель как бы настраивает свое управленческое сознание на поиск необходимых ресурсов: информация, касающаяся объекта вашей цели, начнет попадать в поле вашего зрения, и перед вами начнут раскрываться возможности, которые ведут вас к ее достижению. 2. Ресурсы есть всегда, но, как правило, их количество ограничено. В связи с этим руководителю нужно понимать, где находятся источники ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Один руководитель видит эти источники и может их результативно использовать, а другой – нет. Здесь важен креативный подход к поиску ресурсов, развитие у руководителя творческого мышления, направленного на изменение поисковой активности. Важным управленческим навыком является осуществление взаимозаменяемости ресурсов. 3. Руководитель должен грамотно распределять и использовать ресурсы. Один и тот же ресурс может быть направлен на решение различных задач. Умение пользоваться ресурсами и ответственность за получаемый результат лежит на том, кто этот инструмент «взял в управленческую руку», т. е. на руководителе. Даже имея все необходимые ресурсы, он, порой, не способен ими грамотно распорядиться. В отечественной управленческой практике, к сожалению, стало «доброй традицией» безответственное и нерациональное отношение к имеющимся ресурсам. Как отмечают теоретики менеджмента, в частности А.П. Прохоров (2002), у сложившейся системы управления нет потребности экономить ресурсы. Расточительство с лихвой компенсируется высокими мобилизационными возможностями. Рационально мыслящий русский управленец не тратит время и силы на экономию, он тратит их на привлечение дополнительных ресурсов. Отечественная история предоставляет большое количество примеров безответственного отношения к ресурсам, даже в тяжелые для страны периоды. 4. Руководитель, управляя ресурсами, должен осуществлять их концентрацию на приоритетных направлениях. Концентрация – значимый фактор получения предприятием максимально возможных результатов. Для повышения эффективности деятельности грамотный руководитель должен концентрировать свои усилия на тех товарах, услугах, покупателях, рынках, каналах сбыта, конечных пользователях, которые дадут наибольший экономический эффект. Оценка результативности работы с ресурсами должна производиться не по количеству выполнения более сложных операций, а по количеству действий, дающих больший эффект. Следуя П. Друкеру (2001), лучшие специалисты организации должны быть сосредоточены там, где находятся главные бизнес-возможности, на направлениях с наибольшей отдачей каждой единицы проделанных работ. 5. В своей управленческой деятельности руководитель должен учитывать феномен борьбы за ресурсы как составляющей конкурентных отношений на всех уровнях – от межличностного до глобального (рыночного). В связи с этим для профилактики и минимизации конфликтов внутри своей организации и создания равных возможностей для всех субъектов – сотрудников и структурных подразделений – ему необходимо грамотно организовать процесс управления распределением организационных ресурсов. 4.3. Семья как ресурс руководителяСемья является первой группой (коллективом, организацией), в котором человек получает разнообразный жизненный опыт. Это – выстраивание границ, разрешение различных (в том числе, сложных) ситуаций, нахождение компромисса. В семье мы получаем первую значимую для себя обратную связь – похвалу и порицание, психологическое «поглаживание», восторженные отзывы и укоризненные взгляды. На протяжении многих лет человек каждое утро держит путь из дома (из семьи) на работу (в свою вторую семью?), чтобы вечером вернуться обратно. Для того чтобы каждый из нас был адаптивен и гармоничен в социуме, этот процесс «ухода – возвращения» в идеале должен быть позитивным, положительно эмоционально окрашенным. Наверное, каждый сталкивался с распространенным пожеланием: «Желаю тебе, чтобы ты всегда с радостью шел на работу и в таком же настроении возвращался обратно домой». Является ли для отечественных наемных руководителей семья источников психологических ресурсов – понимания, помощи и поддержки? Разберемся в этом вопросе, опираясь на результаты проведенного исследования, в котором приняли участие 58 менеджеров базового управленческого уровня и среднего звена отечественных предприятий – начальники отделов, групп, управлений, департаментов и их заместители. В подчинении респондентов находятся сотрудники в количестве от 3 до 55 человек. Средний стаж работы участников на управленческой должности – два с половиной года. Для руководителей, принявших участие в исследовании, наиболее значимыми мотивами в профессиональной деятельности являются: карьерный рост, содержание работы и достижения в работе. Будучи амбициозными людьми, нацеленными на получение лично значимого результата, они, как правило, не считаются с затратами времени, отдавая работе его гораздо больше, чем «положено по КЗОТу». При этом они руководствуются не столько корпоративными интересами, сколько сугубо прагматическими соображениями. Они прекрасно понимают, что таким образом инвестируют в свое будущее – продвижение по служебной лестнице, занятие более высокой управленческой позиции, получение весомой записи в резюме. Нередко профессиональная деятельность этих руководителей в будние дни сочетается с учебой (повышением квалификации) в вечернее время и (или) в выходные. Не стоит пояснять, что при таком рабочем темпе временной отрыв от семьи – колоссальный. Как на это реагирует «вторая половина»? Исследование показало, что для супруги руководителя базового и среднего звена важным является материальный достаток – этот интерес практически у всех опрошенных находится на первом месте. Если глава семьи обеспечивает необходимый финансовый уровень и решение материальных вопросов, супруга с пониманием относится к такому временному дисбалансу. Другими словами, деньги во многом могут компенсировать длительное отсутствие главы семьи дома, его ранние уходы и поздние возвращения, связанные со стремлением к профессиональному и карьерному росту. А если нет? Как гласит народная мудрость, «денег много не бывает», а известный психолог А. Маслоу в своей мотивационной теории обращает внимание на то, что люди всегда хотят большего, и то, чего они хотят, зависит от того, что на данный момент они уже имеют. Чем больше неудовлетворенность семьи (в данном случае – жены) руководителя своим материальным положением, тем выше вероятность наступления конфликтных ситуаций, повод для которых искать не надо – он «лежит на поверхности». Понятно, что ни о каком понимании, помощи и поддержке в такой ситуации говорить не приходится. Недаром французский писатель Этьен Рэй называл семьей группу людей, которых соединяют узы крови и разъединяют денежные вопросы. Для того чтобы «тылы» руководителя были действительно надежными, необходим высокий уровень доверия между супругами, открытое обсуждение всех возникающих вопросов, способность посмотреть на ситуацию глазами своего партнера, способность уступить, понять, принять. Кто-то сказал, что за каждым мужчиной, достигшим профессионального успеха (в бизнесе, политике, науке…), стоит женщина, которая ему в этом активно помогала. Как обстоят дела с пониманием, поддержкой, партнерскими отношениями в семьях отечественных предпринимателей, которые одновременно являются руководителями своих предприятий? В сегменте малого и среднего бизнеса довольно распространенной является семейная модель, когда супруги (иногда с привлечением взрослых детей) заняты ведением делового проекта или одновременно нескольких проектов. Как показывает опыт работы с этими предпринимателями, такая модель в большинстве случаев является продуктивной. Предпосылками и факторами ее успешности выступают прежде всего доверие друг к другу, работа на самих себя (в своих семейных интересах). Помимо этого, важным моментом в деятельности «семейного» предприятия является четкое разделение границ – не функциональных (в этой модели «все занимаются всем» – это нормальное положение вещей), а психологических. Со временем, особенно если бизнес успешный, у некоторых членов семьи может возникнуть вопрос ценности собственного вклада в его результаты и соответственно запрос на признание своей значимости в этом проекте. В данной ситуации вопрос лежит в психологической плоскости. Здесь речь не идет об экономических – имущественных или финансовых притязаниях. Просто один из участников семейного бизнеса в силу личностных особенностей чувствует себя «недокормленным» вниманием со стороны другого, который формально является руководителем предприятия, «недоглаженным», «недохваленным». В таком случае об этом своем чувстве необходимо сказать открыто. В этой области «картинки» мужа и жены относительно системы рабочих взаимоотношений могут несколько отличаться. Возможно, супруг даже и не подозревает, что его вторая половина, как участник семейного бизнес-проекта, также как и их наемные сотрудники, нуждается в признании, позитивной обратной связи, эмоциональной подкормке. Нередки ситуации, когда семейный бизнес настолько увлекает супругов, занимая все их время, мысли и переживания, что под угрозу ставится само существование семьи. Стороны все больше воспринимаются друг другом как бизнес-партнеры, нежели супруги. В этом случае необходимо «вовремя остановиться и разойтись», т. е. произвести в бизнес-плоскости своего рода цивилизованный развод. В противном случае до семейного развода – один шаг. Когда семейное предприятие вырастает из малого бизнеса и переходит в «середняки», в нем открываются новые направления, на повестке дня встают очередные непростые вопросы взаимоотношений сторон. Как правило, эти вопросы касаются разделения зон ответственности и полномочий участников семейного бизнес-проекта. Все они оказываются перед очередным тестом на прочность, поведенческую гибкость, способность приходить к компромиссу. Какие существуют варианты развития этой ситуации, что возможно сделать для ее конструктивного решения? Во-первых, разделить бизнес-направления между участниками семейного проекта – закрепить за конкретным членом семьи определенный участок «под ключ». Во-вторых, если по ряду причин (технологических, финансовых и пр.) разделить направления невозможно, кто-то из членов семейного бизнеса должен отойти от дел, реализуя себя в других, новых, проектах, или уйти в наемные руководители на другое предприятие. Можно привести немало примеров, когда нездоровые амбиции отдельных членов семьи явились губительными для успешного, динамично развивающегося бизнеса. Как показывает опыт работы с предпринимателями и наемными руководителями различных организационно-управленческих уровней, при желании всегда можно найти разумный баланс между бизнесом (работой, карьерой) и счастливой семейной жизнью. Секреты успеха, обеспечивающие делового человека источниками неиссякаемых психологических ресурсов в семье, довольно просты и сложны одновременно. Ими являются искреннее желание сторон помочь друг другу, рассматривать достижения другого как свои собственные, способность уступать и стать на позицию своего партнера. Все эти составляющие нарабатываются с течением времени, при условии, что супруги способны смотреть не только друг на друга, но и в одном направлении. 4.4. Таймменеджмент по Эрику БернуБорьба за экономию и рациональное использование самого ценного из всех организационных ресурсов – времени в настоящий момент является для одних предприятий насущной необходимостью, для других модным увлечением их менеджмента, для третьих условием повышения эффективности работы в текущих экономических реалиях. В открытом и корпоративном форматах проводятся бесчисленные семинары и тренинги по этой тематике, на полки книжных магазинов каждый месяц попадает несколько переводных или отечественных книг и пособий, любое управленческое периодическое издание на своих страницах публикует различного рода рекомендации, в интернете можно ознакомиться с оригинальными методами, применяемыми руководителями в этом организационно-управленческом направлении. Основные подходы к повышению качества таймменеджмента лежат, как правило, в технологической, экономической и мотивационной областях. Предлагаю взглянуть на эту область, опираясь на коммуникативную теорию Эрика Берна , более известную как транзактный анализ. Ученый создал довольно простую и удобную «в употреблении», доступную пониманию людей (для которых психология не является областью профессиональной практики) концепцию. Она помогает в осознании игр, в которые люди играют на работе и за пределами офиса, особенностей их протекания (процессуальная составляющая) и того, что игроки при этом получают, чего они достигают (результирующая составляющая). Согласно теории Берна, наше «Я» имеет три состояния: «Р – родитель», «В – взрослый» и «Д – дитя», каждое из которых может определять наше поведение. Другими словами, внутри каждого из нас живут три начала – родительское, взрослое и детское. Это удобные для практического применения житейские понятия, за каждым из которых стоит накопленный психологией багаж теорий и экспериментальных данных. Два начала, родительское и детское, могут проявляться как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». Взрослое начало всегда позитивно. Рассмотрим их подробнее. На уровне конкретного человека триада «Р-В-Д» расшифровывается следующим образом: • Р – «Родитель» – источник социально-нормативной информации, содействующий преемственности поколений. Это состояние нашего «Я» включает в себя социальные установки, нормы и стереотипы поведения, усвоенные из внешних источников, преимущественно от родителей и других авторитетных лиц. Это могут быть: – совокупность полезных, проверенных временем норм, правил и руководств (со знаком «плюс»); – определенный набор предрассудков и предубеждений. В процессе общения «Р – позиция» может проявляться в менторских, «отеческих» высказываниях и критических замечаниях, а также в оказании покровительства, защиты, иногда – в протекционизме. Это всегда стремление человека занять позицию «над», «свыше», «сверху» по отношению к своему собеседнику. В этом состоянии человек постоянно дает советы, стремится всех оценивать, донимать нравоучениями, указаниями и наставлениями (со знаком «минус»); • В – «Взрослый» – основа реалистического поведения. Будучи ориентировано на сбор и анализ объективной информации, «В – состояние» организованно, активно, разумно и адаптивно. В этом состоянии человек действует, принимает взвешенные решения в результате объективной оценки ситуации. «Включение» этого состояния проявляется в серьезности, объективности, профессиональном, ответственном подходе к взаимодействию с другим человеком (другими людьми); • Д – «Дитя» – эмоционально-непосредственное начало в человеке. Оно включает в себя все чувства, эмоции, импульсы, переживания, естественно присущие ребенку: любознательность, открытость новому опыту, изобретательность, но также капризность и обидчивость. Человек в «Д – состоянии» некритичен к себе, может проявлять хвастовство и самонадеянность; «Д – позиция» – это, как правило, укоренившийся в структуре личности ранний детский опыт взаимодействия с окружающими, способы реагирования и установки, принятые по отношению к себе и другим. Внешне это состояние проявляется в таких формах: – как детское непосредственное отношение к миру – творческая увлеченность, наивность гения (со знаком «плюс»); – как архаичное детское поведение – упрямство, злость, обидчивость, легкомыслие (со знаком «минус»). В идеале у индивида должно быть равновесие всех трех эго-состояний. Это обеспечивает ему адаптивность в социуме, гибкость и успех во взаимодействии с другими людьми в различных профессиональных и житейских ситуациях. Человек может постоянно или ситуативно пребывать в каждом из этих эго-состояний. И тогда он чувствует, мыслит и действует в рамках этого преобладающего эго-состояния. Берн предложил довольно простую схему анализа актов общения двух и более людей – трансакций, в которых единицей общения является сообщение одного человека другому с ответной реакцией на него адресата. Так как в каждый конкретный момент взаимодействия человек может находиться только в одном из трех эго-состояний (как в светофоре – в единицу времени горит только один сигнал), так и в диалоге двух людей участвуют шесть начал – три с одной стороны и три с другой. Или, другими словами, в общение двух людей всегда включены шесть эго-состояний. И от того, какое состояние «включено» в конкретный момент общения, зависит его процесс и результат. Какое отношение эта психологическая теория имеет к важной управленческой области – таймменеджменту? Самое непосредственное! От того, в каких состояниях находятся участники общения, какие начала (Р, В или Д) они «включают» в процессе контакта, зависит качество использования ими рабочего (и не только) времени. Наиболее распространенным типом контакта является равноуровневый взаимодополняющий : один из собеседников посылает сообщение из одного из трех состояний в аналогичное состояние другого с последующей обратной связью адресата в исходное состояние отправителя. Таких равноуровневых типов контакта три. Тип контакта «Р – Р »: из состояния Родителя одной стороны сообщение направляется в состояние Родителя второй стороны с последующей аналогичной обратной реакцией. Такой тип характерен для различного рода отношенческих проявлений в деловом взаимодействии сторон: small talk («малый разговор) в начале переговоров, церемониал (обмен визитками, взаимное психологическое «поглаживание», комплименты). Здесь же – разговоры на отвлеченные темы, слухи, сплетни, оценочные суждения, болтовня в курилке и за чашкой чая и т. п. Обычно в таком формате происходит обсуждение на работе футбольных матчей, новой кофточки коллеги, изменений в погоде и т. д. Данный тип контакта не является продуктивным, так как «на выходе» не образуется никакого содержательного результата в виде идей, решенных вопросов и т. п. Можно сказать более жестко: «Р – Р»-контакт – это всего-навсего сотрясание воздуха. Наглядным примером такого взаимодействия может служить разговор в курилке Людмилы со своей коллегой Полиной в фильме «Москва слезам не верит»: Людмила (задумчиво). И чего это у генералов жены всегда такие?.. Вот из меня б генеральша получилась, очень даже ничего! Полина. Чтобы генеральшей стать, надо за лейтенанта замуж выходить. Да помотаться с ним по гарнизонам лет двадцать. По тайге всякой. По пустыням. Людмила. Ой, Полина, у тебя ж все по правилам! А в жизни еще и лотерея есть. Вот я всегда лотерейный билет покупаю. Полина (хитро смотрит на коллегу). Выиграла? Людмила (выпуская кольцо дыма изо рта). А то, как же!? Два раза по рублю (подходит к окну, машет генералу в след рукой, прикладывает ладонь к виску, с кислой миной, как бы имитируя жест отдания воинской чести. Полина с улыбкой смотрит на коллегу…). Убив время, Людмила и Полина возвращаются на свои рабочие места. Тип контакта «В – В»: из состояния Взрослого одной стороны сообщение посылается в состояние Взрослого второй стороны с последующим возвращением обратно. По такой модели строится профессиональное взаимодействие двух и более сторон, направленное на получение содержательного результата. Итогом такого типа контакта являются новые идеи, проекты, решенные вопросы и т. д. Как уже отмечалось, в основе состояния Взрослого – ответственный профессиональный подход к делу, уважительное отношение к мнению другого человека, партнерская, экспертная позиция. У нас нет денег, поэтому нам приходится думать. Английский физик 3. Резерфорд (1871–1937) о своей лаборатории Тип контакта «Д – Д»: из состояния Ребенка (Дитяти) одной стороны сообщение посылается в состояние Ребенка (Дитяти) второй стороны с последующим возвращением обратно. В организационной жизни такое взаимодействие чаще всего происходит на корпоративных мероприятиях (вечера отдыха, выезды на природу и т. п.) и направлено на получение удовольствия, позитивных эмоций, хорошего настроения. На уровне горизонтального взаимодействия внутри организации и при общении сотрудников с внешней средой должны использоваться все три типа равноуровневого контакта. Каждый из них уместен при определенных обстоятельствах, и сотрудники должны понимать, когда какое состояние включать, и, главное – с какой целью. В деловом взаимодействии помимо равноуровневого взаимодополняющего контакта «В – В» наиболее продуктивным является разноуровневый взаимодополняющий тип контакта «Р – В»: один из собеседников посылает сообщение из состояния Родителя во Взрослое состояние другого с последующей обратной связью из «В» в «Р». По такому типу должно преимущественно строиться взаимодействие: • руководителя и подчиненного; • покупателя и продавца; • гостя и официанта. В таком типе взаимодействия сторона, находящаяся в состоянии Родителя (руководитель, покупатель, гость), принимает решение на основании информации, предоставленной собеседником (подчиненным, продавцом, официантом) из его Взрослой профессиональной позиции. Здесь психологическая дистанция является наиболее значительной из всех возможных типов контакта, что способствует продуктивности во взаимодействии: «Ничего личного – только бизнес!» Иллюстрацией является ситуация общения главной героини фильма «Москва слезам не верит», директора производственного предприятия Екатерины Александровны со своими подчиненными: Диспетчерская – селекторное совещание с руководителями. Екатерина Александровна на своем рабочем месте в кабинете генерального директора. Ведущий селекторного совещания. Есть вопросы у заместителя Генерального директора. Заместитель Генерального директора. Нет. Ведущий селекторного совещания. У главного инженера? Главный инженер. Нет. Ведущий селекторного совещания. У директора? Екатерина Александровна. Да, есть. Вопрос к отделу сбыта. Почему вчера не выполнили план по отгрузке продукции? Начальник отдела сбыта. Не было цистерн. Екатерина Александровна. Транспортный цех, почему не дали цистерн? Начальник транспортного цеха. Потому что нет порожняка. Екатерина Александровна. Какие меры приняли, с кем решали вопрос? Начальник транспортного цеха. Да чего уж только не делали! Министру звонили! Екатерина Александровна. Сергей Степаныч, я вас прошу, лично займитесь этим вопросом. И сообщите мне завтра. А сегодня чтобы отгрузка шла с учетом вчерашних суток! Сергей Степанович. Хорошо! Ведущий селекторного совещания. Большое спасибо, товарищи. Диспетчерская закончена. Напоминаю, что в шестнадцать часов состоится собрание… Екатерина Александровна (отключает селектор и переключается на секретаря). Ирочка, сообщите, пожалуйста, всем, что в десять состоится совещание, как намечено, а в четырнадцать отменяется – у меня заседание комиссии в Моссовете. Этот сюжет показывает, как руководитель должен психологически грамотно организовывать взаимодействие в своей организации (в структурном подразделении) по моделям «В – В» и «Р – В» для получения максимального содержательного результата: все вопросы решаются четко, по-деловому, без проволочек, ухода в отношенческие дебри и поиски «крайнего». В этом небольшом сюжете обозначено большое количество положительных моментов, относящихся к области тайм-менеджмента руководителя: • селекторное совещание ведет не директор предприятия (как довольно часто бывает во многих организациях), а специально подготовленный для этого сотрудник (спикер, модератор), что позволяет первому лицу, не отвлекаясь на процедурные вопросы, отслеживать важные содержательные «мелочи» и детали; • ведущий «селектора» собирает обратную связь в конце совещания по принципу «снизу вверх» – первое лицо задает вопросы в последнюю очередь, что дает ему возможность получить подробную информацию и при этом не оказывать давления на руководителей управленческой вертикали своего предприятия; • все участники «селектора» находятся в содержательном пласте (модель «В – В»), ведущий путем соблюдения процедур совещания не позволяет им соскользнуть на отношенческий уровень (модель «Р – Р»); • генеральный директор ставит задачи конкретно, четко, назначает должностных лиц, ответственных за их выполнение (модель «Р – В»); • генеральный директор заблаговременно информирует участников групповых управленческих мероприятий (совещаний) об изменениях во времени их проведения, чтобы те могли оперативно внести коррективы в свои рабочие графики (модель «Р – В»). Какие типы взаимодействия (по Э. Берну) будут преобладающими в организации (в структурном подразделении), во многом зависит от руководителя. Он своим личным примером и требовательным подходом к делу формирует те психологические модели, которые в максимальной степени будут нацелены на получение содержательного бизнес-результата. Вопросы для самоконтроля1. Какие компоненты включает в себя качество «харди»? 2. Каковы механизмы формирования жизнестойкости руководителя? 3. Что такое «совладающее поведение»? 4. От каких факторов зависит «совладающее» поведение? 5. Чем обусловлены стили совладающего поведения? 6. Что понимается под ресурсами руководителя? 7. На какие группы можно условно разделить ресурсы руководителя? 8. Как можно раскрыть правила работы руководителя с ресурсами? 9. Каковы предпосылки того, чтобы семья являлась важным ресурсным источником руководителя и предпринимателя? 10. В чем вы видите психологические плюсы и минусы семейной модели бизнеса? 11. Какое психологическое содержание включают в себя состояния «Родитель», «Взрослый» и «Ребенок» (по Э. Берну)? 12. Охарактеризуйте три равноуровневых взаимодополняющих типа контакта. 13. Почему взаимодополняющие типы контактов «Р – В» и «В – В» являются наиболее эффективными в организационном взаимодействии? |